Krize jako
příležitost

IRENA TROJANOVÁ
ZUZANA SVOBODOVÁ

Vzor citace: TROJANOVÁ, I., SVOBODOVÁ, Z. Krize jako příležitost (a nejen ve školství). Praha: Wolters Kluwer ČR, 2021. 108 s.

© Mgr. Irena Trojanová, Ph.D., Mgr. Zuzana Svobodová, Ph.D.

ISBN 978-80-7676-215-2 (brož.)

ISBN 978-80-7676-216-9 (pdf)

ISBN 978-80-7676-217-6 (e-pub)

ISBN 978-80-7676-218-3 (mobi)

ÚVOD

Krize… Slovo, které je chápáno negativně, situace, kterou často neočekáváme, podvědomě se jí obáváme a rozhodně po ní netoužíme. Ale krize byly, jsou a budou a záleží jen na nás, jak se k nim postavíme. My jsme se v naší knize rozhodly vnímat je jako příležitosti. Možná to není tak úplně obvyklé, ale rozhodně to všem, kterých se krize dotýkají a kteří je řeší, prospěje. Vzpomeňme si jen na sklenici naplněnou vodou. Je do poloviny plná, nebo z poloviny prázdná? A přidejme ještě situaci s covidem: určitě jsme nebyli nadšení, ale mnohé jsme se naučili, některé věci budeme používat i dál. Takže – berme krizi jako příležitost!

Zní to jednoduše, ale upřímně, nebude to tak úplně snadná pouť. Cesta ke zvládnutí krize má své mezníky, proto je i kniha rozdělena do tří částí s přidanou bonusovou kapitolou. Číslo tři máme rády, a když k němu doplníme písmeno P, máme základní kostru naší knihy: před, při a po (mluvíme samozřejmě o krizi). Nejprve vymezíme termín krize, zaměříme se na její jednotlivé fáze a popíšeme i její druhy. Protože je přece jen ideální krizi se vyhnout, uděláme audit zranitelných míst s možnými preventivními opatřeními. I navzdory všem snahám ovšem může krize vypuknout. Pomůžeme vám i v takové situaci, konkrétně se na ni zaměříme v druhé části knihy. Krizí vás provede krizový tým na základě krizového plánu podle zvoleného krizového scénáře, a to vše za krizové komunikace. Ani konec krize neznamená, že je vše za námi. Důležitá je i její reflexe, která může vést k nastavení pozitivní změny. Každá kapitola končí shrnutím (opakování je přece matka moudrosti) a otázkami, protože ředitel – a nejen ten – si přece poradí.

Věříme v sílu příběhů – proto každou kapitolu doprovázejí ukázky krize ze školství. Samostatnou částí je pak příběh ředitelky (slibovaná bonusová kapitola), která prochází postupně všemi fázemi krize. Zda se pro ni krize stala příležitostí k posunu a dalšímu rozvoji, posuďte sami.

Na konci knihy najdete seznam zkratek a slovníček méně používaných pojmů i přílohy doplňující jednotlivé texty. A protože jsme ve škole, stejně jako u Efektivních porad nesmí na závěr chybět krizový tahák.

Řada z vás možná skončí u první kapitoly a do druhé se nedostanete, protože vaše preventivní opatření budou natolik geniální, že vlastně dále nemusíte číst. Nebo jste se ocitli přímo uprostřed krize a pak skočíte „rovnýma nohama“ do druhé kapitoly. Ideálním stavem je, pokud máte krizi za sebou a v jejím důsledku připravujete konkrétní změnu. Pak je pro vás určena třetí kapitola. Ale stejně doporučujeme přečtení celé knihy, protože nikdy nevíte…

Rovnou se přiznáme, že i my dvě jsme se při psaní občas ocitly na hraně krize. Ale protože je to naše druhá – a věříme, že ne poslední – publikace a známe svá zranitelná místa, obtíže jsme zvládly a předkládáme vám výsledek své práce. Tím je nejen kniha s teorií doprovázenou příběhy a s možností okamžité aplikace do školské praxe, ale i naše novinka – podcasty, ve kterých se nad položenými otázkami zamýšlíme my dvě. Přejeme vám efektivní zvládání krizí a hlavně: Berte je jako příležitost!

PŘED?

Co znamená krize?
(Vymezení základních termínů)

Slovo krize pochází ze starořeckého slova krino, které v překladu znamená rozhodovat se mezi opačnými variantami, volit mezi životem a smrtí, úspěchem a neúspěchem (Zuzák a Königová, 2009). Je velmi obtížné najít přesnou definici krize a jasně ji vymezit, vnímáme ale její vymezení hned na začátku jako zásadní, protože definice nám v podstatě i určuje, jak s danou situací budeme dále nakládat. Nejdříve se zorientujeme ve třech základních pojmech a vymezíme si krizi, katastrofu a krizovou situaci.

Perry (2007) definuje krizi jako určité zhroucení systému, podobně o ohrožení systému jako celku hovoří i Karásek (2017). Coombs (2015) z krizí vyčleňuje katastrofy, které jsou náhlým, neočekávaným a závažným narušením systému, ohrožují jeho základ, jeho hodnoty a vztahy, jsou to zpravidla také smutné záležitosti. Pokud prožíváme katastrofu, je možné, že se o ni budou zajímat i média, protože bývá situací, která vedle toho, že nás nepříjemně ohrožuje, přitahuje zájem okolí. Příkladem může být napadení školy teroristy, rozsáhlý požár a zničení školy nebo také smrt žáka či učitele. Méně život ohrožující katastrofa může nastat při nástupu nového ředitele, kterému dá většina pedagogického sboru výpověď a odejde s původním ředitelem do nové školy. Taková katastrofa (i zvládnutá) se může rozvinout v dlouhodobou krizi. Pokud bychom přirovnali tyto pojmy k situacím souvisejícím se zdravím, je katastrofou například závažný úraz, který ohrozí běžné fungování člověka, a krizí dlouhodobé závažné onemocnění, které může mít v konečném důsledku stejné nebo i horší dopady než katastrofa. Specifickou záležitostí je něco, čemu říkáme krizová situace. Krizové situace jsou velmi náročné chvíle, které zpravidla přicházejí podobně náhle jako katastrofy, ale bývají méně destruktivní (i když nám v danou chvíli mohou jako zdrcující připadat). Od katastrof a krizí je odlišuje jedna zásadní věc – neohrožují systém jako takový. Neznamená to ovšem, že pokud krizovou situaci nezvládneme, krize se z ní postupně nestane.

Nečekaný výpadek elektřiny ve školní jídelně uprostřed přípravy oběda způsobil poměrně akutní krizovou situaci a bylo nutné rychle najít řešení, jak nasytit děti a co udělat s částečně uvařeným jídlem. Bylo nutné také vymyslet, z čeho budou děti jíst, když nelze umývat nádobí. Vše se muselo řešit okamžitě, nebylo moc času na rozmyšlenou a na postupy popisované v dalších částech knihy nebyl čas. I kdyby se ale situaci nijak skvěle nepodařilo zachránit a děti by v ten den dostaly pouze chleba, vyšel by systém (tj. škola) z této krizové situace bez úhony. Samozřejmě je nezbytné poučit se propříště – vybavit se papírovými tácky a jednorázovými příbory, kdyby zase někdy náhodou…

V naší knize se zaměříme na krize, které sice mohou ohrožovat systém, ale také ho mohou posouvat dál. Vnímáme je jako klíčové chvíle, kdy stávající procesy přestávají stačit a fungovat. V krizích se rozhoduje o budoucí prosperitě nebo neprosperitě školy, někoho posílí a někoho zničí. Krize jsou tedy zlomové/klíčové situace, ve kterých se rozhoduje o budoucím fungování školy.

Málokdy přijde zlomový okamžik jako blesk z čistého nebe. Mnohem častěji krize vzniká jako následek neošetřeného rizika. Něco jsme nebrali dostatečně vážně, podcenili to nebo se nepřipravili. Výraz riziko pochází údajně ze 17. století, kdy se italským slovem risico označovalo nebezpečí, kterému se mořeplavci museli vyhnout. Dnes je v podstatě riziko chápáno obdobně – rozumí se jím nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty, zničení nebo nezdaru. Riziko nám na základě znalosti vnějšího prostředí ukazuje možnost, že by mohlo nastat něco negativního, a leží tak někde mezi nemožností a jistotou. Skutečně nevíme, jestli začne, nebo nezačne hořet, ale chápeme, že v některých situacích je riziko požáru vyšší a v některých téměř minimální. Existuje celá oblast managementu, která se zabývá řízením rizika; pro potřeby zvládání krizí bude stačit, pokud riziko budeme chápat v kontextu zranitelnosti (Smejkal a Rais, 2010). Potřebujeme si uvědomit a najít zranitelné oblasti ve škole, všímat si křehkých a náročných momentů, u kterých může nastat krize. Zranitelná místa jsou oblasti, kde je míra rizika větší než jinde. Rizika přitom mohou způsobovat lidé, události nebo aktivity.

Za jednoduše pochopitelnou zranitelnou situaci můžeme označit například zapálenou svíčku ve chvíli, kdy se kolem ní pohybují prvňáčci bez dozoru. Taková situace může snadno vést ke katastrofě. Zranitelná místa si podrobně popíšeme a identifikujeme v kapitole věnované krizovému auditu. Zatím nám k pochopení zranitelného místa rizikového pro vznik krize pomůže následující příklad z praxe. Přitom celá záležitost vypadala zpočátku vlastně úplně nevinně.

Na začátku každého školního roku přivádějí rodiče prvňáčků své děti do šaten, pomáhají jim s převléknutím a přezutím a čekají, až se bezpečně dostanou do třídy. Postupně si děti na školní prostředí zvykají a rodiče chodí do šaten méně a méně často, až jejich přítomnost vymizí a děti už vcházejí do školní budovy zcela samostatně. Škola chápe potřebu postupného osamostatňování se, ale také ví, že jednoho dne osamostatnění musí nastat a není možné, aby rodiče chodili do šaten dlouhodobě. Zpravidla je na adaptaci v šatně vyhrazeno září a od října se počítá se šatnou bez rodičů. Každoročně se objeví rodiče, kteří by rádi doprovázeli své děti o něco déle, ale většinou ne déle než do konce října. Jednou ale nastala situace, kdy učitelka vyvěsila na dveře školy ceduli s nápisem „Rodiče do šaten nemají přístup“. Někteří si cedule nevšimli a vstupovali dále, jiní ji začali rozporovat a další o problému nevěděli, protože už své děti přestali doprovázet přirozeně. Cedule spustila konfliktní situaci. Rodiče se dožadovali vstupu do šaten, školník je odmítal vpustit, učitelka trvala na samostatnosti dětí, vedení školy se snažilo apelovat na všechny strany. Skutečná krize se začala rozvíjet ve chvíli, kdy se učitelka paralelní první třídy přidala na stranu rodičů, začala s kolegyní bojovat a trvala na tom, že prvňáčci se vyvíjejí individuálně, že rodiče mají samozřejmě právo být s nimi v šatně a celkově že si myslí, že by škola měla být více otevřená rodičům a nevydávat takovéto restriktivní opatření. K učitelce se přidávali další kolegové a volali po větší otevřenosti školy, vznikly tedy dva tábory, z nichž jeden chtěl šatnu uzavřít a druhý ji otevřít. Výsledná náročná situace by ještě mohla být „pouze“ konfliktem, kdyby nezačala postupně zasahovat do dalších procesů ve škole a rozvracet fungování týmů. Začaly se přehodnocovat kompetence, uvažovat o celkovém nastavení školy i o tom, zda vedení zvládá svou roli.

Pokud bychom se zběžně podívali na analýzu celé situace, jasně by se ukázalo, že nebylo dobře ošetřeno riziko vzpoury rodičů a učitelů a celý systém vykazuje zranitelnost ve chvíli uzavírání šatny a v určování momentu, kdy mají být žáci samostatní. Je nutné předpokládat existenci rodičů, kteří budou proti, a je potřeba je informovat otevřeně a konkrétně předem, nabídnout podporu a případně s nimi dohodnout individuální režim (byť s jasným cílem samostatného dítěte v šatně). Nezbytná je i komunikace s učitelkami prvních tříd, musíme si vyjasnit jejich stanoviska, probrat možnosti a dohodnout postup předem. Pak by mohl příběh skončit zde – riziko je ošetřené, nenastane nic neplánovaného, konflikt se nerozvine a krize nevznikne.

Když už nastal konflikt, je potřebné aktivně ho řešit se zúčastněnými stranami, vyjasnit si jednotlivá stanoviska a pohledy na věc, upravit případně časově plán osamostatňování a na dveře vyvěsit ceduli s empatičtějším textem, např.: „Naši prvňáčci – vaše děti – jsou velmi šikovní a sami zvládnou odkládání věcí v šatně. Podpořte jejich samostatnost a od… je nechte chodit do budovy školy samotné. Děkujeme.“ Též bude potřeba zjistit, zda mezi oběma kolegyněmi náhodou nebují ještě nějaké další problémy, a prodiskutovat situaci s odpůrci ze strany rodičů. Pak by mohl příběh skončit zde – nepovedlo se sice ošetřit riziko a rozvinul se konflikt, ale zásahem vedení školy se ho povedlo zvládnout a krize nevznikla.

Když už krize vznikla, máme poslední šanci ji před zhroucením systému začít skutečně efektivně řešit – jak na to si ukážeme v druhé části knihy.

Je možné se připravit na všechny krize a vidět všechna rizika? Při plánování školního roku se vedení školy určitě zamýšlí i nad tím, co by se stalo, kdyby… Kdyby něco nešlo podle plánu, kdyby vypadl klíčový zaměstnanec. Nastavuje zastupitelnost v případě, že by třeba někoho nečekaně „sežral medvěd“. Aktivně se hledají zranitelná místa, identifikují se hrozby a ošetřují se rizika. Neznáme ovšem žádné vedení školy, které by se připravilo kupříkladu na pandemii covidu-19, kompletní uzavření škol, celostátní lockdown a přechod do distanční výuky. Paradoxem je, že pokud by se nějaký ředitel začal skutečně na pandemii připravovat a na poradě v přípravném týdnu roku 2019 zcela vážně předstoupil před pedagogický sbor se slovy „Kolegové, nelze vyloučit celosvětovou pandemii, proto se prosím všichni připravíme na situaci, že nebudeme moci vycházet z domu a budeme učit pouze online, jdeme si to teď vyzkoušet“, pravděpodobně by ho kolegové nechali hospitalizovat na nejbližší psychiatrické klinice. Jak je vidět, hranice mezi šílenstvím a racionální přípravou je velmi tenká. Na případu krize s covidem-19 lze doložit, že někdy je možné najít určitý typ prevence až retrospektivně, až když o celé situaci přemýšlíme a vnímáme, že přece jen bylo na čem stavět.

Shrnutí kapitoly:

● Rozlišujeme katastrofy, krize a krizové situace.

● Katastrofy jsou náhlým, neočekávaným a závažným narušením systému, ohrožují jeho základ, jeho hodnoty a vztahy. Bývají to zpravidla smutné záležitosti.

● Krize jsou zlomové/klíčové situace, ve kterých se rozhoduje o budoucím fungování školy.

● Krizové situace jsou velmi náročné chvíle, které na rozdíl katastrof a krizí neohrožují systém jako takový.

● Riziko představuje nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty, zničení nebo nezdaru.

● Zranitelná místa jsou oblasti, kde je míra rizika větší než jinde; vyšší míru rizika mohou způsobovat lidé, události nebo aktivity.

● Je nutné se smířit s tím, že není možné se na všechna rizika připravit, protože fakticky nevíme, co v budoucnu nastane.

ŘEDITEL ŠKOLY SI PORADÍ?

● Jak bychom se mohli připravit na budoucí krize, na které se vlastně připravit nelze?

● Kdy je nejlepší čas věnovat se hledání zranitelných míst?

● Jak můžeme kalibrovat míru rizika na jednotlivých místech?

Jaké krize můžete zažít?
(Druhy krizí)

Krize je možné rozlišovat z různých hledisek (viz také například https://managementmania.com/cs/krize). Z časového hlediska jsou to třeba již zmíněné náhlé katastrofy nebo plíživé a pomalu se rozvíjející krize. Z hlediska obsahu můžeme identifikovat krize osobní a krize podnikové a z hlediska původce pak krize z vnitřní a vnější příčiny. Vyjdeme-li ale z naší definice krize jako zlomového bodu, pak je zásadní jejich rozdělení podle zranitelných míst a podle úrovní, které zasáhnou. Takové dělení nám umožní nasadit správné techniky a přístupy k úspěšnému zvládnutí krize a jejímu využití k budoucí prosperitě školy. Z hlediska zranitelných míst ve školách a školských zařízeních sledujeme následující možné krize: krizi koncepce školy, krizi pedagogického vedení, krizi pedagogického sboru, krizi výuky a krizi žáků. K jednotlivým krizím se ještě vrátíme v kapitole o krizovém auditu, kde se jimi nejen budeme podrobně zabývat z perspektivy zranitelných míst, ale určíme i míru rizika a zároveň navrhneme okamžité i dlouhodobé akce pro jejich vyřešení.

Při krizi koncepce školy se může jednat o absenci strategických dokumentů, neaktuálnost vzdělávacích programů nebo jejich nesoulad s platnými normami. Krize koncepce se ale může projevit také v nevhodné a nedostatečné komunikaci managementu s ostatními zaměstnanci školy. Dokumenty jsou sice kvalitně zpracované, ale nikdo o nich neví, případně neví přesně, co v nich je.

Motivovaný ředitel školy chtěl mít kvalitní koncepční dokument, aby bylo jasné, že má tuto oblast skvěle zpracovanou, a rozhodl se využít pomoci externí firmy. Ochotný rodič nabídl služby své poradenské společnosti a spolu se zástupci ředitele vytvořili skvělou misi, vizi i strategii školy na následujících pět let. Strategické dokumenty byly zveřejněny na webových stránkách školy, vytištěny, svázány a umístěny do knihovny. Pedagogický sbor vedení školy s celkovou koncepcí seznámilo na zahajovací pedagogické radě. Když se pak ředitel ve čtvrtletí na vizi zeptal, zděsil se, když kolega opáčil: „Jakou vizi myslíte, pane řediteli?“ A nově přijatý učitel snaživě dodal: „Asi myslíte náš ŠVP?“

Krize pedagogického vedení je v podstatě jednou z nejzávažnějších krizí, protože může zasáhnout jakoukoliv oblast činnosti školy. Není-li škola kvalitně vedena, může se krize rozvinout kdekoli a bez změny vedení je skutečně velmi obtížné ji obrátit v příležitost a zvrátit případnou katastrofu. Ale i v ne zcela špatně vedené škole se mohou objevit oblasti, které ke krizi pedagogického vedení povedou. Například nefunkční autoevaluační mechanismy mohou způsobit, že vedení není schopno včas ošetřit zranitelná místa, což se následně negativně odrazí na celém fungování školy. Další zásadní oblastí krize vedení jsou zasažené vztahy a klima a v neposlední řadě i osobnostní krize samotného ředitele nebo zástupce. Zasáhne-li školu krize pedagogického vedení, je pak nutné objevit přirozeného lídra nebo osvíceného zřizovatele, kteří budou schopni včas zasáhnout a školu z ní vyvést.

Velká města měla před deseti lety palčivý problém, jak naplnit kapacitu svých škol. Dětí ubývalo a zajišťovat provoz více školních budov se přestalo vyplácet. Před řadou zřizovatelů tak stála otázka: „Jak dál?“ Mnozí, a docela oprávněně, sáhli ke slučování škol a prázdné budovy pronajímali nebo rovnou prodávali. Nicméně před takovým krokem museli rozhodnout, které školy se uzavřou, kam se děti přesunou a jak právně takovou situaci vyřešit. Vznikne nový právní subjekt? Nebo jedna ze škol zanikne a škola druhá převezme děti i pedagogický sbor? Která ze škol to bude? Jak moc volnou ruku bude mít v takovém případě nový ředitel? Být ředitelem školy bývalo jednoduché. Fungovaly spádové obvody, děti se v prvních třídách objevovaly automaticky, nikam v průběhu školní docházky neodcházely a v deváté třídě svůj pobyt v základní škole ukončily. Jenže doba se změnila a všechno se začalo převracet vzhůru nohama. Spádové obvody nebyly „povinné“, rodiče stále více pokládali otázky a dětí najednou ubývalo. Ředitel zůstával v klidu, ve své funkci byl dlouho, zažil mnohé a nepříjemnosti se vždycky přehnaly. Hlavně že škola nějak fungovala, zástupce se o vše staral, tak co se nervovat. Učil, nebo někdy ani neučil, svoji tělesnou výchovu (ostatně na hřiště viděl z okna ředitelny), občas si i v ředitelně zapnul televizi, dvoje zavřené dveře zajišťovaly klid. Jenže dětí bylo méně a méně, učitelé odešli nebo se s nezájmem o školu smířili a buď se snažili, nebo rezignovali úplně. Nakonec zůstalo v první třídě šest dětí a zřizovatel usoudil, že dál už školu držet nad vodou nebude. Na radnici celou záležitost probrali příslušní funkcionáři a došli k rozhodnutí zrušit skomírající školu jako organizaci a žáky i pracovníky převést pod nedalekou školu, která praskala ve švech a potřebovala další prostory. Situaci probral radní pro školství s ředitelem nástupnické organizace, který se nadšeně pustil do plánování celé akce. Ředitel rušené školy celou věc vzal rezignovaně – po právní stránce měl zajištěno několik měsíčních platů, své pracovníky stejně moc nevídal, podobně jako děti. Tak co…

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Krize jako příležitost (a nejen ve školství).
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.