Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků
Jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4713. publikaci

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odborný recenzent:
Doc. Ing. Ota Němec, CSc.

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová
Sazba Jan Šístek
Počet stran 128
První vydání, Praha 2012

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-3955-7

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7810-5 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-7811-2 pro formát EPUB

O autorovi

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Vystudoval VŠE a psychologii řízení na FF UK. Působil jako šéfredaktor časopisu Ekonom, dlouhodobě se věnuje podnikovému poradenství v oblasti řízení, organizace a rozvoje lidských zdrojů.

Je ředitelem poradenské společnosti Consilium Group, Management Consultants, s.r.o., a autorem řady článků a knižních publikací zabývajících se řízením a vedením lidí.

Podílel se na založení České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů, působí jako docent na Právnické fakultě Univerzity Karlovy, jako garant kurzu MBA Řízení lidských zdrojů i jako lektor vzdělávacích akcí pro podnikovou a veřejnou sféru.

Úvodem

Máte odpovědnost za práci druhých? Pak jistě víte, že výkon pracovníků občas zaostává za očekáváním. Nejčastěji proto, že postupují jinak, než by podle představ nadřízeného (nebo dokonce podnikových pravidel) měli, že nejsou schopni pracovat samostatně (a čekají, až ke každé maličkosti dostanou podrobné instrukce) nebo že značnou část svého času věnují činnostem, které nepatří k jejich prioritám. Někdy však i proto, že nevěří, že jejich úkoly vykonat lze, nebo že na ně dokonce zapomínají. V některých případech může být zdrojem výkonových nedostatků i přílišná iniciativa pracovníků, například v situaci, kdy svému vedoucímu neoznámí, že narazili na problém, a řeší ho způsobem, na jehož nápravu může být v okamžiku, kdy to vedoucí zjistí, již pozdě.

Titíž zaměstnanci, kteří se (opakovaně) dopouští chyb, však svou práci často považují za dobrou, nebo dokonce „kreativní“. Mnohdy se domnívají, že pracují lépe než jejich kolegové, kritiku odmítají nebo z vlastních nedostatků obviňují své kolegy.

Nedostatkům v práci se nelze nikdy zcela vyhnout. Avšak lepší než řešit je následně, je snažit se jim předcházet – znát či rozpoznávat jejich možné příčiny a vědět, jak jim včas a účinně čelit. Důvody výkonových nedostatků, se kterými se vedoucí u svých podřízených potýká, nemusejí být navíc vždy (ani především) na straně zaměstnanců. Je velmi pravděpodobné, že jejich značná část leží na straně jeho samého.

Tato publikace věnovaná řízení výkonu pracovníků se zabývá tím, jak odstranit hlavní překážky bránící vyššímu výkonu zaměstnanců a jak předejít nedostatkům v jejich práci. Zabývá se nejčastějšími důvody, proč práce zaměstnanců (či její výsledky) neodpovídá požadavkům, které na ně organizace klade, typickými projevy, na jejichž základě lze tyto důvody rozpoznat, a nejdůležitějšími cestami, jak výkonovým nedostatkům předcházet.

Příčiny výkonových problémů i metody jejich odstranění, na které se zaměřuje, jsou společné pro všechna pracovní prostředí bez ohledu na povahu práce nebo úroveň řízení. Opatření ke zvýšení výkonu, která uvádí, jsou proto v možnostech i pravomocech naprosté většiny vedoucích. Důvod, proč občas nejsou využívána, bývá většinou prostý. Manažeři je pro jejich jednoduchost nedoceňují – příčiny výkonových problémů v práci hledají jinde.

Svým tématem je tato publikace určena manažerům, kteří chtějí zvýšit účinnost i úspěšnost svého řízení, studentům manažerských oborů, personalistům, kteří se zabývají vzděláváním a tréninkem osob ve vedoucích funkcích, auditorům, zaměřujícím se na odhalení slabých míst v řízení organizace, i všem dalším zájemcům o řízení lidí v organizacích.

1 Co je řízení výkonu

• Jak chápat výkon

• Čím se vyznačuje účinné řízení výkonu

• Rozbor příčin výkonových nedostatků

Tématem této knihy je řízení výkonu pracovníků, jejím konkrétním obsahem nástroje a metody umožňující tento výkon zvýšit. Důvod, proč se řízením výkonu zaměstnanců, jako jednotlivců i skupin, zabývat, není složitý. Podaří-li se výkon zaměstnanců na základě vhodných kroků zvýšit, lze s velkou pravděpodobností očekávat, že se zvýší i výkon organizace jako celku.

Řídit výkon pracovníků znamená jasně stanovit jejich úkoly a cíle a vytvářet podmínky (v širokém smyslu slova), ve kterých tyto úkoly splní tak, jak jejich vedoucí očekává. Pojetí „výkonu“ se pochopitelně může u různých druhů prací odlišovat. Obecně lze však výkon chápat buď jako výsledky, kterých mají zaměstnanci ve své práci dosáhnout, nebo jako chování (například v podobě předepsaných postupů či pravidel), které by měli dodržovat, případně jako určitou kombinaci obou požadavků.

Organizací, které výkon svých zaměstnanců neřídí, bychom asi příliš mnoho nenašli. Mimo jiné proto, že by dlouho nepřežily. Těch, které ho řídí nedostatečně nebo neefektivně, je však poměrně hodně. Dokládá to jednoduché pozorování. Máme-li možnost sledovat osoby vykonávající v rámci své organizace takřka jakoukoli práci, téměř vždy nás napadne, že by jejich výkon bylo možné (často i poměrně snadno) zlepšit. Například lepším zaškolením, jasnějším vysvětlením pracovních úkolů a jejich priorit, častějším nebo lépe prováděným hodnocením, včasnějším předáním informací, které ke své práci potřebují apod.

V čem se úspěšné a méně účinné řízení výkonu liší? Především v tom, zda na výkonové nedostatky pracovníků reagujeme až poté, kdy vznikly, nebo zda se jim snažíme předejít. Druhý, preventivní přístup je v naprosté většině případů efektivnější. Nejen proto, že zlepšuje celkové výsledky práce, ale i z toho důvodu, že vedoucího zbavuje často nepříjemné povinnosti svým spolupracovníkům nedostatky v jejich výkonu vytýkat. Ku prospěchu je pochopitelně i zaměstnancům, které zbavuje nepříjemných zážitků spojených s pracovními neúspěchy nebo výčitkami nadřízených.

Účinné řízení výkonu by mělo proto vždy začít rozborem možných příčin výkonových nedostatků či bariér, které vyššímu výkonu brání. Tedy otázkou, co může tyto nedostatky vyvolat a jak jejich výskytu včas předejít.

Odhalit příčiny výkonových problémů nemusí být vždy jednoduché. Jejich určení je proto často nesprávné, především tehdy, dospívají-li k němu vedoucí velmi rychle, bez hlubší analýzy. Opatření k vyššímu výkonu jsou však v tomto případě většinou neúčinná.

Příkladem může být situace, kdy manažer přičítá nízký prodejní výkon svých spolupracovníků jejich nedostatečné motivaci. Zaměstnancům proto jednou hrozí propuštěním a podruhé zvyšuje výkonovou složku jejich mzdy, obojí ve snaze jejich motivaci podpořit.

Pokud by si však se svými zaměstnanci lépe promluvil (nebo pokud by se mu skutečnou příčinu jejich nízkého výkonu neobávali sdělit), přišel by na to, že bariérou jejich výkonu není nedostatečná motivace, ale neschopnost zaujmout a přesvědčit nově jmenované manažery nákupu jejich klíčových zákazníků. Namísto snahy o zvýšení jejich motivace by se proto měl snažit je vyzbrojit takovými argumenty, které jejich partnery přesvědčí.

2 Příčiny výkonových problémů

• Výkonové problémy na straně zaměstnanců

• Nedostatky na straně vedoucích

• Dobrá a špatná zpráva pro vedoucí

Stanovení či rozpoznání možných příčin výkonových nedostatků je o to důležitější, že skutečné zdroje výkonových nedostatků nemusejí být vždy bezprostředně zřejmé. V důsledku toho mají vedoucí často sklon připisovat je jiným příčinám.

Konkrétních nedostatků v práci či překážek vyššího výkonu, které mohou v praxi vzniknout, je pochopitelně nepřeberná řada. Základní příčiny, proč výkon zaměstnanců zůstává za očekáváním, jsou však do značné míry podobné. Bez ohledu na povahu práce či zaměření organizace je lze rozdělit do dvou skupin.

První tvoří příčiny, které spočívají (převážně) na straně zaměstnanců, druhou příčiny na straně jejich vedoucích. Příčiny spadající do obou skupin se přitom mohou vyskytovat samostatně, ale i ve větším počtu najednou.

Příčiny na straně zaměstnanců

Hlavní příčiny výkonových problémů, které leží na straně pracovníků, tvoří jejich osobní limity či případné osobní problémy.

Osobní limity zaměstnanců jsou vážným problémem. Nejčastěji jde o situace, kdy nároky pracovních míst nebo úkolů jsou vyšší než schopnosti osob, které je vykonávají, a kdy tyto osoby nemají vlohy, nadání či motivaci, aby úspěšně zvládly trénink, jehož pomocí lze potřebné schopnosti získat.

V případě některých profesí mohou osobní limity souviset i s tím, že zaměstnancům v jejich práci brání nevhodné osobní rysy, pracovní postoje nebo nedostatečné osobní výkonové tempo. Příkladem může být sklon vyhledávat konflikty, nadměrně soupeřit nebo nespolupracovat s ostatními, ale i trvalá nespokojenost, pohodlnost nebo lenost. Do stejné skupiny většinou spadají i případy, kdy zaměstnancům schází pro výkon jejich práce odpovídající (vnitřní) motivace nebo kdy u nich nelze motivaci ke správnému a odpovědnému vykonávání úkolů vytvořit. O osobní limity se jedná z toho důvodu, že pokoušet se tyto povahové rysy změnit (či věřit, že časem samy odezní) většinou nemá smysl. Základní osobní či temperamentové předpoklady totiž zpravidla (v určitém věku) již změnit nelze.

Výchozím krokem preventivního řízení výkonu snažícím se těmto situacím čelit je pozornost věnovaná přijetí vhodných osob. Ukáže-li se, že k nevhodnému přijetí již došlo a že příčiny výkonových problémů spočívají v osobních limitech zaměstnance, je jediným řešením nahradit daného pracovníka někým jiným.

Osobní limity zaměstnanců však většinou nejsou tou hlavní příčinou výkonových nedostatků v práci. Alespoň ne tak často, jak by se mohlo zdát. Jako výkonové problémy způsobené osobními omezeními jsou totiž mnohdy označovány i nedostatky, jejichž hlavní důvody jsou ve skutečnosti jinde – na straně organizace nebo přímého nadřízeného. Jde nejčastěji o výkonové problémy vyvolané nedostatečným zaškolením, špatným řízením nebo zbytečnými překážkami, které organizace zaměstnancům v práci vytváří.

Osobní problémy zaměstnanců souvisejí s jejich životem za branami pracoviště. Jsou zpravidla přechodné, do jejich výkonnosti se však mohou citelně promítat. Manažeři či organizace by proto měli vědět, jak se s nimi co nejlépe vypořádat. Osobní problém může vést (a obvykle vede) k tomu, že se zaměstnanec špatně cítí. Nemusí však mít nutně za následek i to, že špatně pracuje.

Příčiny na straně vedoucích

Podobně jako orchestr složený z nejlepších hudebníků ještě nezaručuje kvalitní hudební produkci, ani schopní či správně vybraní zaměstnanci ještě nejsou zárukou, že jejich práce bude probíhat bez problémů. Není-li výkon pracovníků dostatečně nebo správně řízen, nemusí vykonávat to, co od nich organizace nebo jejich nadřízený očekává. Jejich výkon tak může zaostávat nejen za požadavky organizace, ale i za jejich osobními možnostmi.

Příčiny výkonových nedostatků spadají v tomto případě do druhé skupiny. Leží na straně organizace nebo přímých nadřízených. Nejčastěji jde o tři hlavní příčiny související s tím, že zaměstnanci postrádají:

• potřebné zaučení, zaškolení, průběžné vedení (koučování) nebo trénink. Na rozdíl od příčin uvedených v předchozím textu zde nejde o osobní limity pracovníků. Jde o situace, kdy schopnosti potřebné ke správnému vykonávání práce u pracovníků lze vytvořit, organizace však u nich tyto schopnosti nevypěstovala;

• předpoklady či podmínky, které pro provedení svých úkolů potřebují. Může jít o nedostatek informací týkajících se úkolů a postupu jejich řešení, jejich širšího významu a souvislostí nebo priorit, o nedostatečné nástroje a pravomoci, neodpovídající čas k provedení úkolu, chybějící nebo příliš pozdě poskytovanou zpětnou vazbu apod. K nezbytným předpokladům práce patří i možnosti překonávat překážky, které organizace svým zaměstnancům při plnění jejich úkolů někdy vytvářejí;

• správnou motivaci. I dostatečně placení zaměstnanci nemusejí vždy podávat plný výkon. Způsob, kterým je jejich vedoucí (či organizace jako celek) motivují, tj. odměňují nebo trestají, může být totiž se správným prováděním jejich pracovních úkolů v rozporu.

Konkrétní podoby jednotlivých příčin mohou být v různých organizacích pochopitelně odlišné. Ilustrujme je na několika jednoduchých příkladech.

Příkladem prvé příčiny spadající do této skupiny (nedostatečného zaškolení) může být situace, kdy zaměstnanec opakovaně nedodržuje termíny odevzdání svých úkolů, a to z toho důvodu, že nedokáže postup své práce správně řídit. Může mu například scházet schopnost (či zvyk) rozdělit si úkol, na kterém pracuje, do menších, snadněji zvládnutelných úseků, případně schopnost neztrácet ze zřetele očekávané výsledky či priority úkolu jako celku. Podobně může zápasit se sklonem odkládat důležité úkoly na později, vyvolaným například tím, že nemá ve své schopnosti vykonat zadaný úkol dostatečnou důvěru (a má proto sklon tento úkol odsouvat, nebo dokonce převádět na jiné).

Schopnosti, které zaměstnanci v tomto případě chybí (i na nich založenou sebedůvěru), lze však většinou poměrně snadno získat, ať již vhodným vedením, nebo školením. Pokud se mu však této podpory nedostane, může si potřebné schopnosti vytvářet sám poměrně dlouho. Jeho výkon tak může být dlouhodoběji nespokojivý. V některých případech může v důsledku klesající sebedůvěry pracovníka dokonce dále klesat.

Příkladem druhé příčiny (tedy nevhodných nebo chybějících podmínek práce) může být situace, kdy zaměstnancům jejich práci ztěžují časté změny pracovních úkolů, jejich termínů nebo priorit. Mohou jim bránit například v tom, aby si svou práci lépe naplánovali, a měli tak na její provedení více času.

Podobně mohou jejich výkon negativně ovlivňovat i nedostatečné informace týkající se smyslu nebo významu úkolů. Nevědí-li pracovníci, proč je určitý způsob provedení jejich úkolů důležitý (například proto, že souvisí s širšími úkoly či potřebami organizace), a obávají-li se navíc obrátit se s žádostí o dodatečné informace na svého vedoucího, mohou potřebu dodržení určitého postupu podcenit. Stejný vliv na výkon má i nedostatečná zpětná vazba od nadřízeného. Příkladem může být situace, kdy se vedoucí se svými zaměstnanci nedohodne na dílčích termínech, ve kterých bude chtít jejich práci zkontrolovat, nebo tyto termíny nedodržuje, kdy jasně neřekne, jakou průběžnou informaci (sloužící ke kontrole práce) z jejich strany očekává apod.

Příkladem třetí příčiny (spočívající v nevhodné motivaci pracovníků) může být situace, kdy zaměstnanec upozorní svého vedoucího na určitý problém a je na základě tohoto upozornění požádán, aby jej vyřešil sám, a to vedle svých běžných úkolů. I když ho řešení problému může zajímat, představuje pro něj práci navíc, a tedy trest. Příště si proto velmi pravděpodobně pečlivě rozmyslí, zda nadřízeného má na určitý problém upozornit. Jeho vedoucí však tímto způsobem může ztratit důležitý zdroj informací.

Na rozdíl od osobních limitů na straně zaměstnanců jsou příčiny výkonových nedostatků v práci zaměstnanců spočívající na straně vedoucího (či organizace) zpravidla zbytečné. Většinou jim totiž lze předejít nebo jsou poměrně snadno odstranitelné. Jejich odstranění však často brání názory vedoucích na povahu či úkoly jejich práce. V jejich centru stojí zpravidla názor, že podaří-li se zaměstnance správně vybrat (a je-li organizace schopna je adekvátně zaplatit), není je již třeba příliš řídit. Dobří zaměstnanci své úkoly, správné postupy jejich řešení, jejich priority, význam i širší souvislosti znají, a narazí-li na problém, jsou schopni se s ním sami vypořádat. Není proto ani třeba jejich práci příliš průběžně kontrolovat nebo s nimi zacházet „jako s dětmi“, protože pracují odpovědně.

Pokud by tento názor byl pravdivý, nebylo by manažerů v organizacích třeba – zaměstnance by stačilo správně vybrat a zaplatit. Ve skutečnosti jde však o iluzi. Je-li něco jasné a srozumitelné vedoucímu, nemusí to být stejně jasné i jeho podřízenému; je-li vedoucí ke splnění určitého úkolu silně motivován, nemusí být stejnou motivací vedeni i jeho spolupracovníci; jsou-li pracovníci adekvátně zaplaceni, neznamená to, že se jejich motivací není třeba dále zabývat.

Dobrá a špatná zpráva pro vedoucí

Přehled hlavních příčin výkonových nedostatků v práci zaměstnanců přináší pro manažery současně dobrou i špatnou zprávu.

Tou dobrou zprávou je, že výkon svých spolupracovníků mají vedoucí do značné míry pod svou kontrolou. Výsledek práce jejich zaměstnanců totiž do značné míry závisí na tom, jak jim byla zadána, jaké informace ke svým úkolům dostali, jaké podmínky pro jejich vykonání mají, nakolik a jak často dostávají zpětnou vazbu, zda a jakým způsobem jsou ke splnění úkolů motivováni apod.

Řešení je v rukou nadřízeného většinou i tehdy, jsou-li výkonové problémy na straně zaměstnanců, ať již proto, že práce přesahuje jejich osobní možnosti, že je k plnění úkolů nelze dostatečně motivovat nebo že jim v tom brání (zlo)zvyky, jež nelze odstranit. Vedoucí by měl tyto osobní limity co nejdříve rozpoznat, mimo jiné proto, aby se nevhodné postoje nebo způsoby chování v organizaci dále nešířily. Osobní nebo sociální ohledy nejsou v tomto případě namístě: personální řešení je v zájmu organizace a z dlouhodobějšího pohledu i v zájmu zaměstnance samotného.

Vyjádřeno jinými slovy, pokud se vedoucímu podaří vytvořit pro práci zaměstnanců správné podmínky (k nimž na jednom z prvých míst patří jeho vlastní jednání), nemělo by výkonu jeho zaměstnanců stát nic v cestě.

Tou špatnou zprávou je, že pokud výkon jeho spolupracovníků zaostává za požadavky (jejich práce neodpovídá zadání, obsahuje chyby, nedodržuje termíny, neodpovídá prioritám apod.), měl by vedoucí hledat chybu i u sebe. Předpokladem je se nad příčinami nedostatků v práci zaměstnanců nestranně a bez předsudků zamyslet, uvědomit si, jaké informace, znalosti, schopnosti, nástroje či další podmínky zaměstnanci ke své práci potřebují, jaký způsob řízení jim jejich práci usnadňuje, nebo naopak komplikuje, a vzít v úvahu i možnost, že k nižšímu výkonu svých zaměstnanců přispívá sám vedoucí. Například tím, že se nepostaral o jejich znalosti či schopnosti, dostatečné informace a pravomoci, že je nevhodně motivuje nebo u nich vyvolává obavy, které jim brání v tom, aby se ho na správné postupy práce zeptali.

Výkonové nedostatky, jež v důsledku nevhodných řídících a dalších podmínek vznikají (a kterým lze často poměrně snadno předejít), přitom snižují nejen výsledky úseku, který byl vedoucímu svěřen, ale i jeho autoritu. Jeho úkolem je tyto podmínky zajistit a informace předat. Pokud se to nadřízenému nepodaří, zůstane výkon jeho spolupracovníků velmi pravděpodobně pod svým potenciálem. Snadno se mu navíc může stát, že ti nejschopnější si najdou zaměstnavatele, který jim tyto podmínky zajistí.

3 Řízení výkonu jako preventivní proces

• Preventivní řízení výkonu

• Význam průběžné prevence

Uvedli jsme, že úspěšné řízení výkonu se od méně účinného liší především tím, že na výkonové nedostatky pracovníků či bariéry vyššího výkonu nereaguje až poté, kdy vznikly, ale snaží se jim včas předejít. Tento podstatně efektivnější přístup k řízení výkonu zaměstnanců označujeme jako preventivní řízení výkonu.

Preventivní řízení výkonu vychází z rozboru hlavních příčin výkonových nedostatků uvedených v předchozí kapitole. Tedy z toho, že značná část výkonových bariér v práci zaměstnanců je přímo či nepřímo důsledkem jejich nedostatečného řízení, případně nesprávného výběru osob. Všímá si proto především situací, kdy vedoucí nevyužívají všech nástrojů a možností, které jim jejich řídící pozice k řízení výkonu dává, a kdy výsledky jejich zaměstnanců v důsledku zaostávají nejen za požadavky organizace, ale i za jejich vlastním potenciálem.

Preventivní přístup k řízení výkonu pracovníků by pro většinu organizací či jejich manažerů neměl být ničím principiálně novým. Má totiž svou nepochybnou, byť možná ne na prvý pohled zjevnou analogii v preventivní údržbě výrobního zařízení.

Oba nástroje sledují stejný cíl – předcházet chybám, nedostatkům nebo dokonce výpadkům výkonu dříve, než k nim dojde nebo než jejich nebezpečí naroste. Potřebu preventivní údržby strojního parku si firmy většinou velmi dobře uvědomují, prevenci výkonových problémů v práci osob však věnují podstatně menší pozornost. Jejich preventivní nástroje při řízení výkonu zaměstnanců se zpravidla omezují na zaškolení či další vzdělávání zaměstnanců.

Příčin, proč výkon pracovníků zaostává za možnostmi i požadavky, však může být celá řada a zdaleka ne všechny souvisejí s jejich nedostatečnými znalostmi nebo schopnostmi. K prevenci jejich výkonových nedostatků je proto třeba použít i dalších nástrojů.

Preventivní přístup k řízení výkonu pracovníků nevyžaduje (ve srovnání s preventivní péčí o strojní zařízení) zpravidla žádné dodatečné náklady. Nejsou s ním spojené ani žádné dočasné ztráty výkonu. Většina nástrojů a opatření preventivního řízení výkonu má totiž průběžný charakter. Jde o jednoduchá opatření prováděná trvale či pravidelně, která svou povahou připomínají průběžné kroky správné životosprávy.

Podobně jako v případě údržby zařízení vede však i zanedbání preventivních kroků řízení výkonu osob k tomu, že jejich produktivita je nebo bude nižší. Nižší výkon osob či zvýšený výskyt výkonových nedostatků v práci zaměstnanců lze tak zpravidla přičíst chybějící prevenci při řízení jejich výkonu.

Provádění kroků preventivního řízení výkonu je až na výjimky úkolem přímých nadřízených. Ve své většině jde totiž nejen o opatření, která jsou v možnostech i pravomocech naprosté většiny vedoucích, ale i o nástroje, jež jsou bezprostředně spojené s řízením osob. Jejich výhodou je i univerzální platnost. Vztahují se totiž k řízení zaměstnanců bez ohledu na povahu jejich pracovního místa nebo úroveň řízení.

Nedostatečnou pozornost věnovanou prevenci výkonových problémů svých zaměstnanců si vedoucí někdy neuvědomují, někdy ji však i různě ospravedlňují. Například domněnkou, že jejich spolupracovníci žádnou větší pozornost nevyžadují nebo si ji nepřejí („Vědí, co mají dělat, a nechtějí, abych se jim do toho míchal.“), že jejich výkon již nelze zvýšit („Odvádějí slušnou práci. Pokud po nich nechci iniciativu nebo aby něco zlepšovali, případně aby sami uvažovali, není s nimi problém.“), že věnovat jim více času je zbytečné („Více práce stejně neodvedou, a je proto lepší jim dávat jen nenáročné úkoly.“) nebo že na jejich řízení nemají čas („To chcete, abych se zaměstnancům věnoval půl hodiny denně? Nevíte, že mám vlastní problémy?“).

4 Deset kroků k vyššímu výkonu

• Jsou zaměstnancům jejich úkoly skutečně jasné?

• Vědí, jak správně postupovat?

• Věří ve správnost předepsaných postupů?

• Rozumí smyslu a širšímu významu svých úkolů?

• Chápou správně své priority?

• Dostávají včas zpětnou vazbu?

• Jsou správně motivováni?

• Používá organizace vhodných sankcí?

• Nebrání zaměstnancům v práci překážky?

• Dokáže organizace řešit jejich osobní problémy a limity?

Konkrétních nástrojů či opatření směřujících k včasnému odstranění příčin výkonových nedostatků, a tím i k vyššímu výkonu pracovníků může být v praxi velmi mnoho. Na základě jejich cílů a příbuznosti je však lze shrnout do deseti širších skupin. Nástroje a opatření zařazené do těchto skupin označujeme jako kroky k vyššímu výkonu. V souvislosti s preventivní povahou efektivního řízení výkonu má i většina z nich preventivní charakter.

Jednotlivé kroky k vyššímu výkonu pracovníků vycházejí z hlavních výkonových bariér a příčin výkonových nedostatků uvedených v předchozí kapitole. Každý z nich reaguje na některý z faktorů, které mohou stát vyššímu výkonu zaměstnanců nebo správnému vykonávání jejich pracovních úkolů v cestě, a snaží se je odstranit. Vztahují se přitom jak k faktorům na straně vedoucího, tak i zaměstnanců, a s každým z nich může být spojeno několik konkrétních opatření. Pořadí, ve kterém tyto kroky uvádíme, odpovídá zpravidla i pořadí, ve kterém je vhodné je provádět.

Deset kontrolních otázek

Kroky k vyššímu výkonu pracovníků vycházejí z ověření, zda vedoucí při jejich řízení nepominul žádný z důležitých nástrojů preventivního řízení výkonu a zda jeho spolupracovníkům v jejich práci nebrání žádný z jejích důležitých předpokladů.

K desateru otázek, do nichž lze kroky odstraňující bariéry vyššího výkonu shrnout, patří následující:

• Jsou pracovníkům jejich úkoly skutečně jasné a znají dobře i všechny své povinnosti?

• Vědí, jak by při řešení svých úkolů měli postupovat, a dokážou tento postup sami použít?

• Věří, že předepsané postupy (či postupy, jejichž dodržení jejich vedoucí vyžaduje) jsou skutečně správné (nebo ty nejvhodnější)?

• Chápou smysl, význam či širší souvislosti svých úkolů?

• Rozumějí tomu, jaké priority mají jejich úkoly?

• Dostávají od svého nadřízeného včasnou zpětnou vazbu informující je o tom, jak při plnění svých úkolů postupují, a je jim tato zpětná vazby podávána způsobem, který jim pomáhá a podporuje jejich motivaci?

• Jsou za to, že své úkoly plní správně, i odměňováni?

• Nejsou za to, že pracují správně, ve skutečnosti trestáni (mimo jiné i tím, že zaměstnanci, kteří své úkoly správně neplní, za to nijak trestáni nejsou)?

• Nebrání jim v jejich práci překážky, především ty, které nejsou schopni sami překonat?

• Dokáže organizace či nadřízený správně reagovat na osobní limity i osobní problémy zaměstnanců?

Otázky vztahující se k jednotlivým krokům vedoucím k vyššímu výkonu pracovníků (či jejich varianty) jsou na prvý pohled jednoduché. Jejich jednoduchost je však často jen zdánlivá a je i jedním z hlavních důvodů, proč jejich význam bývá přehlížen.

Jednotlivé kroky k vyššímu výkonu se totiž vztahují ke všem základním příčinám výkonových bariér a nedostatků, které mohou v práci zaměstnanců vzniknout, jejichž vznik souvisí s bezprostředním řízením výkonu jednotlivých osob či skupin. Včasné a pravidelné provádění těchto kroků proto umožní se všech těchto bariér vyvarovat.

Vyjádřeno jinými slovy, podaří-li se nám na základě těchto kroků nalézt příčiny problémů a přijmout odpovídající opatření, vyřešili jsme i všechny zdroje výkonových nedostatků podmíněné zaměstnanci či způsobem jejich řízení. Výrazně tak snížíme i pravděpodobnost toho, že naši spolupracovníci budou ve své práci neúspěšní, a že v důsledku toho dojde k poklesu jejich motivace. Budou-li mít s řešením svých úkolů problémy i poté, kdy všechny z výše uvedených příčin odstraníme (či nebude-li jejich práce nadále odpovídat našim očekáváním), je velmi pravděpodobné, že úkoly, které jim klademe, jsou neproveditelné.

Otázky uvedeného desatera by si měl klást nejen každý vedoucí, který se domnívá, že výsledky jeho zaměstnanců zaostávají za jejich možnostmi (nebo jeho očekáváním), ale i každý manažer, který se tomuto problému snaží předejít. K výkonovým nedostatkům zaměstnanců většinou nepřispívají všechny faktory, které jednotlivé otázky ověřují. Význam preventivního řízení výkonu pracovníků však spočívá v tom, že se snaží všem potenciálním zdrojům výkonových nedostatků předcházet. Předchází tedy i těm, které se v současnosti nebo na základě dosavadních zkušeností zdají nepravděpodobné, v budoucnu se však mohou vyskytnout.

V následujících kapitolách si jednotlivých kroků k vyššímu výkonu pracovníků všimneme podrobněji. Budeme se věnovat tomu, jak se jednotlivé příčiny výkonových problémů projevují, proč vznikají, jak na ně reagovat i jak jim předcházet.

Klást si výše uvedené otázky má pochopitelně smysl jen tehdy, hledáme-li na ně i objektivní odpovědi. To se většinou neobejde bez účasti zaměstnanců. Vedoucí by proto měl tyto otázky klást nejen sám sobě, ale měl by se s nimi obrátit i na své spolupracovníky.

4.1 Jsou zaměstnancům jejich úkoly jasné?

Prvý krok k vyššímu výkonu pracovníků spočívá v ověření, zda zaměstnanci své úkoly a povinnosti skutečně dobře znají. Jakkoli se to může zdát zvláštní, nejčastější příčinou, proč lidé v práci nedělají to, co od nich jejich vedoucí očekává, je, že jeho očekávání přesně neznají nebo jim dobře nerozumějí. V horším případě se to týká vymezení jejich pracovního místa, v méně závažném zadání jednotlivých pracovních úkolů.

Úkoly či povinnosti, které jsou nejasné, nekonkrétní, neúplně stanovené, nedostatečně vysvětlené nebo nesprávně pochopené, plodí výsledky, které se vzdalují očekáváním. Vedou k tomu, že je zaměstnanci neplní správně, předávají je nedokončené, nebo jsou dokonce nuceni je vykonat znovu. Mnohdy proto, že ztrácejí čas činnostmi, které jsou zbytečné, nebo nevědí, jaké jsou priority nebo širší souvislosti zadaných úkolů. Často přitom plýtvají i časem svých spolupracovníků, u kterých se snaží potřebné zadání či další informace zjistit. Nevědí-li jasně, kdy by měli s plněním svých úkolů začít nebo kdy by je měli dokončit, odevzdávají je se zpožděním.

Nejasné úkoly a povinnosti mohou u zaměstnanců vyvolávat i pocity nespravedlnosti. Pokud je správně nepochopili a domnívají se, že je plní dobře, mohou kritiku nadřízeného chápat jako neoprávněnou. Pokud jim vedoucí úkoly jasně nevysvětlil, mohou je navíc brát i jako nepříliš důležité. Jestliže by jejich zadání věnoval větší pozornost, velmi pravděpodobně by se jim věnovali s větším nasazením.

Nejasné nebo nedostatečně vysvětlené zadání úkolů si nadřízení většinou neuvědomují. Nedostatky v práci zaměstnanců, které v jejich důsledku vznikají, proto většinou přisuzují jiným okolnostem, většinou nedostatečné motivaci nebo nezájmu o práci. Nejasně zadané či vymezené úkoly však vyvolávají problémy bez ohledu na motivaci pracovníků. Nevědí-li zaměstnanci, co přesně se od nich očekává, nemusejí své úkoly správně plnit ani tehdy, jsou-li na jejich vykonání silně finančně zainteresováni (a dokonce ani tehdy, jsou-li spoluvlastníky firmy).

Jasně stanovené úkoly a jejich výsledky (umožňující jednoznačně posoudit, zda a jak byly provedeny) motivaci naopak zvyšují. Umožňují totiž zaměstnancům trvale sledovat, čeho již dosáhli a jaké úkoly před nimi ještě stojí.

Vymezení pracovního místa

Příčinou problémů spojených se zadáním a vysvětlením úkolů může být jak nepřesné vymezení pracovního místa, tak i nejasné nebo nejednoznačné zadání konkrétního úkolu.

Všimněme si nejdříve prvé situace, která je zpravidla vážnější. Správné a vyčerpávající vymezení náplně pracovních míst je totiž základním nástrojem řízení výkonu, a to osob i jejich skupin. Nejasné či neúplné vymezení povinností pracovního místa patří proto i k nejčastějším příčinám výkonových nedostatků. Jeho důsledkem mohou být i zbytečná nedorozumění, či dokonce konflikty se spolupracovníky. Příkladem je situace, kdy zaměstnanec odmítne provést určitý úkol s odůvodněním, že to „není jeho práce“. Vedoucí bude tuto reakci velmi pravděpodobně vnímat jako projev špatné pracovní morálky nebo lenosti zaměstnance. Ten se však může naopak domnívat, že je v právu. Konflikt je důsledkem toho, že vymezení pracovního místa není dostatečně jasné, vyčerpávající nebo konkrétní.

Vymezit pracovní místo znamená stanovit činnosti, které by jeho držitel měl vykonávat, určit pracovní chování, které od něj organizace na daném místě očekává, a případně i výsledky, podle nichž bude jeho práce hodnocena. Je přitom jen technickou záležitostí, zda popis povinností včetně požadovaného chování a dalších hodnotících kritérií je uveden přímo v popisu pracovního místa nebo zda je v tomto popisu uveden odkaz na určitý firemní dokument či manuál. Popis pracovního místa tak může například konstatovat, že postup při využívání elektronového mikroskopu se řídí pravidly uvedenými ve směrnici XY, že při předkládání údajů o výdajích je třeba postupovat podle účetní směrnice YZ apod.

Jasné a úplné vymezení pracovního místa je v zájmu organizace i zaměstnance. Pracovní smlouva, kterou organizace se zaměstnancem uzavírá, není ničím jiným než dohodou o tom, že zaměstnanec bude vykonávat určitou práci (chovat se určitým způsobem) za určitou odměnu. Platíme-li však někomu za to, že se v zájmu organizace chová určitým způsobem, měli bychom způsob tohoto chování jasně uvést, popsat či vysvětlit. Zaměstnanec nastupující na nové místo to většinou (a oprávněně) očekává.

Nejčastější problém

Většina popisů pracovních míst má přesto spíše formální charakter. Slouží pracovně právním požadavkům (a někdy dokonce jen ke zdůvodnění potřeby dalšího zaměstnance), nikoli však jasnému informování zaměstnance o tom, co by měl na daném místě vykonávat. Někdy zaměstnanci popisy svých pracovních míst ani nedostávají: organizaci stačí, že byly vytvořeny a správně založeny (takže bude možné se jimi v případě potřeby vykázat). V některých případech patří vytvoření popisu vlastní pozice dokonce k prvým pracovním úkolům nového zaměstnance.

Tento postup možná nepřekvapí u organizací, kde jsou místa velmi často vytvářena účelově a na objednávku, tj. u veřejných institucí. U podnikatelských subjektů kladoucích důraz na hospodárnost a řízení výkonu by však k tomu docházet nemělo. Pokud organizace zaměstnanci neřekne (nebo mu to neřekne dostatečně jasně), jaké činnosti, postupy nebo výsledky od něj očekává, dává mu navíc najevo, že jí na nich možná ani příliš nezáleží nebo že o nich sama nemá přesnější představu. Je jen otázkou, která z těchto „zpráv“, jíž se zaměstnanci dostává, je horší.

Zaměstnanec má v tomto případě (alespoň částečně) možnost přizpůsobit si náplň svého místa svým potřebám. I v případě, je-li veden upřímnou snahou vykonávat povinnosti svého místa co nejlépe, je nucen si představu o nich udělat na základě pokusů a omylů. Dochází-li k těmto omylům poměrně často, ztrácí jeho organizace čas i peníze, mimo jiné i proto, že tím trpí její vnitřní koordinace.

Cíle, odpovědnosti a povinnosti

Nejasné vymezení náplně pracovního místa může být výsledkem pohodlnosti nebo představy, že zaměstnanci není třeba jeho povinnosti vysvětlovat. Občas je příčinou i neznalost práce, kterou má podřízený vykonávat. Tak je tomu často v případech, kdy se popis pracovní náplně týká odborně zaměřené či vedoucí pozice, o níž její vyšší nadřízený nemá přesnou představu.

Příčinou nedorozumění jsou však mnohdy i předpoklady týkající se vztahu mezi stanovenými požadavky místa a jeho výsledky. Vedoucí se někdy domnívají, že základem pro vymezení pracovního místa je stanovení jeho cílů, například očekávaných obchodních výsledků. Řízení na základě cílů (Management by Objectives, MBO) je pro úspěšný chod organizace jistě důležité. Profesionálně vedená organizace by však měla držitelům svých pracovních míst uvést i to, jak by měli při dosahování svých cílů postupovat, resp. jaké činnosti či postupy jim umožní dosáhnout těchto cílů lépe.

Může jít přitom například o postupy, které jsou důležité z hlediska dlouhodobých cílů organizace (a nikoli jen výsledků za krátké období), nebo z hlediska lepší návaznosti činností vykonávaných jednotlivými útvary. Stanovení těchto postupů je výrazem know-how organizace, jímž se liší od jiných, mimo jiné i konkurenčních firem, které zatím ve své oblasti velké zkušenosti nemají (a které proto spoléhají na to, že jejich zaměstnanci si se svou prací nějak sami „poradí“).

Podobná nejasnost ve vymezení místa může vznikat i tehdy, je-li založeno na výčtu „odpovědností“ pracovní pozice, u kterých nejsou uvedeny konkrétní povinnosti. Zaměstnanci je v tomto případě řečeno, za co je v rámci svého místa odpovědný, nedostane se mu však podrobnější informace o tom, jaké činnosti by v rámci své odpovědnosti měl vykonávat.

Příkladem může být výčet odpovědností vedoucího nové restaurace. Stanovíme-li v popisu jeho pracovní náplně, že „vedoucí je odpovědný za vytvoření přitažlivého menu, které vyvolá zájem zákazníků“, je to většinou něco jiného, než uvedeme-li, že „k jeho povinnostem patří denní sledování zájmu o jednotlivá jídla, příprava a provádění pravidelných průzkumů spokojenosti mezi zákazníky, týdenní vykazování obsazenosti restaurace a počtu změn, které v jejím menu provedl“ apod. Výsledek práce daného zaměstnance, kterého v obou případech dosáhneme, bude většinou podstatně odlišný.

Podobně tomu může být i při vymezení odpovědností vedoucích zaměstnanců týkajících se činností spojených s řízením jejich podřízených. Stanoví-li například firma, že její vedoucí jsou odpovědni za to, že vůči svým zaměstnancům uplatňují politiku „otevřených dveří“ (a nestanoví současně, zda očekává, že vedoucí budou pro své zaměstnance jen lépe dostupní, nebo zda si představuje, že každého z nich pozvou jednou měsíčně do své kanceláře, aby se ho zeptali na jeho pracovní problémy, příčiny případné nespokojenosti nebo na to, jak by jim mohl pomoci vykonávat jejich práci lépe apod.), nemůže očekávat, že si její vedoucí vyloží obsah svých odpovědností stejně. Velmi pravděpodobně tak ani nedosáhne očekávaného výsledku.

Předpoklady kreativity

Při vymezování náplně pracovních míst (ale i dílčích úkolů) se můžeme občas setkat s argumentem, že není-li zaměstnanci rozsah jeho povinností stanoven či podrobně popsán, může je provádět s vyšší kreativitou, případně i silnější motivací. V důsledku toho může svou práci vykonat lépe a možná i kvalitněji, než očekává jeho nadřízený.

Je to možné, ne však příliš pravděpodobné. Větší možnost samostatně rozhodovat o své práci může motivaci i kreativitu osob zvyšovat. Týká se to však především zkušených zaměstnanců. U osob méně zkušených či osob s menší důvěrou ve vlastní schopnosti může být dopad vyšších pravomocí na jejich motivaci právě opačný. I u zkušených zaměstnanců přitom platí, že jsou-li jejich úkoly jasně vymezeny, nemusí to jejich motivaci ani kreativitě nijak bránit. Výjimkou jsou jen případy, kdy je jejich postup popsán a kontrolován skutečně velmi podrobně.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.