Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Anja Förster, Peter Kreuz

Krize jako příležitost
28 strategií pro využití každé krize

Přeloženo z německého originálu knihy Anji Försterové a Petera Kreuze VERGEUDE KEINE KRISE!: 28 rebellische Ideen für Führung, Selbstmanagement und die Zukunft der Arbeit, vydaného nakladatelstvím Rebels at Work Media, Heidelberg, Německo, 2020.
© Anja Förster und Dr. Peter Kreuz, Förster & Kreuz GmbH, Heidelberg, Germany. Published in 2020
All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 8210. publikaci

Překlad Iva Michňová
Odpovědná redaktorka Lenka Zajíčková
Grafická úprava a sazba na motivy originálu Eva Hradiláková
Návrh a zpracování obálky Eva Hradiláková
Formát ePub Štěpán Böhm
Design Christoph Schulz-Hamparian
Počet stran 200
První české vydání, Praha 2021
Vytiskla tiskárna PBtisk a.s., Příbram

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2021

ISBN 978-80-271-4492-1 (ePub)
ISBN 978-80-271-4491-4 (pdf)
ISBN 978-80-271-3153-2 (print)

Některé kapitoly v této knize jsou výběrem nejlepších sloupků a článků, který již byly publikovány. Pro tuto knihu byly přepracovány a aktualizovány.

Informace pro plagiátory

Toto dílo včetně všech jeho částí je chráněno dle autorského zákona. Jakékoli využití, použití a další zpracování vyžaduje souhlas autorů. Veškerý obsah byl zpracován s maximální pečlivostí. Autoři ani nakladatelství neručí za fyzické, duševní nebo ekonomické újmy způsobené konzumací tohoto díla.

Varování

Čtení ohrožuje hloupost.

OPRAVDU SE CHCEME
VRÁTIT KE STARÉ RUTINĚ?

BYLO BY TRESTUHODNÉ
NEPOUČIT SE Z KRIZE.

START
Proč jsme napsali tuto knihu

Ano, sami moc dobře víme, o čem mluvíme, když používáme slovo „krize“. I nás v březnu 2020 postihla. Naše podnikání se scvrklo ze sta procent téměř na nulu.

S okamžitou platností jsme museli přestat vystupovat s novými impulsy či jako hlavní řečníci na konferencích pro manažery nebo na ekonomických kongresech. Kvůli riziku infekce byla zakázána skupinová setkání. Pro nás to v podstatě znamenalo zákaz výkonu povolání. A to vše ze dne na den, bez předchozího varování.

Kdybychom teď začali tvrdit, že jsme to zvládali v pohodě a že jsme hned vnímali krizi jako šanci a tak podobně, byla by to lež. Ve skutečnosti přišel šok. Taková situace ve vás vyvolá strach. Na jedné straně to byl strach, že virus bude řádit v Německu stejně jako ve Wu-chanu, jako v Lombardii nebo jako v řadě jiných zasažených koutů světa. Strach jsme přitom měli hlavně o naše starší a nejbližší příbuzné. A na druhé straně jsme měli strach z ekonomických dopadů koronavirové krize. Jak dlouho potrvá? Jak zlé to bude? Jak velký zlom nastane? Jaké dopady bude mít na veřejné finance, na euro, na míru nezaměstnanosti, na politiku obecně a co bude znamenat pro lidi a firmy? – Bylo nám jasné, že i když složité období pomine, ne všechno bude opět úplně stejné jako dřív.

Po počátečním překvapení a přes veškerou nejistotu jsme v sobě během krize nakonec oba dva objevili určitou vnitřní sílu: Začali jsme se zamýšlet, klást si otázky, nedívat se na život a na práci jen jako na „běžnej byznys“, ale zkusit je vnímat z jiného úhlu. „Bývalý svět“ se najednou zastavil a my jsme vnitřně začali fungovat jinak. Ukázalo se, že právě vynucené přerušení běžné rutiny a zažitých zvyklostí v nás probudilo velkou sílu k tomu, abychom v životě něco změnili.

To je i základní myšlenkou této knihy: Jak krize dopadne, ovlivnit nedokážeme. Ale můžeme si připravit strategii. Tedy určit si směr, jakým se chceme vydat. Nemáme na všechno odpovědi. Ale můžeme se naučit pokládat správné otázky.

ŠÍLENÁ DOBA!

V době, kdy pandemie covidu-19 mění způsob, jakým žijeme a pracujeme, je pro nás důležité dívat se dopředu. Někdy je potřeba zažít šok, abychom se vyburcovali a donutili se přehodnotit svá přesvědčení a roky automaticky přijímané názory.

Najednou jsme se museli vydat novými cestami, které nám ještě nedávno připadaly myslitelné jen teoreticky. Například problematika osobní přítomnosti. Najednou je možné, že lidé pracují všude – doma na gauči, na balkóně, u jídelního stolu – jen ne v kanceláři. A ono to jde! Digitální podoby a způsoby práce najednou nejsou věcí volby, ale nevyhnutelnou povinností. To, čemu se v nedávné minulosti bránilo nebo co se ignorovalo, najednou muselo fungovat: práce na dálku, videokonference místo dojíždění na schůze a porady, spolupráce přes kolaborační software.

Dokonce i našemu místnímu finančnímu úřadu, který do té doby nebyl zrovna symbolem pokroku, se během jednoho týdne podařilo vybavit všechny zaměstnance notebookem a upravit počítačovou infrastrukturu tak, že mohli začít pracovat z domova. Na finančním úřadě! No tak sláva! Mnoho protagonistů nového světa práce si po několika dnech začalo klást otázku: „Proč jsme to tak nedělali už dávno před krizí? Vždyť takhle je to mnohem lepší a mnohem produktivnější!“

A ukazuje se, že to jde! Ne všechno hned, ne všechno perfektně. S počátečními obtížemi a s mnoha problémy. Na druhé straně ale s touhou zkoušet a objevovat, s flexibilitou a dobrou vůlí.

PŘESTAŇTE MYSLET STRNULE

Nepropagujeme tady přístup ve stylu „všechno bude fajn“. Krize nejsou žádné šance, krize jsou tím, čím jsou: krizemi. Nikdo je nepotřebuje a nikdo je nechce. Ale přesto: Když se na to podíváme pořádně, tak můžeme současné výzvy vnímat také jako smysluplné stimuly, které nám nabízejí šanci, jak přestat myslet strnule.

Všem kritikům, kteří nejpozději v této chvíli rozzlobeně zvednou prst a začnou upozorňovat na to, že je to trochu moc optimismu vzhledem ke skutečnosti, že krize už vyšachovala celá odvětví, chceme výslovně říci: Ano, je nám jasné, že podnikatelé bojují o ekonomickou existenci a zaměstnanci o práci. Trošku víc home officů a telefonických konferencí svět nespasí.

Ale co naplat. Musíme se soustředit na to, co můžeme udělat: Můžeme společně na všech úrovních pracovat na tom, abychom eliminovali škody a abychom se co nejlépe připravili na svět, který bude jiný než před krizí.

Nechceme v této knize bagatelizovat nějaké problémy. Jde nám o přístup, o váš přístup, o náš přístup. Považujeme tyto problémy za předzvěst nevyhnutelného zániku? Nebo je vnímáme jako impuls, abychom jim čelili konkrétními činy?

Náš přístup zní: Právě nyní se vyplatí hledat nové odpovědi na staré otázky – kvůli světu PO krizi. Neboť jak řekl Winston Churchill:

„Nikdy nepromarni dobrou krizi!“

Anglický ministerský předseda měl s krizemi bohaté zkušenosti. Když se v květnu 1940 ujal úřadu, byla jeho země zmítána druhou světovou válkou. Nacistické Německo mělo vojenskou převahu, Britové utrpěli na pevnině při pokusu postavit se Němcům při vstupu do Francie drtivou porážku, nacisté hrozili invazí a Churchillovým gigantickým úkolem bylo povzbudit v těchto temných chvílích ustrašený národ, který už v podstatě rezignoval. To dokážete jen se silnou vizí a hóóódně velkou dávkou odvahy. Odvahy! Sám Churchill byl přesvědčen, že odvaha je jakožto základ všech dalších ctností nejdůležitější ze všech lidských předností.

Otázky pro nás pro všechny v současné krizi znějí: Jak můžeme projevit odvahu? Jak můžeme myslet na budoucnost, když nás zároveň ustavičně zaměstnává to, abychom zvládli stávající krizi? Nelze dělat buď první, nebo druhé. Musíme zvládnout obojí! To i to. A právě v tom spočívá výzva, s níž se musíme vypořádat.

Špatná zpráva zní: Nemáme na výběr.

Chceme-li jako Středoevropané nadále hrát podstatnou roli v radikálně se měnícím světě, tak se musíme posunout. Musíme odvážně a vytrvale pracovat na tom, abychom se změnili.

Dobrá zpráva zní: Nemáme na výběr.

Nemůžeme dělat vůbec nic jiného než být odvážní. Musíme překročit svůj stín a být jiní. Půjde to jen tehdy, když se odhodlaně vzdáme starých způsobů myšlení. Když přepíšeme omezující názory moudřejšími a perspektivnějšími nápady. A když budeme zvědaví. Když budeme odvážně experimentovat a rozšiřovat své myšlení. Což opět znamená, že budeme zpochybňovat konvence, tradice, role, vzorce, normy a schémata. Že nebudeme nic považovat za samozřejmé. Konečně skončíme s příšerným: „Musí to být tak, jak to děláme odjakživa a jinak to nebude!“

NOVÉ CESTY VZNIKAJÍ TÍM, ŽE SE VYŠLAPÁVAJÍ

Kreativní myšlení a jednání najdeme jen tam, kde vládne rozmanitost místo jednotvárnosti, kde se podporuje individualita místo konformnosti, kde mají lidé prostor a odpovědnost. Musíme se rozhodnout mezi konvenčností a změnou. Mezi organizovanou neodpovědností a sebevědomou odpovědností za to, co děláme.

A proto se musí všichni zúčastnění posunout:

→Přestat pracovat jen podle striktních pravidel a začít se odpovědně sám rozhodovat.

→Přestat být kontrolován a začít se kontrolovat sám.

→Přestat myslet jen na to, že chci mít své jisté, a začít myslet experimentálně.

→Přestat se vyhýbat chybám a začít zkoušet nové věci.

→Přestat mít právo na odpor a začít mít povinnost odporovat.

→Přestat souhlasit a začít nesouhlasit.

→Přestat si nechat diktovat ostatními a začít se řídit podle sebe.

O všech těchto tématech už jsme v uplynulých letech v různých médiích psali: V našich knihách, v našem newsletteru, v článcích, rozhovorech a na sociálních sítích. A samozřejmě jsme o tom mluvili i na našich přednáškách.

Pravidelní čtenáři našeho newsletteru poznají v této knize již publikované texty. Doplnili jsme nové nápady a impulsy, které se týkají mimořádných výzev, ale i šancí současné krize.

Vznikly z toho podněty k tomu, jak se dá myslet jinak. Rádi bychom, abyste nepromarnili žádnou krizi!

Když zbavíš krizi šance, stane se nebezpečím.

Když zbavíš krizi strachu, stane se šancí.

Tato kniha vás chce vybídnout k odvaze. Texty jsme koncipovali tak, abyste jako čtenáři mohli začít kdekoli. Obrazně řečeno je Krize jako příležitost švédský stůl, ze kterého si můžete vybrat, co chcete.

Čím naše kniha naopak není: Rádcem v podobě návodu, jak máte mentálně lépe překonat náročné období! Nejsme ani rádci, ani terapeuti. Díváme se na to, co se právě děje, pohledem ekonomů a podnikatelů a chceme nabídnout impulsy pro budoucí svět práce.

Při čtení uvidíte, že spousta těchto podnětů se týká i období po krizi. Pokud to někoho udivuje, tak špatně chápe krizi jako ojedinělý zlom, jako bolestné přerušení, na které se musí co možná nejrychleji zapomenout, až budeme mít toto období za sebou. My to vnímáme jinak: Krize především také zvětšuje a iniciuje změny, které musejí nastat tak jako tak.

„Úspěch není věčný, porážky nejsou definitivní. Důležitá je odvaha pokračovat dál!“ I to řekl Winston Churchill. Úspěch posiluje iluzi, že máme všechno pod kontrolou a jsme neporazitelní. A naopak krize nám připadá jako katastrofa, která nás vede k myšlence, že nikdy nepřijde zítřek. Oba dva názory jsou mylné!

Churchill věděl, že ať se stane, co se stane, žádná krize nepotrvá věčně. To bychom si měli neustále připomínat!

„Koronavirus představuje něco nového,“ shrnuje Wall Street Journal, „nefinanční, exogenní sílu, jejíž vliv na světovou ekonomiku je enormní a nedohlédnutelný.“

Ve chvíli, kdy píšeme tyto řádky, ještě vůbec není jasné, jak krize dopadne. Firmy pracují ze všech sil, aby jakž takž překonaly obtížné období – to znamená, aby zachovaly své fungování, své obchody, zdraví svých zaměstnanců. Je to dočasné. Fungují na nouzový agregát.

Přesto platí, že každý nápad, který byl dobrý před koronou, bude dobrý i po koroně. Každý projekt, za který jsme bojovali před krizí, zůstane nejspíš dobrým projektem, který se vyplatí. Inovace se žádným virem nenakazí.

V žádném případě tedy nelze všechno, co se týká budoucnosti, dočasně zastavit a jen se točit v bludném kruhu krize. Samozřejmě, že je životně důležité udržet běžný chod firem. Ale zároveň musí každá z nich pracovat i na rozumných nápadech nejen pro fungování v době krize, ale i v časech, které přijdou po ní.

Radikální změna obecných podmínek vyžaduje radikální změnu myšlení. Ve firmách, organizacích a u každého jednotlivce.

Všechno začíná tím, že ukážeme prstem sami na sebe a zeptáme se: Co můžu dneska udělat já, abych tuto změnu urychlil?

Něco udělat. O to jde. To je pointou celého příběhu. Smyslem naší práce. Důvodem, proč jsme napsali tuto knihu.

Něco udělat: To je nyní na pořadu dne.

Na sociálních médiích se z tohoto videa stal virální hit: Mark Rutte, nizozemský předseda vlády, navštívil na počátku koronavirové krize supermarket v Haagu. Oslovila ho jedna ze zákaznic a starostlivě se ho zeptala, jestli má on sám ještě dostatek toaletního papíru.

„Ano,“ odpověděl, „ale pro příští roky je ho dost i v celém Nizozemí. Máme ho tolik, že můžeme kadit deset let!“

Ruttemu šlo zjevně na nervy iracionální chování jeho krajanů na začátku lockdownu. Ať jste se podívali kamkoli, do Nizozemí, do Německa, do USA nebo do Austrálie: Toaletní papír se stal naprosto nedostatkovým zbožím. Při vzpomínce na obrázky prázdných regálů v supermarketu, které byly milionkrát sdílené na sociálních mediích, se ptáme: Nastává skutečná hominizace až tehdy, když vlečeme z krámu pod každým podpažím balík toaleťáku? Přežijeme pandemii jen v případě, že si nasyslíme kvanta pochybných kulinářských vymožeností, jako jsou ravioly v konzervě, instantní polévky, vybledlé sterilované fazole, trvanlivý chleba v plechovce a rybičky v tomatě – tedy všechno, co se na jednu stranu sice skoro nedá jíst, ale na druhou stranu to vydrží věčně.

Nemusíme být zrovna jasnovidci, abychom zkusili předpovědět, že po koronavirové pandemii budou police ve sklepě pořád ještě plné zásob jídla. Proč ne, když je datum minimální trvanlivosti ve vzdálené budoucnosti. Je ovšem namístě pořádně se podívat, jestli datum minimální trvanlivosti plus minus odpovídá tomu našemu. Je totiž poměrně pokořující, když nás přežijí už i vlastní konzervy.

STÁDNÍ LOGIKA

Když se lidé začnou chovat jako kontrole se vymykající apokalyptické hospodyňky, je v „logice“, která za tím vězí, něco stádního: Když všichni horem dolem nakupují, nesmím u toho přece chybět. Nikdo holt nechce vyjít naprázdno, i když jde jen o kus žvance. A navíc, když něco dělají všichni, tak to přece nemůže být zas až taková blbost.

Náš pud řídit se chováním ostatních je podmíněn evolučně a v psychologii se nazývá „social proof“, což se do češtiny překládá jako „sociální schválení“ nebo „sociální důkaz“. Čím většímu počtu lidí připadá nějaká myšlenka nebo nějaké chování správné, tím víc je přesvědčivé i pro nás. Ať se jedná o hromadění potravin, politické postoje nebo aktuální módní trendy – všichni máme sklon se bez rozmyslu přidávat k většině. A samozřejmě toho nejsou uchráněni ani manažeři ve firmách. O to důležitější je proto zachovat si v nestabilních situacích jasnou hlavu. Možná lze totiž najít východisko v přesně opačném směru, než kudy běží stádo. Najde ho ale jen ten, kdo udrží nervy na uzdě a má oči otevřené.

To ovšem znamená, že při překonávání výzev se prostě nedá sázet na to, jak to dělají všichni ostatní a doufat, že to, co dělá většina, vyjde. Tímto způsobem se mimořádné situace zvládat nedají. Není to správná strategie ani v dobách, kdy žádná krize nepanuje, ale už vůbec se to nehodí, když nám vítr vší silou šlehá do obličeje.

INTELIGENTNÍ ROJ VERSUS HLOUPÝ ROJ

Rozhodnutí udělat si doma zásoby několika tun toaletního papíru vyvolané stádním pudem je sice z racionálního hlediska poněkud vachrlaté, ale na druhou stranu nemá žádné závažné dopady. Jinak je tomu se stádním pudem u složitějších věcí, kdy má rozhodnutí dalekosáhlé následky a kdy navíc nemáme úplně dokonalý přehled ani o výchozí situaci, ani o důsledcích.

Kvalita rozhodnutí bude v tomto kontextu tím lepší, čím méně budeme následovat stádo, případně názor většiny a čím víc budeme spoléhat na sílu vlastního myšlení. Kvalita rozhodnutí se ještě zvýší, když se budeme při hledání rozhodnutí dívat na problematiku z různých perspektiv. V této souvislosti heslo zní: kognitivní diverzita (nazývaná také kognitivní rozmanitost), což znamená, že je důležité zapojit lidi s různými styly řešení problémů a rozmanitostí perspektiv.

Tým jako inteligentní roj s rozmanitostí perspektiv a stylů řešení problémů poráží v oblasti kvality rozhodování tým myšlenkových klonů, který se vyznačuje tím, že perspektivy a argumenty jeho členů jsou téměř totožné. Stručně řečeno: Připustíte-li různé perspektivy a názory, získáte lepší rozhodnutí v komplexních situacích. V tom jsou výzkumy zajedno.

Je to pochopitelné, protože čím odlišnější perspektivy pohledu na věc, tím víc se do diskuse vnášejí rozmanitější informace, argumenty a názory. Samozřejmě za předpokladu, že je připustíte! Což ve firmě vyžaduje nebát se rebelů a výstředníků. Jinými slovy: Chcete-li mít tým v podobě inteligentního roje, pak potřebujete lidi, kteří myslí jinak, zpochybňují zavedené pořádky, kladou nepříjemné otázky, mají svou hlavu, jdou proti proudu, rebelují, protože ti přispívají k tomu, že boří „normální“ myšlení a provokují přínosné reakce.

Skutečná ochota akceptovat nekonformní osobnosti, které nezapadají do logiky příslušné firmy, se ovšem ukáže ve chvíli, když začnou kvůli odlišným názorům vznikat spory a konflikty. Jejich zvládání předpokládá sebevědomí a zralost na straně managementu.

A máme tu problém. Význam kognitivní diverzity se často zdůrazňuje. Stejně jako nutnost, aby jednotlivec měl možnost zpochybnit většinový názor. Ale běda, když pak někdo opravdu začne rebelovat!

Když se něčí názory opravdu hodně liší od toho, co považuje většina za správné, reaguje se ve většině firem odmítavě. Síly podporující setrvávání v zajetých kolejích se postarají o to, že rebelové začnou být velmi rychle odstrkováni. Lidé, zastávající většinové názory, začnou tvrdit: „Ten není normální,“ protože jinak by přece neprotestoval proti názoru skupiny. Nevyslovený konsenzus zní: Pryč s takovými magory, kverulanty, provokatéry a těmi, kdo kálí do vlastního hnízda!

V krizových obdobích to platí dvojnásob. Čím těžší časy, tím větší panuje pokušení obklopit se stejně smýšlejícími lidmi, což od prvopočátku vylučuje názorovou pluralitu.

„Právě teď v krizi musíme stát co nejvíce při sobě. Právě teď nemůžeme potřebovat žádné vybočování z řady, právě teď nemůžeme začínat s žádnými diskusemi,“ lze pak slýchat.

Chcete-li být oblíbení, měli byste od toho dát raději ruce pryč.

Měli bychom si ovšem uvědomit jednu věc: Když někdo eliminuje kontroverzní názory, omezuje tím i svůj vlastní duševní obzor. A to je ve světě, který je determinován nestálostí, nejistotou, komplexností a mnohoznačností, skoro to nejhloupější, co můžeme udělat. Když interpretujete informace, hledáte strategii pro řešení problémů nebo chcete něco zhodnotit či posoudit – bez názorové plurality, rozporů a třenic jde kolektiv ve svém myšlení vyšlapanou stezkou. A vyšlapané stezky bývají, jak známo, velmi kluzké.

REBELUJÍCÍ VĚDKYNĚ

Charlan Nemethová se už tři desítky let věnuje výzkumu na téma kognitivní diverzita. Profesorka psychologie na univerzitě v Berkeley zkoumala v rámci svého bádání mimo jiné i to, jak dospěli k rozhodnutí porotci u soudu. Zjistila, že vždy, když nebyli porotci při zvažování rozsudku zajedno, diskutovali o větším počtu argumentů, které se dívaly na problém z různých stran, a neodsouhlasili okamžitě určitý předem připravený rozsudek. Když panuje nejednotnost, mnohem více se při rozhodování o vině zvažuje pro a proti.

V tom je právě kříž: Lidé, kteří uvažují jinak, zvyšují rozmanitost perspektiv a tím kvalitu rozsudku, na druhou stranu lezou ostatním na nervy, protože brání rychlému rozhodnutí o vině či nevině. Nemethová říká: „Když někdo zastává menšinový názor, ostatní ho odmítají a vysmívají se mu. Většina si neuvědomuje, že by měla být rebelovi vlastně vděčná.“

Lidé s nekonvenčním myšlením mohou být přínosem jen tehdy, když jimi předkládané jiné, doplňující aspekty vnímá příslušná organizace jako obohacení – ne jako nepříjemné obtěžování. Pozitivní efekt diverzity se projeví jen tehdy, když jsou ostatní ve skupině ochotní se odlišným názorem zabývat.

„Proč si to myslíš?“

„Nepleteš se?“

„Nepletu se já?“

„Nebo se možná pleteme oba a musíme se nad tím zamyslet znovu a důkladněji?“

A ano: Je to na úkor jednoty a harmonie. Vyžaduje to trpělivost. A může to být pěkně náročné. Může to někomu dost vadit. – A také by mělo!

Je-li totiž u rozhodnutí s dlouhodobými důsledky žádoucí uvažovat v nejrůznějších směrech, brát v úvahu fakta ze všech úhlů problému a zvažovat jak nevýhody, tak výhody, pak jsou nekonvenční názory užitečné pro všechny.

Je-li naopak dominantní úsilí o konsenzus, hledají se převážně takové informace a taková fakta, jež jen podporují již předem daný názor. Je nebezpečné, když inteligentní systém ustrne – třeba když se v nějaké organizaci nebo v nějakém týmu naslouchá jen tomu, co potvrzuje panující názory.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Krize jako příležitost.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.