Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Mgr. Lenka Polášková

Kompetence leadera školy

Marketingová komunikace v praxi

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00  Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 8 422. publikaci

Realizace obálky Vojtěch Kočí
Sazba a zlom Jan Šístek
Formát ePub Jan Šístek
Odpovědná redaktorka PhDr. Dana Pokorná
Počet stran 96
První vydání, Praha 2022

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2022

ISBN 978-80-271-4770-0 (ePub)
ISBN 978-80-271-4769-4 (pdf)
ISBN 978-80-271-3229-4 (print)

Za řadu inspirativních námětů, příkladů dobré praxe a motivaci k profesnímu rozvoji děkuji laskavé kolegyni Petře Kalouskové a profesorce Růženě Petříkové.

Zároveň patří mimořádné poděkování Květě Štěpaníkové z nakladatelství Grada Publishing, a. s., za podporu a příležitost vydat tuto knihu.

Lenka Polášková

O autorce

Mgr. Lenka Polášková působí již více než dvacet let jako lektorka, autorka a pedagožka. Specializuje se na oblast managementu, legislativu a marketingové komunikace v segmentu školství a vzdělávání. V minulosti publikovala řadu metodických materiálů určených vedoucím pedagogickým pracovníkům. Externě spolupracuje s organizacemi, které se zabývají dalším vzděláváním pedagogických pracovníků.

Úvod

Kniha je pilotním materiálem pro ředitele škol a školských zařízení. Propojuje témata manažerské literatury a marketingu s reálnou pedagogickou praxí segmentu školství. Svým konceptem je unikátní. Zejména rovina managementu znalostí a oblast marketingové komunikace klade v současné době mimořádný důraz na nezbytnost rozšiřování kompetencí vedoucích pedagogických pracovníků napříč všemi stupni a typy škol a samozřejmě také školských zařízení. A nejen to, velmi důležité jsou tyto kompetence také u studentů různých typů oborů zaměřených na pedagogiku.

Kniha má čtenáři přinést zejména metodickou podporu v oblasti kroků směřujících ke zlepšení, vyšší efektivitě a dosahování cílů v rovině managementu a základů marketingové komunikace. Segment školství je však naprosto specifický, a nelze tedy komplexně uplatňovat všechny nástroje, které by byly relevantní v segmentu obchodu, služeb a podnikání. Cílem knihy je inspirovat, sdílet a podporovat a současně poskytnout čtenáři dostatek prostoru pro úvahu a zamyšlení. Školství je stále na pomyslné startovací čáře v rovině sdílení know-how.

Kniha je mezi učebnicemi managementu ojedinělá v rovině využití v segmentu školství a vzdělávání. Je stručná a přináší vhled do oblastí, které jsou pro vedení školy výzvou. Publikace zúročuje autorčinu více než patnáctiletou pedagogickou praxi, studium pro ředitele škol a školských zařízení, studium v oblasti řízení lidských zdrojů a marketingové komunikace.

Proč jsou pojmy management, marketing, krizový management, delegování nebo time management ve školství stále opomíjené? Co znamenají pojmy marketingová komunikace, řízení znalostí nebo public relations? Jaká je skutečná role vedoucího pracovníka ve školství? Nejen na tyto otázky přináší publikace odpověď.

1 Ředitel školy – leader školy

Úspěch je velmi důležitý, ale musíte milovat tu činnost.

Jan Mühlfeit

Co kapitola obsahuje:

●Ucelený přehled k oblasti práv a povinností ředitele školy.

●Informace k výběrovému řízení.

●Požadavky České školní inspekce v oblasti managementu škol.

●Metodickou pomůcku – seznam dokumentace požadované Českou školní inspekcí.

Klíčová slova:

Česká školní inspekce, kompetence, legislativa, management, povinnosti, práva, právní předpisy, ředitel školy, řízení

1.1Práva a povinnosti ředitele školy – legislativní rámec

Ředitel školy je osoba, která rozhoduje ve všech aspektech řízení a zároveň ve všech těchto aspektech nese právní odpovědnost. Práva a povinnosti ředitele školy definuje § 164 až §166 zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů.

Práva a povinnosti ředitele školy nevyplývají pouze z ustanovení školského zákona. V případě, že je statutárním orgánem organizace, jedná jejím jménem také v pracovněprávních vztazích. Zde má zajímavé postavení. Je současně zaměstnancem, ale také zaměstnavatelem. Sám sebe například vysílá na pracovní cesty, určuje si nástup řádné dovolené, v případě získání nebo rozšiřování kvalifikace uzavírá sám se sebou kvalifikační dohodu. Ředitel školy uzavírá nejen pracovní smlouvy a dohody s odkazem na ustanovení zákoníku práce, ale je povinen postupovat také v souladu s ustanovením obchodního zákoníku nebo občanského zákoníku. Není výjimkou, že v praxi ředitelé škol narážejí na řadu protichůdných právních předpisů, které komplikují administrativní agendu spojenou s řízením školy.

Je nutné rozlišovat práva a povinnosti ředitele soukromého subjektu a práva a povinnosti ředitele školy zřizované například krajem, městem, obcí či svazkem obcí. U soukromých subjektů hraje významnou roli skutečnost, zda je ředitel jednatelem, či nikoliv. Jednatelem být nemusí, ale stále nese veškerou právní odpovědnost vyplývající z požadavků školského zákona a souvisejících právních předpisů. Právní postavení školy a ředitele jsou tedy zásadní.

1.1.1Ředitel školy zodpovídá za organizaci provozu a podmínky provozu

Všichni ředitelé školy bez ohledu na její právní postavení zodpovídají za použití finančních prostředků ze státního rozpočtu přidělených podle § 160 až § 163 školského zákona. Ředitel rozhoduje o individuálním vzdělávání dětí, žáků a studentů. V případě zařízení předškolní výchovy a vzdělávání rozhoduje například podle ustanovení § 34 školského zákona o přijetí dítěte k předškolnímu vzdělávání.

Ředitelé jsou povinni v odkazu na výše jmenovaný právní předpis zřizovat pedagogickou radu. Jedná se o velmi důležitý orgán školy, protože v součinnosti s pedagogickou radou ředitel projednává všechny zásadní dokumenty a případná opatření týkající se školy a vzdělávání. Jako příklad lze uvést aktualizaci školního řádu nebo školního vzdělávacího programu. Pedagogickou radu tvoří pedagogičtí pracovníci. V této souvislosti nezapomínejme na skutečnost, že pedagogickými pracovníky jsou také asistenti pedagoga, nikoli však školní asistent.

Ředitele školské právnické osoby zřizované ministerstvem, krajem, obcí či svazkem obcí, ředitele příspěvkové organizace nebo vedoucího organizační složky státu či její součásti jmenuje na pracovní místo zřizovatel na základě konkurzního řízení. Náležitosti jsou stanoveny zvláštním právním předpisem. Jmenována může být pouze osoba, která odpovídá požadavkům vyplývajícím z ustanovení zákona č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících, ve znění pozdějších předpisů.

Obr. 1 Práva a povinnosti ředitele školy

Obrázek 2 uvádí příklady práv a povinností ředitele školy v rovině použití finančních prostředků podle ustanovení § 160 až § 163 zákona č. 561/2004 Sb., školského zákona, v platném znění.

Obr. 2 Přehled finančních operací v gesci práv a povinností ředitele školy

1.2Jmenování ředitele školy – požadavky, možnosti, limity

Ředitelem školy může být pouze osoba, která splňuje předpoklady podle aktuálního ustanovení zákona č. 563/20004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů, v platném znění. Dalším kritériem je získání potřebné praxe spočívající ve vykonávání přímé pedagogické činnosti. Ředitel školy musí splňovat nejen výše uvedené požadavky, ale i musí dostát i dalším nárokům na:

●svéprávnost (dříve nazývána způsobilost k právním úkonům);

●odborná kvalifikace pro přímou pedagogickou činnost;

●bezúhonnost;

●zdravotní způsobilost;

●prokázání znalosti českého jazyka.

Ředitelem školy zřizované městem, obcí, svazkem obcí, krajem či ministerstvem může být pouze osoba, která nejpozději do dvou let ode dne, kdy začala vykonávat činnost ředitele školy, zahájila studium pro ředitele škol a školských zařízení s akreditací MŠMT.

Povinnost absolvovat studium pro ředitele škol a školských zařízení se nevztahuje na osoby, které znalosti v oblasti řízení absolvovaly v akreditovaném studijním programu Školský management nebo vzděláním v programu celoživotního vzdělávání uskutečňovaného vysokou školou a zaměřeného na organizaci a řízení ve školství. Tato povinnost se netýká ředitelů škol a jejich zástupců v případě soukromého sektoru.

Obrázek 3 znázorňuje přehled obvyklého obsahu kvalifikačního studia pro ředitele škol a školských zařízení v návaznosti na ustanovení § 5 zákona č. 563/2004 Sb.

Obr. 3 Obvyklý obsah kvalifikačního studia pro ředitele škol a školských zařízení

1.2.1Specifické situace a jmenování ředitele školy – konkurzní řízení

Zřizovatel obvykle vyhlašuje konkurzní řízení na stanovené datum, pokud se místo ředitele školy uvolní. Místo může být uvolněno z vůle ředitele nebo z jiných důvodů, které na jeho straně nastanou – jedná se například o odchod do starobního důchodu, na mateřskou dovolenou apod. Ředitel může být také odvolán. Obvykle Česká školní inspekce podává návrh na odvolání ředitele školy nebo školského zařízení zřizovaného městem, obcí, svazkem, krajem či ministerstvem, pokud byly zjištěny závažné nedostatky v řízení školy nebo školského zařízení. Dalšími důvody pro odvolání ředitele školy mohou být:

●nedostatečná kvalifikace odpovídající platným právním předpisům,

●zánik pracovního místa,

●závažné porušení nebo soustavné porušování povinností a činností vyplývajících z požadavků na pracovní pozici,

●neplatnost výpovědi předchozího ředitele – soudní rozhodnutí.

Obrázek 4 definuje rozlišení škol a školských zařízení.

Obr. 4 Typologie škol a školských zařízení v České republice

Zajímavostí je, že školský zákon nepočítá s variantou, že by ředitel školy mohl být jmenován na dobu určitou. Pro situace, kdy ředitel školy nemůže z různých důvodů vykonávat svou funkci, ředitelé škol ustanovují své statutární zástupce. Tyto osoby jsou oprávněny v době nepřítomnosti ředitele jednat jménem právnické osoby. Jako příklad lze uvést stáž ředitele, dlouhodobou nemoc nebo například uvolnění pro výkon veřejné funkce. Avšak zřizovatel školy může využít v situacích spojených s dlouhodobou překážkou v práci na straně ředitele školy možnosti vyhlášení konkurzního řízení, kdy jmenuje po dobu nepřítomnosti stávajícího ředitele osobu, která ho zastupuje, tedy na dobu určitou, nejdéle však na dobu šesti let.

Uvolněná místa ředitelů školské právnické osoby nebo příspěvkové organizace vykonávající činnost školy nebo školského zařízení obsazují obce a kraje na základě ustanovení § 166 zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů. Hlavními kritérii konkurzního řízení je transparentnost a objektivnost. Jednotlivé uchazeče posuzuje konkurzní komise.

Zřizovatel na své úřední desce nebo v místě obvyklém, například na webových stránkách zveřejní:

a) označení vedoucího pracovního místa, název a sídlo právnické osoby vykonávající činnost školy;

b) předpoklady pro výkon činnosti ředitele školy nebo školského zařízení stanovené platnými právními předpisy;

c) název a adresu zřizovatele, kam lze doručit přihlášky;

d) obsahové náležitosti přihlášky a termín podání.

Velmi důležitý je správný název – identifikace školy nebo školského zařízení.

Nesplnění požadavků konkurzního řízení může být důvodem ukončení účasti uchazeče. Uchazeč má vždy možnost odvolání ve smyslu formálního opravného prostředku.

1.2.2Profil uchazeče

Kromě náležitostí spojených s administrativní částí jsou důležitá kritéria, která konkurzní komisi představují profil uchazeče. Obrázek 5 nastiňuje hlavní hodnocená kritéria.

Při výběru vedoucích pracovníků ve školství by měl být ze strany konkurzních komisí kladen důraz nejen na odborné znalosti, kvalifikační kritéria nebo počet let přímé, pedagogické činnosti, ale také na komunikační schopnosti a manažerské kompetence. Uchazeč by měl umět zejména vyhledávat informace, třídit je a vhodně s nimi pracovat. Dobrý vedoucí pracovník musí být propojením manažerské pozice a role leadera, mít zdravou míru sebevědomí, organizační schopnosti, schopnosti plánovat a mít svou vizi, umět přesvědčovat bez prvků manipulativního chování, monitorovat, hodnotit a motivovat a akceptovat nastavení efektivní komunikace v odkazu na takzvaný STROM (Petříková, Janků, Hofbruckerová, 2020). Informace směrem k zaměstnancům jsou:

SPECIFICKÉ

TERMÍNOVANÉ

REALISTICKÉ

OBOUSTRANNĚ AKCEPTOVATELNÉ

MĚŘITELNÉ

Obr. 5 Oblasti preferované v konkurzních řízeních

Chce-li uchazeč být dobrým leaderem, podle Armstronga a Taylora (2015) musí chápat faktory, které ovlivňují chování lidí při práci. Významná je motivace lidí v práci. Lidé, kteří jsou své práci oddáni, dosahují vysokého výkonu. Každý vedoucí pracovník musí mít přehled v tom, jaký počet zaměstnanců organizace má a jaké lidské zdroje reálně potřebuje v rovině pedagogických a nepedagogických pracovníků. Armstrong a Taylor rozlišují dva typy plánování v oblasti lidských zdrojů. Je to:

a) tvrdé plánování – zahrnuje primárně práci s čísly, analýzu nákladů, výdajů, plánování ekonomické strategie;

b) měkké plánování – zahrnuje plánování v oblasti lidských zdrojů, přičemž zohledňuje aktuální poptávku a nabídku na trhu práce.

Výše uvedené informace jsou zcela zásadní při přípravě konceptu rozvoje organizace. Mohlo by se zdát, že pojmy „poslání“ a „vize“ se staly jakýmisi klišé manažerské literatury, tyto pojmy však nelze bagatelizovat. Pozornost, kterou zmíněným oblastem uchazeč v konkurzním řízení věnuje, přináší řadu výhod. Fotr, Vacík, Souček a kol. (2020) uvádějí například:

●možnost vytvářet základní pilíře pro efektivní plánování,

●možnost vytvářet strategii pro definici cílů organizace,

●podporovat proces synergie řízení,

●možnost reálně využívat výkonosti lidských zdrojů.

Opakem vizí je takzvaný scénář (Fotr, Vacík, Souček a kol., 2020). Nejen vize, ale také scénáře jsou pro směřování organizace zásadní. Scénář zohledňuje všechny dopady, které by mohly pro fungování a směřování školy znamenat nejistotu. Autoři uvádějí tři typy scénářů:

1. Kvalitativní scénář – zohledňuje makroekonomické aspekty, které mohou mít na směřování a vývoj organizace vliv.

2. Semikvantitativní scénář – zohledňuje budoucí předpovědi vývoje, zejména v ekonomické oblasti, například financování škol, náklady, výdaje atd.

3. Kvantitativní scénář – kombinuje předešlé dva scénáře.

Jednoduše řečeno, i sebelepší vize může narazit na rychle se vyvíjející makroekonomiku a mikroekonomiku. Proto je nutné pracovat při přípravě strategie také se scénáři.

V případě začínajících řídících pracovníků je předností flexibilita, vyjadřovací schopnosti, znalost cizích jazyků, nadšení, schopnost inovace. Nižší věk by neměl být prvotním měřítkem k hodnocení jedince. Stejně tak v případě „starších“ řídících pracovníků je zcela nenahraditelná schopnost taktické komunikace a zkušenosti z pedagogické praxe a oboru. Současná praxe vyžaduje synergická řešení (Petříková, Janků, Hofbruckerová, 2020), jelikož jakákoliv izolovanost managementu školy v nejširším slova smyslu může znehodnotit očekávané výsledky na úrovni komunikace, spolupráce i výsledků podřízených. Jako příklad uvádějí autorky dva synergické efekty:

1. Princip voru: Pokud spojíme několik silných kmenů, unesou mnohem větší zátěž než jeden. Týmová spolupráce je tedy zásadním konceptem řízení lidských zdrojů.

2. Tenisový pár: Pokud sestavíme fungující tým dobrých hráčů, v našem případě pedagogů, budou fungovat lépe než vynikající individualista.

Hlavní požadavky na kompetence řídícího pracovníka:

●kvalitní jazyková vybavenost;

●schopnost zdokonalovat výkon pedagogického týmu;

●komunikativnost (schopnost navrhovat řešení problémových situací, motivovat jednotlivce i tým, zpracovávat informace, prezentovat organizaci na veřejnosti aj.);

●využívání informačních technologií (internet, textové editory aj.);

●manažerské dovednosti (time management, strategie řízení, schopnost krizového řízení);

●schopnost sebereflexe;

●věcnost;

●odbornost.

Otázky, se kterými se uchazeč může setkat v rámci konkurzního řízení:

●Jak byste popsal/a svou osobu?

●Jak pracujete na zvyšování své kvalifikace?

●Dokázal/a byste popsat své nedostatky?

●Dokázal/a byste popsat své slabé stránky?

●Dokázal/a byste popsat své silné stránky?

●Čeho si na sobě nejvíce ceníte?

●Čeho si nejvíce vážíte u svých kolegů?

●Co je nejčastějším terčem kritiky vašich kolegů?

●Co považujete ve své profesi za největší pozitivum?

●Popište svou vizi třemi slovy.

●Popište stručně strategii směřování školy.

●Popište třemi slovy aktuální výchozí situaci školy.

●Preferujete kvalitu, nebo kvantitu?

●Co pro vás znamená klima školy?

●Jmenujte možnosti, limity a bariéry strategie rozvoje školy.

●Kolik času věnujete své práci?

●Jaká je podle vás role time managementu v profesi ředitele?

1.3Česká školní inspekce a oblast řízení

Česká školní inspekce (ČŠI) je významnou institucí, součástí vzdělávacího systému České republiky. Jde o nezávislý úřad, který působí v přímé kooperaci s Ministerstvem školství mládeže a tělovýchovy. Česká školní inspekce zpracovává koncepční záměry inspekční činnosti a systémy hodnocení vzdělávací soustavy. V obecné míře víme, že v rámci inspekční činnosti ve školách dává ČŠI oblasti managementu dlouhodobě mimořádnou prioritu. Česká školní inspekce:

a) získává a analyzuje informace o vzdělávání dětí, žáků a studentů, o činnosti škol a školských zařízení zapsaných do školského rejstříku, sleduje a hodnotí efektivnost vzdělávací soustavy;

b) zjišťuje a hodnotí podmínky, průběh a výsledky vzdělávání, a to podle příslušných školních vzdělávacích programů a akreditovaných vzdělávacích programů, a dále podmínky a průběh poskytování poradenských služeb ve školách a školských poradenských zařízeních;

c) zjišťuje a hodnotí naplnění školního vzdělávacího programu a jeho soulad s právními předpisy a rámcovým vzdělávacím programem;

d) vykonává kontrolu dodržování právních předpisů, které se vztahují k poskytování vzdělávání a školských služeb;

e) vykonává veřejnosprávní kontrolu využívání finančních prostředků státního rozpočtu.

Obvykle je koncept inspekční činnosti ve školách nastaven na každý školní rok. Vychází z koncepčních záměrů a z plánu hlavních úkolů na příslušný školní rok. V kritériích najdeme stálé úkoly, úkoly specifické, ale také úkoly rozvojové či nějakým způsobem doplňující. Velmi často bývají vázány na změny v oblasti legislativy a práva v systému školství. Ocenit lze otevřenost tohoto úřadu. V průběhu deseti let poměrně zásadně změnil svou pozici z instituce, která se věnovala striktně kontrolní činnosti, v instituci, která působí metodicky – poskytuje konzultace, metodické vedení, pořádá školicí aktivity a taktéž veřejně v celé řadě dokumentů deklaruje doporučení a metodiku v oblasti pedagogického procesu, dokumentace škol a školských zařízení a jako jedna z mála institucí právě i otázky kvality spojené s řízením. Problematice managementu v prostředí škol věnuje Česká školní inspekce, jak již bylo zmíněno, mimořádnou pozornost. Koncept požadavků na školy a školská zařízení je modifikován v dokumentu Kritéria hodnocení podmínek, průběhu a výsledku vzdělávání, který se každoročně liší. Materiál je uskupen do šesti základních oblastí nebo rovin, které jsou vnímány Českou školní inspekcí jako klíčové. Jedná se o:

●koncepci a rámec školy,

●pedagogické vedení,

●kvalitu pedagogického sboru,

●vzdělávání,

●vzdělávací výsledky,

●podporu dětí při vzdělávání (oblast rovných příležitostí).

Materiál je nastaven do takzvané modifikace pro konkrétní typ školy. Je to pochopitelné, protože podmínky jsou samozřejmě zcela odlišné v mateřské škole, ve škole základní, střední či vyšší odborné. Ředitelé škol zde najdou v obecné rovině konkrétně popsány očekávané úrovně jednotlivých oblastí, které nastavují kvalitu školy. Lze vnímat pozitivně, že v tomto dokumentu není opomenuta alespoň elementární úroveň pedagogického vedení školy. Je ale důvodné se domnívat, že v budoucnu bude nezbytné rozvíjet téma kvality řízení a inovace managementu škol v mnohem větším měřítku.

1.3.1Školský management a management zdrojů

V České republice se můžeme v oblasti efektivity škol jako organizací setkat se dvěma přístupy. Buď se efektivnost školy měří podle vzdělávacích výsledků, nebo se neposuzuje pouze rovina výsledků, ale také charakteristiky vyplývající z fungování školy (Průcha, 2006). Avšak úroveň spolupráce vedení školy s pedagogickým týmem je v našich podmínkách jen těžko měřitelná zvenčí. Jak poznáme, že management školy funguje efektivně? Zcela jednoznačná odpověď neexistuje. Blažek (2014) uvedl, že management je v českém ekvivalentu „řízení“. Avšak zatímco řízení probíhá na různých úrovních a v různých systémech, management je řízením v organizacích. Je to takřka neustálý proces. Dle Blažka zahrnuje:

●plánování,

●organizování,

●personalistiku,

●kontrolu,

●rozhodovací procesy,

●ovlivňování.

Petříková, Janků a Hofbruckerová (2020) uvádějí, že management zdrojů a procesní management jsou zcela navázané na management lidí, zatímco v průmyslu a obchodu existuje systém norem. Segment školství v tomto směru zcela tápe. Jako příklad lze uvést normu ISO řady 9000, která nastavuje sedm zásad managementu kvality (Petříková, Janků, Hofbruckerová, 2020). Jednotlivé části jsou aplikovány jako příklad na segment školství:

1. Zaměření na zákazníka. V segmentu školství je „zákazníkem“ rodič, zákonný zástupce dítěte/žáka/studenta. I zde platí, že škola je na této cílové skupině závislá, musí věnovat pozornost jejím potřebám a snažit se své cílové skupině porozumět. V případě středních škol je samozřejmě cílovou skupinou také student.

2. Vedení (leadership). Blažek (2014) hovoří o tomto termínu jako o „vůdcovství“. Jde o nové pojetí oblasti řízení. V literatuře se můžeme setkat s tím, že také u terminologie a řízení dochází k vývoji. Je tedy potřeba rozlišit pojem „manažer“ a pojem „leader“. Blažek se domnívá, že manažer je osobou, která dělá pouze staré věci, správně, ale bez ohledu na názor týmu, tedy direktivně, zatímco leader je osobou, která sdílí vize a nové směřování. Je potřeba také vzít v úvahu, že leader je primárně role, kdežto manažer je pracovní pozice. Pokud bychom chtěli zohlednit současné trendy v oblasti lidských zdrojů, tak ředitel/ka školy nastavuje jednotné směřování školy, cíle a prostředky, kterými jich chce dosáhnout. V tomto směru je zásadní interní prostředí. Měl/a by být tedy přirozeně leaderem.

I zde můžeme v oblasti literatury pro vedoucí pracovníky vidět určitou setrvačnost, protože konceptuálně pracuje především s termínem „manažer“. Pamatujme, že manažer ztrácí svou pozici odvoláním, ale leader ztratí velmi snadno svou roli, pokud tým přestane sdílet jeho vizi a cíle.

Leader je osobnost typická svou přirozenou inteligencí, sebedůvěrou, charismatem, důraznou odhodlaností a společenskostí (Blažek, 2014). Každý manažer tedy není současně leaderem.

3. Angažovanost zaměstnanců. Angažovanost na všech úrovních je klíčová pro prospěch celé organizace.

4. Procesní přístup. Efektivního výsledku je možné dosáhnout pouze tehdy, pokud ředitel/ka efektivně vede proces jeho dosažení.

5. Zlepšování. Nikdy nekončícím cílem školy je zlepšování. Petříková, Janků, Hofbruckerová (2020) pracují s termínem „učící se organizace“. Za ni lze považovat takovou organizaci, kde se všichni zaměstnanci dobrovolně zapojují do zdokonalování vlastní práce.

6. Rozhodování a fakta. Rozhodovací procesy jsou založeny na strategickém myšlení. Pro manažerské rozhodování je typická oblast působnosti. Manažer je dá se říct rozhodovatelem – přijímá rozhodnutí v zájmu svého zaměstnavatele a realizuje je prostřednictvím svých podřízených (Blažek, 2014).

7. Management vztahů na pracovišti. Ředitel/ka věnuje pozornost budování profesních vztahů na pracovišti a sdílení příkladů dobré praxe.

1.3.2Metodická pomůcka – seznam dokumentace požadované Českou školní inspekcí

Česká školní inspekce je samostatným nezávislým úřadem České republiky, hodnotitelem počátečního vzdělávání, jeho kvality a efektivity. Pravidelné hodnocení vzdělávací soustavy probíhá na základě plánů a úkolů hlavní činnosti pro konkrétní školní rok. Svou činností Česká školní inspekce zjišťuje, ale také hodnotí podmínky vzdělávání, jeho průběh i výsledky. Klíčovými jsou v tomto směru školní vzdělávací programy škol. Inspekční činnost se dále provádí na základě podnětů, stížností a petic, které svým obsahem spadají do působnosti České školní inspekce. Legislativní vymezení působnosti České školní inspekce nalezneme v zákoně č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon). v platném znění. Zcela zásadní při inspekční činnosti je skutečnost, z jakého důvodu inspekční tým přichází, tedy zda se jedná o řekněme pravidelnou, cyklickou inspekční činnost, či o činnost zahájenou na základě stížnosti, petice nebo podnětu. Pravidelně realizovaná inspekční činnost ve školách obvykle zahrnuje níže uvedené požadavky v oblasti dokumentace.

a) Dokumentace školy:

•rozhodnutí ve věci zápisu změny v údajích vedených v rejstříku škol a školských zařízení;

•výkazy k datu obvyklého statistického výkaznictví;

•školní vzdělávací program;

•školní řád;

•školní matrika, vedená k termínu inspekční činnosti;

•třídní knihy, vedené k termínu inspekční činnosti;

•záznamy z pedagogických rad, vedené k termínu inspekční činnosti;

•personální složky pedagogických pracovníků;

•rozpis služeb učitelek (MŠ), který se váže k příslušnému školnímu roku, ve kterém je inspekční činnost realizována;

•rozvrhy hodin (ZŠ), které se vážou k příslušnému školnímu roku, ve kterém je inspekční činnost realizována;

•systém pedagogické diagnostiky;

•systém primární prevence (Minimální preventivní program);

•hospitační záznamy ředitele/ředitelky školy, vedené k termínu inspekční činnosti.

b) Dokumentace bezpečnosti a ochrany zdraví:

•kniha úrazů;

•dokumentace BOZ dětí/žáků (vnitřní řády, směrnice);

•poučení dětí/žáků o BOZ, formuláře rizik, osnovy školení, zápisy v třídních knihách;

•osvědčení ředitele školy a dalších vedoucích zaměstnanců o absolvování školení BOZP a PO (poslední) – osnova školení, tematický plán a časový rozvrh školení, záznam o proškolení zaměstnanců BOZP a PO;

•doklady o proškolení zdravotníků (učitelů i jiných zaměstnanců, kteří poskytují první předlékařskou pomoc, i k zotavovacím akcím);

•mimořádné události (školení, vnitřní směrnice k mimořádným událostem);

•traumatologický plán;

•smlouva o sjednání pojištění dětí na odškodnění úrazů k termínu inspekční činnosti;

•záznamy o úrazech dětí/žáků;

•záznamy o úrazech – pedagogičtí pracovníci;

•dokumentace likvidace úrazů, odškodnění;

•prověrka stavu BOZP (roční) a plán ozdravných opatření, včetně odstranění nedostatků revize, kontroly a odborné prohlídky ve vztahu k dětem, záznamy z kontrol provedených kontrolními orgány ve vztahu k bezpečnosti a ochraně zdraví dětí, žáků, pedagogických pracovníků.

c) Ekonomická agenda:

•finanční vypořádání dotací a návratných finančních výpomocí poskytnutých podnikatelským subjektům ze státního rozpočtu;

•oznámení o poskytnutí dotací ze státního rozpočtu (včetně účelových dotací – rozvojové projekty) a dotací z ESF;

•vyúčtování dotací ze státního rozpočtu;

•údaje o čerpání účelových dotací ze státního rozpočtu (rozvojové projekty);

•údaje o poskytnutí a čerpání účelových dotací z dalších zdrojů;

•účetní uzávěrka;

•hlavní kniha – obvykle poslední, zpracované období;

•údaje o vlastních zdrojích financování;

•údaje o investiční činnosti;

•skutečné výdaje (hlavní činnost) – týká se obvykle učebnic, pomůcek atd.;

•jiné zdroje, například úplata za vzdělávání v mateřské škole, celodenní stravné atd.

d) Agenda zařízení školního stravování:

•počty zapsaných stravovaných dětí/žáků/studentů;

•agenda doplňkové činnosti;

•seznamy stravovaných dětí/žáků/studentů;

•vnitřní řád školní jídelny/výdejny;

•smlouva mezi školou a poskytovatelem stravovacích služeb (v případě výdejen);

•spotřební koše.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Kompetence leadera školy.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.