Copyright © 2021 by Michael Dell. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Hraj fér a vyhraj: Příběh zakladatele jedné z největších technologických společností

Copyright © ZONER software, a.s. E-kniha vyšla v roce 2022. Všechna práva vyhrazena. Tato kniha ani žádná její část nesmí být kopírována, rozmnožována či jinak šířena bez písemného souhlasu vydavatele.

Šéfredaktorka: Iva Šišperová. Odpovědný redaktor: Václav Křížek. Překlad: Martin Havlíček. Obálka: Mgr. Petr Bernát. Tvorba e-knihy: Miroslav Kučera. Vydavatel: Zoner Press, ZONER software, a.s., Nové sady 18, 602 00 Brno, tel.: 532 190 883, e-mail: knihy@zoner.cz, web: www.zonerpress.cz.

Katalogové číslo: ZRE2117
ISBN MOBI: 978-80-7413-487-6
ISBN EPUB: 978-80-7413-486-9

Mé mámě, která mě naučila být vždy zvědavý.

Mému tátovi, zakladateli zakladatele.

A Susan, která je vždy a navždy láskou mého života.

Obsah

ČÁST PRVNÍ: Z VEŘEJNÉHO DO SOUKROMÉHO

Kapitola 1: Protivítr

Kapitola 2: Jiná místa

Kapitola 3: Do soukromého (soukromě)

Kapitola 4: Nahoď mne

Kapitola 5: Pan Denali

Kapitola 6: Mladík ve spěchu

Kapitola 7: Konec se blíží

Kapitola 8: Vzhůru k výšinám

Kapitola 9: Vykoupení

ČÁST DRUHÁ: ZE SOUKROMÉHO DO VEŘEJNÉHO

Kapitola 10: Růst a jiná nebezpečí

Kapitola 11: Tělo a duše

Kapitola 12: Projekt Emerald

Kapitola 13: Harry You a blesk z čistého nebe

Kapitola 14: Zettabajty a velké plány

Poděkování

Dodatek

Firma je živý organismus; musí neustále převlékat kůži. Metody se musí měnit. Záměr se musí měnit. Hodnoty se musí měnit. Součtem těchto změn je transformace.

— Andy Grove

ČÁST PRVNÍ

Z veřejného do soukromého

01

Protivítr

Seděl jsem s Carlem Icahnem a jeho ženou u jejich jídelního stolu a pojídal sekanou připravenou paní Icahnovou.

Byl příjemný jarní večer – středa, 29. května 2013 – a Carl Icahn se mi snažil sebrat mou společnost.

Byl to vážně prapodivný moment, v mnoha směrech.

Ten květnový večer byl téměř v přesné polovině devítiměsíčního dramatu, kdy mi má vlastní počítačová společnost, kterou jsem založil v pokoji na kolejích Texaské univerzity v roce 1984, společnost nesoucí mé jméno s nakloněným E a tím vším okolo, málem proklouzla mezi prsty – a pak se navždy změnila a já se změnil s ní.

Chtěl bych vám tento příběh vylíčit a krom něj i několik dalších.

***

Rok 2005 zářil mnoha přísliby pro Dell Inc. Až na kaňku v podobě dot-com krachu před pěti lety – změnu, která nepostihla jen nás, ale technologické společnosti v celém odvětví – si Dell užíval poměrně nepřerušovaného růstu příjmů, zisku a toku peněz po celá dvě desetiletí. V lednu 2005 se náš podíl mezi prodanými počítači držel na robustních 18,2 procenta. V únoru nás Fortune jmenoval nejvíce obdivovanou společností v Americe. Dell, jak psali, „prosperuje v odvětví, které lze technicky kvalifikovat jako nejslabší v Unii. Jejich zisky v tomto marginalizovaném podnikání vystoupaly na 15 procent v roce 2004, výkon, který pro Dell vyznívá nudně a rutinně. A nyní je prvním výrobcem počítačů, který se umístil mezi Nejobdivovanějšími v Americe od dob původního výrobce ‚PC‘ IBM, které získalo ocenění v roce 1986.“

V září se však věci začaly měnit. A to hodně. Přestože naše zisky v druhém kvartálu vzrostly o 28 procent, celkový příjem byl o několik stovek milionů dolarů menší, než se předpokládalo. Jak hlásil New York Times, „zápasili jsme se stejnou otázkou, s níž se potýkala každá vyspělá technologická společnost, která se v devadesátých letech umístila mezi ty nejrychleji rostoucí: Jak navýšit příjmy, které jsou už tak dost velké?“ K tomuto problému se přidal i fakt, že osobní počítače a notebooky, které činily zhruba 60 procent našich prodejů, nebyly už nadále tím hlavním zdrojem vysokých zisků. V rámci toho, jak ceny během roku poklesly, jsme museli prodat o to víc počítačů, jen abychom dosáhli příjmů z minulého roku.

Během interview pro Times vinil náš výkonný ředitel Kevin Rollins za tento výpadek sebe. „Upřímně,“ řekl tehdy, „špatně jsme vyhodnotili a stanovili veškeré prodejní ceny“ – především u přístrojů prodávaných spotřebitelům.

Ano, čtete správně, není to žádný překlep. Kevin Rollins, nikoli já, byl toho podzimu výkonným ředitelem Dell Inc. Odstoupil jsem z této pozice v červenci 2004 a Kevin ji převzal – i když převzal není úplně ten nejlepší způsob, jak to popsat. Zůstal jsem předsedou a oba jsme pokračovali v řízení firmy společně, jak tomu bylo již deset let; krom titulů našich pozic se toho vlastně moc nezměnilo.

Takže pokud je třeba někoho za tuto ztrátu příjmů vinit, musím tu vinu sdílet i já. Ale koncem roku 2005 bylo již poměrně rychle zřejmé, že toto podcenění situace nebylo pouhou anomálií: Dell začal čelit silnému protivětru. Předně, naši soupeři byli stále chytřejší. Společnosti jako Hewlett-Packard, Acer a Lenovo, které jsme vždy hravě porazili díky našemu modelu stavby na zakázku, se vrátily zpět do svých jeskyní a přišly na to, jak duplikovat mnoho z našich inovací v dodavatelském řetězci. Mezitím samotný model staveb na zakázku, tak efektivní v rámci odpovědi na mnoho kombinací a permutací stolních počítačů, ztratil svou přednost, když se odvětví přesunulo od stolních počítačů k méně konfigurovatelným notebookům. Zákazníci se začali více zaměřovat na služby a řešení, jelikož se hodnota přesunula od základního klientského produktu, tedy PC a patřičného příslušenství, k softwaru, serverům a datovým centrům.

Na tohle všechno přijít nám ale trvalo o trochu déle, než bychom si přáli.

A pak zde byla přednost Dellu, která se nenápadně začala měnit v nevýhodu: několik let jsme preferovali zisk před růstem a podílem na trhu, přičemž úspěch firmy je vždy balancováním mezi všemi třemi. Naše zisky byly v prvních letech nového milénia silné, ale nyní se náš podíl rozpadal. A to už jsme se pohybovali po šikmé ploše.

Potřebovali jsme vybudovat nové schopnosti, potřebovali jsme investovat do nových oblastí a potřebovali jsme tak učinit rychle.

V roce 2007 jsem se vrátil na post výkonného ředitele – krok zároveň symbolický i praktický – a vydali jsme se vstříc fúzní a akviziční kampani, kterou jsme započali koupí datové společnosti EqualLogic za 1,4 miliardy dolarů. Finanční krize v roce 2008 nám dočasně zhatila plány, ale následujícího roku jsme náš program obnovili koupí Perot Systems (za 3,9 miliardy), a v roce 2010 jsme to opravdu rozjeli, když jsme získali datové, systémové, cloudové a softwarové společnosti jako Compellent, Boomi, Exanet, InSite One, KACE, Ocarina Networks a Scalent.

V roce 2011, abychom zvýšili naše podnikatelské schopnosti, jsme odkoupili Secureworks, RNA Networks a Force10 Networks. A v roce 2012 jsme zvládli další klíčové akvizice na poli softwaru a bezpečnosti, včetně Quest Software, SonicWALL a Credant Technologies. Za fiskální rok 2012 dosáhl Dell svých nejvyšších příjmů, zisků, provozního zisku, toku peněz a zisku za akcii.

Možná se jednalo o ticho před bouří.

Mezitím však v Dellu nebylo vše úplně růžové. Snažili jsme se vstoupit na trhy smartphonů a tabletů, bez úspěchu. Dokonce jsme přišli s něčím, co bylo tehdy známo jako „phablet“ – pětipalcové, Androidem poháněné zařízení s názvem Streak. S tím jsme ale nijak neprorazili. (Také proto, že většina zisku připadla Googlu.)

K roku 2012 poklesly prodeje našich počítačů o víc než deset procent a náš podíl nadále klesal – ke konci roku, také kvůli tíze neúspěchu Windows 8, která nás táhla ke dnu, poklesl náš podíl na 10,5 procenta – a náš zisk začal klesat také. Naše tržní hodnota poklesla pod 20 miliard.

Na konci roku 2012 spadla cena našich akcií až k teritoriu malých společností: méně než 9 dolarů za kus, propad z 15–17 dolarů z let 2009 až 2011. Obecný pohled, hlásaný skrze tisíc megafonů na internetu i prostřednictvím CNBC a jiných sdělovacích prostředků, tvrdil, že stolní počítače jsou odsouzeny k zániku a že Dell tedy také pravděpodobně čeká zánik.

Naši akcionáři nebyli šťastní, včetně mne.

I přes náš pozoruhodný úspěch po všechny ty roky – každý, kdo akcie Dellu zakoupil hned na začátku a dosud je neprodal, získal 13 500 procent na své původní investici, sedmadvacetkrát víc než 500procentní návratnost u S&P 500 za stejné časové období – se akcionáři začali strachovat o budoucnost společnosti. Ale stále jsem měl jejich plnou podporu, když mne v červenci 2012 znovu dosadili do pozice výkonného ředitele a předsedy společnosti Dell více než 96 procenty hlasů.

A já jsem se je snažil uklidnit. „Nejsme již vlastně počítačovou společností,“ řekl jsem v červenci 2012 šéfredaktorovi časopisu Fortune, Andymu Serwerovi, během jejich konference Brainstorm Tech v Aspenu. Ale Andy se zviklat nenechal. „Je to vážně tak, že už nejste počítačovou společností, nebo spíš tak, že jí do budoucna být nechcete?“ zeptal se mne.

Připomněl jsem mu, že jsme se v posledních pěti letech koordinovaně přesunuli do nového odvětví, a to směrem k poskytování všech potřebných služeb: kompletní sadě služeb pro zákazníky, od jejich datových center po jejich klientské systémy k bezpečnosti, správě softwarových systémů, úložištím, serverům a sítím.

Řekl jsem Andymu, že Dell se nyní pohybuje ve čtyřech odvětvích.

Prvním je odvětví pro klienty, které se samo transformovalo v závislosti na všem, co se odehrávalo v rámci mobility a virtualizace klientů – což na oplátku vytvořilo nové potřeby v rámci bezpečnosti.

Pak jsou zde podniková datová centra. Připomněl jsem Andymu, že se nám podařilo vybudovat ohromnou pozici v úložištích a sítích, poháněnou všemi těmi akvizicemi – asi pětadvaceti v posledních třech nebo čtyřech letech. Řekl jsem, že v případě, že by na to někdo zapomněl, je asi třetina serverů v Severní Americe vyrobena společností Dell. Cloudová a virtuální infrastruktura se pro nás stala důležitým odvětvím.

Dále je zde naše softwarové odvětví zaměřené na správu systémů a IT bezpečnost. Sdělil jsem mu, že sledujeme kolem devětadvaceti miliard bezpečnostních událostí denně; chráníme aktiva za desítky trilionů dolarů těch největších bank a firem poskytujících finanční služby na světě.

Upoutal jsem Andyho pozornost faktem, že ze 110 000 lidí v Dellu je téměř polovina – celých 45 000 – v našem čtvrtém odvětví, službách, kde pomáhají společnostem získat hodnotu ze všech potřeb v informačních technologiích.

„Takže jsme přímo uprostřed jedné z těch nejožehavějších výzev,“ řekl jsem Andymu. „Jak propojit starší aplikace s těmi cloudovými? Jak zabezpečit a modernizovat IT prostředí a převést je ze sálových počítačů na X86 platformu? Nahoď je na Dell Cloud a udělej to efektivněji.“

Dell, prohlásil jsem pyšně, je úplně jinou společností, než jakou byl před čtyřmi či pěti lety.

Andy vypadal trochu zmateně. „Zdá se mi to, nebo jsem v tom monologu neslyšel ani zmínku o počítačích?“ zeptal se.

I chytří lidé, jak se zdálo, se stále drželi toho jediného tématu.

Andy pak za nás na obrazovku promítl anketu: „V posledním roce činily stolní počítače a notebooky 54 procent příjmů společnosti Dell, přičemž v roce 2008 činily 61 procent. Jak velké bude počítačové odvětví společnosti Dell za pět let?“

Možnými odpověďmi byly: (a) 50–54 procent (zhruba stejně jako dnes); (b) 40–50 procent a (c) 39 procent či méně. Odpověď C získala nejvíce hlasů.

Správná odpověď byla A.

Řekl jsem Andymu, že při vší úctě k jeho anketě je lepší způsob, jak nad otázkou našeho počítačového odvětví vůči našim ostatním odvětvím uvažovat, a to pomocí příjmů a zisků. Řekněme (řekl jsem), že prodáte počítače v hodnotě miliardy dolarů a pak software v hodnotě miliardy dolarů: tyto dvě transakce by měly velmi odlišnou charakteristiku v podobě volného peněžního toku a marže. A zde tkví problematika nahlížení na Dell pouze z hlediska zisku. Složení našich odvětví se rozhodně přesunulo, zopakoval jsem.

Doufal jsem, že se tato zpráva začne vstřebávat.

Vášnivě jsem věřil všemu, co jsem Andymu v Aspenu řekl. A v následujících dnech, týdnech a měsících pokračoval obchodní tisk v historce, že Dell rovná se stolní počítače a že stolním počítačům odzvonilo.

A naše akcie se stále propadaly.

Klidně přiznám, že část mého nitra úpěla, když sledovala, jak nízko klesla cena našich akcií. Společnost nesla mé jméno; po mé rodině to bylo to nejcennější, co jsem měl. Ale má moudřejší stránka viděla pro společnost příležitost. V roce 2010 jsem na volném trhu koupil velký objem akcií Dell přesvědčený o tom, že cena akcií bude stoupat. (Existují velmi přísná pravidla, kdy a jak může zasvěcenec jako já kupovat či prodávat naše akcie: brzy, ne však příliš brzy, poté, co jsou ohlášeny čtvrtletní zisky. Netřeba dodávat, že jsem je dodržel.) Také mne však napadlo, že pokud bych – s pomocí ostatních, samozřejmě – dokázal odkoupit všechny akcie, naše proměna v rámci společnosti by mohla proběhnout bez ustavičné tyranie, věčně tikajících hodin v podobě zpráv o čtvrtletních ziscích. Přechod do soukromého sektoru by nám otevřel možnost dramatického urychlení růstu společnosti a umožnil by nám mnohem větší dopad na svět.

Ostatní napadlo to samé.

V roce 2010, na konferenci Sanford Bernstein, se mne analytik Toni Sacconaghi zeptal, zda bych uvážil převod společnosti do soukromého sektoru.

„Ano,“ řekl jsem. Má dvouslabičná odpověď se nesla vzduchem. Prostorem se ozývaly ostrůvky smíchu.

Sacconaghi se usmál. „To bylo stručnější, než bych si pomyslel,“ řekl. „Co by byl ten správný podnět, abyste nad tím uvažoval poněkud vážněji?“

„Bez komentáře,“ odvětil jsem s pocitem, že jsem toho řekl až příliš. Úsměv jsem mu opětoval.

Posuňme se o dva roky dál. Na konci května 2012, měsíc a půl před konferencí v Aspenu, jsem měl schůzku v našem ústředí v Round Rock v Texasu s několika vedoucími Southeastern Asset Management, memphiské firmy, která byla druhým největším držitelem (asi 130 milionů) akcií Dell hned po mé ženě Susan a mně. Tyto schůzky probíhaly běžně hned poté, co jsme oznámili naše čtvrtletní zisky, ale tato byla jiná, protože uprostřed obvyklé rutiny čísel a projekcí mi jejich investiční ředitel, Staley Cates, řekl, že má pocit, že bychom se měli přesunout do soukromého sektoru.

„Můžeš to nějak rozvést?“ zeptal jsem se.

„Vraťme se k tomu později,“ odvětil Cates.

Tohle mne, popravdě, dost znervóznilo. Nebyla to samotná myšlenka přechodu do soukromého sektoru, která mi dělala starosti; byl to fakt, že s tím přišel náš druhý největší podílník. Neměl jsem ani ponětí, kam tím Cates směřuje. Očividně chtěl zvýšit hodnotu svých akcií, ale říkal tím snad, že chce, abych jej vykoupil? Nebo tím myslel, že mi chce pomoci s přechodem do soukromého sektoru? Co tím vlastně chtěl říct? Šel jsem na druhou stranu budovy promluvit si s Larrym Tu, naším hlavním advokátem, a Brianem Gladdenem, naším finančním ředitelem. „Co teď budeme dělat?“ zeptal jsem se jich.

„Zeptej se ho, jak by to fungovalo,“ řekl Brian. „Zeptej se ho, jestli má nějaký finanční model, se kterým by se rád svěřil.“

A tak jsem se zeptal a Cates mi poslal jednoduchou tabulku, která nastínila jeho představu. Poslal jsem tu tabulku Gladdenovi a ten ji pak poslal bankéři jedné z hlavních investičních bank, kterého znal. A ten bankéř tu vizi analyzoval a řekl nám, že má díry. „Příliš komplikované, příliš velký dluh; v žádném případě,“ vzkázal tehdy. „Zapomeňte na to.“

Tak jsme na to zapomněli. A pak se stalo něco velmi zajímavého.

***

Když jsem si po diskuzi v Aspenu sundával v zákulisí mikrofon, přišel za mnou chlapík – o pár let mladší než já, docela fit – a představil se. Řekl mi, že se jmenuje Egon Durban a že pracuje pro Silver Lake Partners.

„Hele, chtěl bych se s Vámi setkat ohledně jednoho svého nápadu,“ sdělil mi. „Mám na Havaji dům poblíž toho vašeho – můžeme se někdy potkat?“

Takhle, lidé mne oslovují v jednom kuse a já jsem k nim zdvořilý, ale... lidé mne oslovují v jednom kuse. Kdyby tenhle Egon Durban byl z firmy, o které jsem v životě neslyšel, řekl bych mu: „Jasně, zavolejte mé kanceláři“, a už bychom spolu nikdy nemluvili. Ale Silver Lake byla významná soukromá kapitálová společnost se skvělým renomé a obrovskou odborností v oblasti technologií (a do jejíhož prvního fondu jsem investoval v roce 1999, když právě začínali), takže jsem Durbanovi dal svou e-mailovou adresu. A když jsem si jej vyhledal, zjistil jsem, že je v Silver Lake jedním ze čtyř vedoucích partnerů.

To bylo 16. června 2012. Později toho odpoledne mi Durman napsal opět se žádostí o setkání na Havaji a já ten e-mail přeposlal mé dlouholeté asistentce Stephanii Duranteové s tím, aby mi zařídila schůzku s Egonem Durbanem na 10. srpna v kavárně na pláži nedaleko mého domu na ostrově Havaj.

Neměl jsem ponětí, proč se chce Durban sejít. Že by chtěl Silver Lake odkoupit jeden z našich podniků? Nebo prodat nám jeden z jejich? Možná po mně chtějí, abych investoval do jejich nového fondu? Mohlo to být cokoli z asi půltuctu rozdílných věcí.

10. srpen byl pátečním, nádherným havajským dnem – no dobře, každý den na Havaji je nádherný. Ale tehdy jsem byl obzvlášť šťastný, že tam jsem. Rád vtipkuji o tom, že srpen u nás v Austinu v Texasu je jako rádiové FM pásmo: vždy v rozmezí od 88 do 108. To ráno na Havaji vál od oceánu chladný vánek; teplota se pohybovala okolo nádherných 79 stupňů Fahrenheita. Mohli jsme si s Durbanem sednout a popovídat v kavárně, ale proč by někdo chtěl v tak krásný den sedět uvnitř? „Pojďme se projít,“ řekl jsem. Nejlépe se mi přemýšlí za chůze a tamní okolí tomu napomáhalo. Byla tam stezka, která vedla podél pobřeží; dole u pláže se tříštil příboj, bledě tyrkysový a průzračný jako sklo.

„Co se děje?“ zeptal jsem se Durbana hned, jak jsme vyrazili.

„Podívali jsme se na vaši společnost a myslíme si, že byste měl uvažovat o přechodu do soukromého sektoru,“ sdělil mi.

„Aha!“ odvětil jsem. Jako kdyby to bylo poprvé, co mne tato myšlenka napadla. Po pravdě řečeno jsem nad tím uvažoval už mnohokrát – zvláště po nadbytku světových úspor po dot-com krachu v roce 2000, který přinesl pokles úrokových sazeb, což je vždy výhodné, když si půjčujete peníze na akvizice.

„A myslíme si, že bychom vám mohli pomoci,“ pokračoval.

Tvářil jsem se, že chci slyšet víc. Předstíral jsem naivitu, protože pokud měl plán, chtěl jsem, aby jej vyslovil. „Aha,“ zopakoval jsem. „Vážně!“

„Vážně,“ odvětil.

„Dobře,“ řekl jsem. „Povězte mi, proč si myslíte, že je to dobrý nápad.“

***

Procházeli jsme se a hovořili asi hodinu. Bylo to trochu jako sokratovský rozhovor, kdy jsem pokládal mnoho otázek ohledně toho, jak by to fungovalo (a co by se mohlo pokazit), přičemž Egon odpovídal jasně a upřímně, popisoval detailně každou možnost. Hned se mi zalíbil. Působil na mne velmi chytře, průbojně a troufale. Věděl, proč se mnou chce mluvit; poměrně silně v tu myšlenku věřil, ale nesnažil se mi ji prodat. Neříkal: „My, Silver Lake, jsme připraveni se této dohodě zavázat.“ Měli hypotézu a Durban a já jsme ji měli prozkoumat.

První věc, kterou řekl, byla, že na základě rozhovoru, který jsem na konferenci Fortune Brainstorm poskytl, a na základě šetření, které jeho firma provedla pomocí veřejně dostupných informací, si jsou v Silver Lake plně vědomi transformační strategie společnosti Dell. Pochopili, proč jsme skupovali všechny ty společnosti. Durban řekl, že on a jeho partneři ani na moment neuvěřili tomu, že jsou počítače zatraceny – cítili, že by stolní počítače a příslušenství mohly nadále být důležitou součástí našeho příjmu i přes rozšíření našeho podniku do nových odvětví. A v tato nová odvětví také věřili.

„A proto,“ řekl Egon, „cítíme, že je Dell výrazně podhodnocen.“

„Souhlasím,“ opáčil jsem. Mohl jsem toho říct mnohem víc. Pravdou bylo, že svým způsobem, tedy vzhledem ke všemu, co jsme dělali v rámci změny společnosti po dobu posledních pěti let a co jsme k tomu řekli, jsem se cítil být veřejnými akcionáři opuštěn. Ale to byla citová reakce, takže jsem si ji prozatím nechal pro sebe.

A poté, pokračoval Durban, zde také byl fakt, že společnost Dell měla na svém kontě spoustu peněz. Toho jsem si byl, samozřejmě, dobře vědom, stejně tak ale i všech s tím spojených nevýhod. Dobré však je, že není zrovna nejlepší nápad mít technologické společnosti se spoustou dluhů. Mít čistý štít a spoustu peněz je považováno za správné a přesně v této pozici jsme byli.

Ale – z hlediska perspektivy financování kapitálové struktury, pokud má vaše společnost spoustu peněz, její kapitál se tolik nezhodnocuje, jelikož je penězi zatížen. Peníze se nezhodnocují. Pokud, na druhou stranu, použijete tyto peníze k odkoupení akcií, mohou tyto akcie získat mnohem vyšší hodnotu. To samozřejmě přináší riziko: ceny akcií mohou kdykoli klesnout z jakéhokoli nepředvídatelného důvodu. Pokud však máte podnik, který trvale generuje dostatečný tok peněz, odkup akcií může být dost dobrá věc.

A výkup, řekl mi Durban, by se mohl stát velmi, velmi výhodnou záležitostí – obzvlášť, když akcie Dellu dosáhly historického minima.

A jako třešnička na dortu, úrokové sazby tehdy byly velmi nízké. Banky by díky výdělečnému potenciálu Dellu dychtivě toužily půjčit nám peníze – a najednou začal Durban hovořit o nás – a díky nízkým úrokovým sazbám by ta půjčka byla bezbolestná.

Pokud však hovoříme o odkupu všech akcií společnosti Dell, znamenalo by to obrovskou spoustu peněz – zhruba kolem 25 miliard dolarů. I tak Egon tvrdil, že si je jistý tím, že mezi Silver Lake a mnou, možná i několika dalšími zainteresovanými skupinami, můžeme snadno obstarat veškerý potřebný kapitál a snadno si půjčit zbytek. Ideální by byl pákový výkup, jelikož by všem skupinám stačilo investovat o to méně – a vzhledem k prokazatelné ziskovosti Dellu by byly schopny splatit dluh rychleji.

Zeptal jsem se jej, jaký si myslí, že by byl pravděpodobný podíl dluhového kapitálu. Nastínil mi hrubou představu. A poté jsem si něco uvědomil. „Páni,“ řekl jsem, „to je obrovská transakce. Už jste někdy něco tak velkého dělali?“

Nedělali, sdělil mi Durban, ale byli naprosto přesvědčeni, že je čas přejít do vyšší ligy. Zaujalo mne, že ke mně takhle přistupuje velká soukromá kapitálová společnost. Věděl jsem, že pokud by došlo k přechodu do soukromého sektoru, nevyvolají to investiční bankéři. Začne to firma jako Silver Lake a někdo jako Egon Durban. Investiční bankéři jsou v podstatě dohazovači. Soukromé kapitálové firmy jako Blackstone, Apollo, TPG, KKR a Silver Lake investují své vlastní peníze. Durban hovořil o vložení vlastního kapitálu – a nebyl malý – společnosti Silver Lake a chtěl tak učinit, protože si myslel, že tím jeho společnost sklidí značný výnos.

Tohle je kapitalismus ve své nejryzejší podobě.

Vše, o čem Durban hovořil, mi dávalo smysl. Líbili se mi on i Silver Lake a cítil jsem v kostech, že je čas k velkému kroku. Ale v sázce toho bylo neskutečně mnoho, příliš mnoho na to, abych udělal (nebo řekl) cokoli unáhleného. Příliš mnoho na to, abych neprozkoumal všechny možné cesty: přechod do soukromého sektoru byl nejdůležitější možné rozhodnutí. Ani si nemyslím, že by ode mne Egon očekával nějakou unáhlenou reakci. A tak, když jsem mu řekl, že popřemýšlím o tom, co mi řekl, a ještě se mu ozvu, opáčil, že tomu úplně rozumí. Potřásli jsme si rukama a oba šli svou cestou užít si zbytek tohoto nádherného dne.

***

Měl jsem na Havaji ještě dalšího souseda, na jehož dům jsem z toho svého dokázal dohlédnout: George Robertse, „R“ v KKR – Kohlberg Kravis Roberts, globální investiční společnosti. George a jeho spoluvýkonný ředitel Henry Kravis byli bratranci z prvního kolene, kteří spolu vyrůstali a byli něco jako nejzkušenější státníci v odvětví soukromého kapitálu. V podstatě vytvořili podobu moderních soukromých kapitálových společností a byli mezi průkopníky v oblasti pákového výkupu: byli jádrem příběhu o převzetí RJR-Nabisco, podle kterého vznikla kniha (i film) Barbarians at the Gate (Barbaři za branou).

Zašel jsem George navštívit a vzal si s sebou svůj notebook. Rozevřel jsem jej a ukázal mu nějaká fakta a čísla o Dellu: všechno veřejně dostupné informace, žádné předpovědi nebo privátní data. „V závislosti na tom všem, myslíš, že je pro nás možné přejít do soukromého sektoru?“ zeptal jsem se.

George si data prošel a položil mi několik doplňujících otázek. „Jo, myslím si, že je to dokonce víc než možné,“ řekl mi. „Po pravdě řečeno, chtěli bychom ti s tím pomoci.“

No to je hodně zajímavé, pomyslel jsem si. Takže nyní mám hned dva přední představitele soukromého kapitálu, kteří mi nezávisle na sobě řekli, že je to nejen možné, ale dokonce víc než možné. A to jsou pouze mí sousedé z Havaje! Ještě jsem s tím ani nešel za nikým jiným – nemluvil jsem se Stevem Schwarzmanem z Blackstonu nebo Davidem Rubensteinem z Carlylu či Davidem Bondermanem z TPG.

Avšak ten, s nímž jsem musel mluvit jako s prvním, jak jsem si ihned uvědomil, byl Larry Tu.

14. srpna jsem přiletěl zpět do Austinu a setkal se s Larrym – ten mi s vážnou tváří řekl, že jestli se chci pustit do převodu společnosti do privátního sektoru, musí dojít k několika věcem. Předně, musel bych si zajistit nového advokáta. Základním principem je, že mne společnost nemůže zastupovat ve věcech, které by mohly změnit samotné základy Dellu jako společnosti, ve snaze, kterou by předsednictvo Dellu, akcionáři či oba subjekty mohly i nemusely schvalovat.

A za druhé, samozřejmě, bych musel o tom, co zamýšlím, informovat předsednictvo. A to okamžitě.

Co se týče prvního bodu, zavolal jsem Martymu Liptonovi, zakládajícímu partnerovi právnické firmy Wachtell, Lipton, Rosen & Katz a také jednomu ze světových expertů na komplexní firemní převody, a zeptal jsem se ho, co mám dělat.

„První věc, kterou musíš udělat,“ odpověděl Marty, „je promluvit si s předsednictvem.“

„Jo, to vím,“ řekl jsem.

„A další věc je, že musíš absolutně vše udělat přesně podle pravidel,“ pokračoval. „Spojím tě se Stevem Rosenblumem tady z firmy, on ten postup zná i pozpátku.“

Poté jsem zavolal Alexi Mandlovi – předsedovi dánského gigantu digitálního zabezpečení Gemalto a vrchnímu nezávislému řediteli předsednictva společnosti Dell – a řekl jsem mu o svém nápadu. Popsal jsem mu červnový návrh Staleyho Catese a také své schůzky s Durbanem a Robertsem. Řekl jsem, že jsem stále v průzkumné fázi: že jsem se ještě nerozhodl, zda chci jít tímto směrem, ale kdyby ano, spojím se s kýmkoli, kdo mi nabídne nejlepší možnou dohodu ve prospěch akcionářů. Řekl jsem Alexovi, že potřebuji přístup k určitým privátním informacím společnosti, abych prozkoumal proveditelnost převodu Dellu do soukromé sféry. Alex mi odpověděl, že se v rámci toho všeho musí poradit s předsednictvem.

Věci se začaly pohybovat rychle kupředu. Bylo by nepraktické shánět všech dvanáct členů předsednictva (včetně mne) – lidi řídící velké společnosti všude po světě – pro osobní setkání v krátkém časovém horizontu. A tak se předsednictvo 17. srpna sešlo telefonicky a já, nyní důkladně připraven Stevem Rosenblumem, předložil členům to, co jsem již řekl Alexovi, a ještě i mnohem více:

- Že hlavním důvodem mé touhy prozkoumat návrh ohledně získání společnosti je, že věřím, že by Dell mohl být lépe řízen jako soukromá společnost bez tlaku veřejného sektoru na krátkodobý výkon a dalších nevýhod veřejné sféry. (Změna a vývoj společnosti – její transformace – je nejistý proces, který zahrnuje i finanční nestálost. A veřejní investoři nemají rádi nejistotu ani nestálost.)

- Že jsem vedl na sobě nezávislé, předběžné rozhovory s Georgem Robertsem z KKR a Egonem Durbanem ze Silver Lake. Čistě na základě veřejných informací, řekl jsem, byli oba toho názoru, že by bylo možné vytvořit nabídku lákavou pro společnost i pro akcionáře.

- Že také v rozhovoru, který jsem před několika týdny vedl se Staleym Catesem ze Southeastern Asset Management (SEAM), naznačoval, že by SEAM mohlo mít zájem se se mnou v tom průzkumu návrhu na získání společnosti spojit.

- Že jsem nic nedohodl ani neujednal se Silver Lake, KKR nebo Southeastern, že jsem hovořil s každým zvlášť, nikdy dohromady, a že žádná důvěrná informace nebyla nikomu z nich poskytnuta.

- Že jsem nenajal žádného investičního bankéře a že bych se před tím poradil s předsednictvem.

- Že jsem požádal firmu Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, aby mne v této věci právně zastupovala.

- Že bych nepokračoval bez plného vědomí předsednictva a jeho souhlasu ve věci dalších rozhovorů a užití informací společnosti v rámci průzkumu možnosti tvorby návrhu.

- Že vím, že jakákoli transakce musí být za přijatelnou cenu a nejvyšší možnou, rozumně dosažitelnou cenu pro akcionáře – a že ta cena by následně byla předmětem kontroly trhu.

- Že rozumím a uznávám, že jakýkoli návrh z mé strany by byl prozkoumán, vyjednáván a schvalován nezávislými členy představenstva či zvláštní komisí nezávislých členů představenstva, že jakýkoli postup by byl určován nezávislými členy či zvláštní komisí a že nezávislí členové či zvláštní komise by měli k dispozici nezávislé advokáty a nezávislého bankéře.

- Že dalším krokem by byla, se souhlasem předsednictva, má spolupráce s poradci a potenciálními partnery v rámci průzkumu možností ohledně předložení návrhu předsednictvu.

- Že Larry Tu bude předsednictvu radit ohledně diskrétnosti, obchodu a dalších právních věcí.

Řekl jsem jim, že nebudu pokračovat v žádných diskuzích s žádnou ze zainteresovaných stran, dokud mi to nezávislí členové představenstva nepovolí. Alex mi sdělil, že to předsednictvo bude muset vše projednat a že to musí být za mé nepřítomnosti.

Ukončil jsem hovor.

Mandl mi po schůzi zavolal a sdělil mi, že je předsednictvo připraveno uvažovat o možnosti převodu do soukromé sféry – nebo možnosti jakékoli strategické alternativy, která by vyprostila Dell z nesnází. A že mi vzhledem k tomu schvalují vedení diskuzí o možném návrhu přechodu do soukromého sektoru. Zavolal jsem Egonu Durbanovi a Georgi Robertsovi a řekl jim to. Zvlášť. Ani jeden neměl tušení, že jednám i s tím druhým.

Staleymu Catesovi jsem nevolal.

Existují velmi specifická pravidla ohledně toho, co vlastníci a investoři mohou a nemohou dělat. Pokud jeden z hlavních investorů ve společnosti vejde do místnosti a řekne: „Hmm, možná z toho uděláme soukromou firmu“, tak si to zkrátka říká jen pro sebe. Pokud bychom se však já jako největší akcionář Dellu a SEAM jako druhý největší akcionář setkávali a jednali o tom, mohlo by to vypadat jako formování skupiny, která by vyžadovala záznam u Komise pro kontrolu cenných papírů (SEC). A ten záznam by byl veřejně dostupnou informací a zprávy o potenciální dohodě by se dostaly na veřejnost. A obvykle, když se tyto zprávy dostanou na veřejnost ještě před podpisem a oznámením, je nižší šance, že se tak i stane.

Ani Silver Lake, ani KKR – dle definice soukromé kapitálové společnosti – nevlastnily akcie Dell Inc., společnosti ve veřejném sektoru.

Všichni (tím „všichni“ teď myslím pouze mne a můj právnický tým z Wachtell Lipton) jsme se shodli, že pokud dosáhneme bodu podpisu a oznámení přechodu do soukromé sféry, zkusíme pak kontaktovat Southeastern, jestli mají ještě zájem.

20. srpna svolalo předsednictvo další telefonickou schůzi, které jsem se neúčastnil. Během schůze byla na doporučení Alexe Mandla vytvořena čtyřčlenná zvláštní komise k posouzení všech možností pro Dell. V komisi předsedali Alex a další tři nezávislí členové předsednictva: Laura Conigliarová, ředitelka firmy Genpact poskytující profesionální služby, Janet Clarková, finanční ředitelka Marathon Oil Corporation, a Ken Duberstein, bývalý náčelník štábu Bílého domu za dob Reaganovy administrativy.

Dle prohlášení o plné moci, které společnost Dell nakonec předložila SEC, „Předsednictvo delegovalo Zvláštní komisi plnou a výhradní moc k (i) posouzení jakéhokoli návrhu ohledně získání Společnosti, který zahrnoval pana Della, a posouzení jakýchkoli alternativních návrhů jakékoli třetí strany, (ii) zahrnutí nezávislých právních a finančních poradců do Zvláštní komise, (iii) tvorbě doporučení Předsednictvu s ohledem na danou navrhovanou transakci a (iv) hodnocení, přezkoumání a posouzení jiných potenciálních strategických alternativ, které mohou být Společnosti dostupné. Předsednictvo se rozhodlo nedoporučit jakékoli probíhající soukromé transakce či alternativy k takovým transakcím bez předchozího příznivého doporučení od Zvláštní komise. Zvláštní komise nadále jmenuje pana Mandla svým předsedou.“

Následujícího dne, 21. srpna, vyšla naše čísla ohledně druhého kvartálu fiskálního roku 2013 (náš fiskální rok končí posledním dnem v lednu, tudíž většina fiskálního roku 2013 proběhla v kalendářním roce 2012). Nebyla vůbec dobrá. Příjmy Dellu za druhý kvartál činily 14,5 miliardy dolarů, přibližně o 300 milionů méně, než jsme predikovali začátkem července, a přibližně o 800 milionů méně, než jsme predikovali na začátku června. Snížili jsme proto naše ukazatele zisku na akcii (líbivý termín pro předpověď) pro fiskální rok 2013 z 2,13 na 1,70 dolaru. Připočetli jsme snížený výhled nejistému ekonomickému prostředí, soutěživé dynamice ostatních společností a snížení poptávky v oblasti EUC – to je end-user computing, označující stolní počítače, notebooky, obrazovky a jiná příslušenství určená koncovým uživatelům.

Asi uhádnete, jak na to zareagovala naše cena akcií. (Je zajímavé, že jsme následující den měli naši pravidelnou čtvrtletní schůzku se Southeastern Asset Management a Staley Cates se ani náznakem nezmínil o myšlence přechodu do soukromého sektoru. Nějakou dobu mi to vrtalo hlavou.)

Mezitím jak členové předsednictva, tak členové zvláštní komise začali pořádat schůze za zavřenými dveřmi. A to spoustu. A zavřené dveře znamenaly dvě věci: za prvé, že veřejnost (a tím pádem ani akcionáři Dellu) neměla tušení, že probíhají, a za druhé, ty dveře byly zavřeny také pro mne. Žádný vstup pro zakladatele a výkonného ředitele. Klidně tam na dveře předsednictva mohli pověsit ceduli MICHAELE, DRŽ SE ODSUD DÁL. Věděl jsem, že ta setkání probíhají, ale nevěděl jsem kdy a co se tam řeší. Stále jsem přemítal, co se to sakra děje a proč vše trvá tak dlouho. Měl jsem tady hned dvě velké soukromé kapitálové společnosti dychtící po tom, aby do toho mohly jít se mnou; byl jsem si jist, že ostatní po tom také budou prahnout. Jak náročné by to asi mohlo být?

02

Jiná místa

Vše bylo na začátku snazší. Nebo ne? Možná nám to tak vždy zpětně připadá. Pravdou ale je, že už před dávnými časy, během podzimu roku 1983, má teprve začínající počítačová společnost málem zanikla dřív, než vznikla – téměř zemřela přímo tam v pokoji na studentských kolejích, na adrese Dobie 2713, na Texaské univerzitě v Austinu. Nebo, přesněji řečeno, v hotelovém pokoji v Hyatt Regency Austin. Ale to trošku předbíhám.

Nejprve něco málo o mně. Jsem hrdý rodilý Texasan, narozen a vychován v Houstonu. Prvních čtrnáct let mého života žila naše rodina – má máma, táta, mí bratři Steven a Adam, a já – ve skromném jednopodlažním domečku na adrese Grape Street 5619 v Meyerlandu, silně židovské čtvrti na jihozápadě města. V roce 1979, poté, co si mí rodiče trochu našetřili, jsme se přestěhovali do přepychovější části města zvané Memorial.

Mí rodiče, Lorraine a Alex, byli ambiciózní lidé. Přestěhovali se v šedesátých letech z New York City do Houstonu, protože můj táta slyšel, že největší město Texasu nebylo pouze různorodé a přívětivé, ale také plné příležitostí. Slyšel správně. Houston přímo vzkvétal. Tehdy v šedesátkách, když jste byl doktor a ukázal se tam, bylo to v podstatě: „Okej, půjčíme vám nějaké peníze, tady máte dům – a můžete jít.“ Můj táta pracoval velmi tvrdě na budování své ordinace a šel na to chytře: vybral si ordinaci v budově hned vedle synagogy Congregation Beth Yeshurun. Pokud jste tedy byli Židé a měli jste křivé zuby, je dost pravděpodobné, že vám je spravil právě on.

Krom táty mělo v této budově hned vedle synagogy kancelář několik odborníků: mezi nimi i zubař, pojišťovací agent a oční lékař, mnozí z nich rovněž Židé. Mí rodiče poměrně brzy přišli na to, jak skoupit velkou část této budovy, takže pak těmto ostatním lidem pronajímali jejich kanceláře. Nedlouho poté si táta otevřel další ordinace všude po Houstonu, čímž se postupně stával nejspíš nejúspěšnějším ortodontistou ve městě – především díky tomu, že ostatní dokázal svou vlastní prací překonat. Byl neustále vypočítavý: kde otevřít své ordinace, kdy se ve které objevit, jak vše zefektivnit. Hodila by se do této ordinace ještě jedna židle? Potřebují v této ještě jednoho asistenta? Dává smysl přizvat do praxe mladšího lékaře?

Moje máma byla mezitím především matkou pro mne a mé dva bratry a až pak realitní makléřkou na částečný úvazek.

Ambiciózní lidé.

Mí rodiče měli takové rčení, kdykoli jsme si šli s bratry a dalšími kamarády hrát na ulici: „Hraj fér a vyhraj.“

Má máma byla brilantní žena, obzvlášť obratná v matematice a finančnictví. Rád věřím tomu, že mi předala aspoň malou část svého talentu a zvědavosti. Byla skutečně finančním mozkem domácnosti. Nedlouho poté, co se s tátou přistěhovali do Houstonu, začala investovat do akcií a realit, přičemž jí její investice vycházely – tak moc, po pravdě řečeno, že zatímco jsem byl na střední škole, získala svou licenci na cenné papíry a stala se makléřkou, nejprve u E. F. Huttona, poté u Painea Webbera.

Byl jsem prostřední dítě. Steven, o dva roky starší, byl z nás nejchytřejší, pilný a vážný. Nakonec se z něj stal velmi úspěšný oftalmologický chirurg se sídlem v Austinu. Adam, o pět let mladší a poté, co jsme se Stevenem opustili dům, svým způsobem i jedináček, byl rodinný vyjednavač. Také neskutečně chytrý člověk a je rovněž velmi úspěšný. Poté, co vystudoval práva, vrhl se do rizikového kapitálu, založil jednu či dvě společnosti a před pár lety vytvořil aplikaci pro osobní finance, kterou nakonec odkoupil Goldman Sachs, a učinil z něj partnera firmy.

Rychle něco málo o třech bratrech Dellových. V Houstonu se nachází skvělá soukromá škola honosící se názvem St. John‘s: přijímací řízení je velmi přísné. Steven se na St. John‘s hlásil do sedmé třídy a dostal se tam. Adam tam chodil již od mateřské školy. Já jsem se hlásil do čtvrté třídy a nebyl jsem přijat. Měl jsem z toho nějakou dobu sražené sebevědomí – pamatuji si, že jsem si říkal: „Asi nejsem dost dobrý.“ Ale zas tak moc mne to netrápilo. Prostě jsem si šel po svých.

Byl jsem velmi houževnaté dítě. Na zkušební večeři mé svatby se Susan začala má máma svou řeč slovy: „Nebylo snadné být Michaelovou matkou.“ Říkala to s úsměvem a všichni se smáli, ale myslela to vážně. Říkávala o mně jeden příběh z doby, kdy mi byly tři roky – vůbec si to nepamatuji, ale přísahala, že je to pravda – jak jsem ukradl tátovu peněženku a šel si do obchodu koupit sladkosti. Mohlo to dopadnout dost špatně. Místo toho mne však viděla kamarádka mé mámy, jak pojídám sladkosti, a zeptala se: „Kde máš maminku?“ „Nevím,“ řekl jsem. A tak mne přivedla zpátky domů, ale mně došlo, že jsem udělal něco špatného, a tak jsem tu peněženku zakopal na zahradě. Následující týden ji našel zahradník.

Jednou, když mi bylo šest, jsem byl něčím nadšený a pobíhal jsem všude po domě, přičemž jsem prorazil okno a velmi zle si pořezal nohu. Všude okolo byla krev. Pamatuji si, že jsem se ptal mámy, zda mám průšvih. Táta nebyl doma, a tak mne soused, který byl doktor, vezl do nemocnice, zatímco máma se mnou seděla na zadní sedačce, držela mi nohu a říkala mi, ať zůstanu vzhůru. Měsíc jsem musel do školy jezdit v kolečkovém křesle.

Další příběh: jednoho dne před dvaceti lety jsem pracoval ve své kanceláři, když vstoupila má asistentka a sdělila mi, že mne přišla pozdravit žena, která tvrdí, že byla v první třídě mou učitelkou. Bohužel bylo (a stále je) mnoho podvodníků a lidí s nevalnými vlastnostmi, kteří by řekli cokoli, aby si se mnou zařídili schůzku – valná většina lidí, kteří tvrdí, že se mnou zrovna včera hovořili na kontinentu, na kterém jsem se nenacházel, nejsou nic jiného než kecky. (Mimochodem, tohle nikdy nefunguje.)

Nicméně jsem požádal svou asistentku, aby zjistila jméno oné dámy. Vrátila se a řekla: „Paní Watsonová.“ Což ve skutečnosti bylo jméno mé učitelky z první třídy. Tak jsme si domluvili schůzku. Paní Watsonová se zeptala, zda s sebou může přivést svou kamarádku. Samozřejmě, řekl jsem. A tak mne má učitelka, která nyní žila v Austinu v domově důchodců, přišla do kanceláře navštívit s jednou ze svých kamarádek. Obě měly asi osmdesát let. A jak jsme vzpomínali na Woodland Hall School a jak jsem po více než třiceti letech slyšel její hlas, vše, na co jsem si dokázal vzpomenout, bylo „Michaele, sedni si! Michaele, sedni si!“. Neměl jsem to srdce jí to říct.

Neustále jsem měl energii a hýřil jí všemi směry. Když jsem byl ve druhé či třetí třídě, rodiče mne poslali k dětskému psychiatrovi, Dr. Pesikoffovi. Pamatuji si, že jsem s ním hrál stolní hokej a luštil hádanky. Později jsem se mámy a táty ptal, proč mne tam poslali, a oni mi odpověděli, že si se mnou nevěděli rady. (Také jsem koktal; zhruba ve stejné době mne máma posílala k logopedovi.) Závěrečná zpráva Dr. Pesikoffa zněla: „Ten kluk je v pořádku.“ Víc se obával o mé rodiče, aby veškerou mou zvědavost v pořádku zvládli.

Byl jsem neskutečně zvědavý, možná nejvíc v rodině. Byla to vlastnost, kterou v nás mí rodiče vážně podporovali. Nad spoustou věcí, za které by ostatní děti mohly být potrestány, se jen pousmáli. Já i mí bratři jsme pořád doma něco rozebírali, abychom viděli, jak to vlastně funguje. Mou zálibou bylo cokoli s elektronikou – telefony, televize, rádia. Většinou jsem je i složil znovu dohromady.

Mí rodiče na sporty nebyli. Neseděli jsme o víkendu doma a nesledovali zápasy. Když si máma s tátou povídali, nebyly to drby nebo tlachání. Neustále řešili ekonomiku: Co dělaly Federální rezervy? Jak na tom byly ceny nafty a úrokové sazby a měny a burza? Měli jsme doma Forbes a Fortune a Barron‘s, s láskou jsme sledovali Wall Street Week Louise Rukeysera. Ještě předtím, než se máma stala makléřkou, měla takové obrovské knihy od Value Line, plné stránek a stránek informací o jednotlivých společnostech. Všechno jsem to nasál.

Houston v sedmdesátých letech praskal ve švech a budovy rostly snad na každém rohu. Někdy, když jsme s rodinou jeli po Okruhu 610, jsem se skrze okno díval na všechny ty nové budovy se stožáry před vchodem a představoval si, že jednoho dne budu mít společnost a budu ji vést a před vchodem bude mít také stožáry. Nevěděl jsem, čím se ta společnost bude zabývat, ale přesně o tomhle jsem snil.

Jak si asi dovedete představit, nebyl jsem atletické dítě. Sbíral jsem známky a baseballové kartičky; Hank Aaron byl mým raným hrdinou, ale brzy jej nahradili obchodníci, především podnikatelé, kteří narušili status quo a vybudovali společnosti z ničeho – lidé jako Charles Schwab, Fred Smith (FedEx), Ted Turner a William McGowan (MCI). Lidé, o kterých jsem četl v těch obchodních časopisech a jejichž akcie jsem sledoval během jejich raketového vzestupu.

Mými opravdovými láskami byly obchod, věda a matematika. Jednou z mých nejranějších vzpomínek je mé okouzlení staromódním sčítacím strojem Victor, který můj táta vlastnil, takový ten s ruční klikou. Miloval jsem ten ostrý kovový zvuk, který vyloudil pokaždé, když se otočilo klikou, a sloupce čísel, které tiskl na malou roli papíru. Když jsem byl ve třetí třídě, dostal jsem elektronickou kalkulačku značky National Semiconductor, velký skok od Victoru. Byl jsem fascinován, jaké komplexní problémy tahle malá mašinka zvládala vyřešit. V sedmé třídě jsem chodil do hodin pokročilé matematiky a zvládal jsem je tak dobře, že mne jejich učitelka, paní Darbyová, pozvala do exkluzivního Number sense klubu. A jednoho dne se ve třídě, kde se klub scházel, objevil nový přístroj: počítačový dálnopisný terminál.

Nebyl to vlastně žádný počítač – neměl v sobě žádný procesor a neměl žádnou obrazovku, pouze klávesnici. Ale s ostatními dětmi v klubu jsme přišli na to, že na tomto terminále můžeme napsat matematické rovnice či velmi jednoduché programy, odeslat je někam na příjem sálového počítače a za chvíli přístroj vyťukal odpověď. Byla to ta nejúžasnější věc, co jsem kdy viděl.

Většinou jsem do školy jezdil na kole a v půli cesty mezi školou a naším domem stál místní obchod řetězce RadioShack. Jen asi chvíli prodával tento dnes již zaniklý národní řetězec nejen policejní skenery, dálkově ovládaná letadélka a helmy se sirénami, ale také vyráběl a prodával víc osobních počítačů než jakákoli jiná společnost na světě. TRS-80 byl jejich první stroj. Cestou ze školy domů jsem se tam zastavoval, abych si jen tak zablbnul na jejich vystaveném modelu. Vždy jsem tam byl, dokud mne nevyhodili.

Byl to úsvit éry mikroprocesorů a já přirozeně zoufale toužil mít vlastní počítač. V hodině paní Darbyové jsem se dověděl o Byte, časopisu pokrývajícím vše o mikropočítačích a mikroprocesorech. Zařídil jsem si předplatné, přečetl jsem každičkou stránku každého vydání a poté je četl zase znovu. Jeden měsíc otiskli příspěvek spoluzakladatele společnosti Apple, Steva Wozniaka, o nadcházejícím druhém vstupu společnosti na pole osobních počítačů, o Apple II. „Podle mne by osobní počítač měl být malý, spolehlivý, uživatelsky přívětivý a levný,“ napsal Wozniak.

Plně upoutal mou pozornost.

Následující článek obsahoval detailní technický popis Apple II. Na rozdíl od TRS-80 (a Commodoru PET 2001, třetího velkého konkurenta na zcela novém trhu osobních počítačů) měl mít nový přístroj od Applu barevný monitor. A na rozdíl od Apple I, pokračoval Wozniak, Apple II měl obsahovat „větší paměťovou kapacitu, překladač paměti ke čtení (ROM)BASIC, barevnou grafiku, stejně tak bodovou grafiku a grafiku znaků a rozšířený systémový software“. Nehledě na (volitelné) herní ovladače.

Musel jsem jeden mít.

Prosil jsem, naléhal a přemlouval své rodiče, aby mi dovolil jeden si koupit. Stál tehdy neuvěřitelných 1298 dolarů – asi 5000 dolarů v dnešní měně – ale (jak jsem připomněl svým rodičům) krásné na tom bylo to, že jsem si jej mohl dovolit koupit ze svých vlastních úspor.

Jak je možné, že se třináctiletý kluk dostane k takovým penězům?

Podnikání pro naši rodinu bylo jako vzduch, který dýcháme. Brzy jsem zjistil, že mne baví vydělávat peníze: byla to zábava! A tak jsem začal pracovat. Během léta, když jsem nebyl na táboře, jsem pracoval u táty v ordinaci. Sterilizoval jsem nástroje a pomáhal připravit ordinaci pro pacienty, co měli přijít. Rád jsem s tátou chodil do práce a sledoval, kolika svým pacientům pomohl: některé případy byly poměrně náročné. Jeho práce byla neskutečně precizní – byl to v podstatě praktikující vědec, prováděl výpočty, plánoval a dával si záležet na tom, aby u každého pacienta dosáhl těch nejlepších možných výsledků.

V Camp Ramah ve Wisconsinu (to mi bylo deset a jedenáct) jsem objevil, že si kempová knihovna obstarala předplatné The Wall Street Journal. Chodil jsem se tam zašívat a listovat stranami Journalu, abych zkontroloval ceny akcií, do kterých jsem investoval, a také zlata, stříbra a měn, ve kterých jsem obchodoval.

Vážně, nedělám si legraci.

Ve dvanácti jsem dostal práci v místní čínské restauraci, Four Seasons (žádná spojitost se známým hotelovým řetězcem). Začal jsem umýváním nádobí, poté jsem byl nosičem vody a doléval lidem sklenice. Asi jsem v tom byl dost dobrý, protože mne povýšili na pomocného hlavního číšníka – oblékli mne do takového pěkného obleku a mou prací bylo usazovat lidi ke stolu. Už jsem zapomněl, kolik jsem tehdy vydělával, asi dolar či dva za hodinu. Tehdy se to zdálo hodně.

A pak mne, přísahám Bohu, nedaleká mexická restaurace, Los Tios, doslova naverbovala a odvedla. Někdo z Los Tios asi ve Four Seasons jednou večeřel a pomyslel si, že jsem jako hlavní číšník dost slušný. Nabídli mi vyšší hodinovou mzdu a já přešel k nim.

Pamatuji si, že jednou, když jsem v Los Tios pracoval, přijelo auto a v něm seděla imigrační policie. A všichni mí spolupracovníci zmizeli jak pára nad hrncem – vyběhli zadními dveřmi rychlostí, kterou si stěží dovedete představit, a já jsem tam zůstal sám. A tihle chlapi vešli dovnitř a já na ně: „Dobré odpoledne, pánové. Přejete si stůl?“

„Ne, chceme vidět, kdo tu pracuje,“ řekli mi s vážnou tváří.

„No, právě teď zde pracuji pouze já,“ odvětil jsem.

Hleděli na mne. „Vážně? Ty jsi jediný, kdo tu pracuje?“ Jeden z nich se šel podívat dozadu. Nic.

„Ano, jen já,“ řekl jsem. „Co vám mohu nabídnout?“ Nezapomeňte, bylo mi tehdy jen dvanáct.

Mé oblečení bývalo nasáklé štiplavými zápachy z restaurace. Někdy mne má máma donutila se svléknout na příjezdové cestě do slipů, aby mě mohla hadicí ošplíchnout, než mě pustí dovnitř.

Také jsem měl práci v obchodě s mincemi a klenoty, kde jsem dojednával ceny zlatých mincí, které zákazníci kupovali a prodávali: majitel mi dával podíl z každé transakce. A já jsem známky pouze nesbíral, prodával jsem je na aukcích známek, které jsem jako dítě často navštěvoval. Až do doby, než jsem zjistil, že si licitátoři berou podíl ze zisku. Proč (pomyslel jsem si) nevynechat prostředníka? Přemluvil jsem několik svých přátel, aby si u mne v záloze své známky uschovali, poté jsem na psacím stroji jedním prstem vyťukal dvanáctistránkový katalog všech našich známek. Pak jsem si zakoupil reklamu v Linn‘s Stamp News inzerující „Dellovy známky“ a odesílal oxeroxované katalogy každému, kdo na reklamu odpověděl. Prodal jsem spoustu známek a vydělal tak celkem slušné peníze.

Takže jsem nějaké peníze měl. A přitom jsem prosil a naléhal a přemlouval, dokud mí rodiče nedali svolení. Měl jsem povoleno si ke čtrnáctým narozeninám ze svých těžce vydělaných úspor v bance vybrat téměř třináct set dolarů a objednat si Apple II. Byl jsem vzrušením bez sebe, když jsem na něj čekal – dny mi připadaly jako týdny. Pak mi jednoho dne volali z UPS, že můj počítač dorazil, ale že se z nějakého důvodu zdržel v místním skladu. Zásilka potrvá o něco déle, nikdo mi neřekl, jak dlouho. To bylo nepřijatelné. Donutil jsem tátu, aby mne tam odvezl a já si jej tak mohl vyzvednout. Když jsme dojeli zpět domů, auto ještě na příjezdové cestě nezastavilo a já jsem už byl venku a opatrně jsem ten cenný náklad donesl do své ložnice, vybalil ten krásný počítač – on dokonce i nádherně voněl – a ihned jej rozebral, abych viděl, jak funguje.

Mí rodiče byli zděšeni. A naštvaní. Ale (pomyslel jsem si, ale neřekl to nahlas) jak tomu můžete porozumět, když to prvně nerozeberete? Smontovaný či rozdělaný, Apple II byl prostě nádherný. A jednou z nádherných věcí na něm byla jeho nezávislá architektura: každý obvod byl na vlastním, samostatném čipu, takže jste se mohli ponořit dovnitř a trochu si s těmi čipy pohrát a upravit je. Mohl jsem přeprogramovat BIOS (Basic Input/Output System: program vložený do čipu na základní desce, který ovládal všechna ostatní zařízení uvnitř počítače) a vylepšit jej.

To je úžasné, pomyslel jsem si. Mohu si naprogramovat vlastní počítač.

Bylo toho víc. Ještě dávno před internetem, před CompuServe nebo Prodigy nebo AOL, existovalo něco, co se jmenovalo Computerized Bulletin Board System (CBBS – počítačový nástěnkový systém). Pomocí modemu Hayes (v dané době zcela nového vynálezu) jste se mohli spojit a komunikovat s lidmi všude po státech – učit se, socializovat a hrát hry. To mi přišlo neskutečně fascinující, tak jsem si koupil modem a vytvořil si vlastní nástěnku. Ale samozřejmě by to nebylo ono, kdyby máma nebo táta zvedli sluchátko telefonu a místo oznamovacího tónu by slyšeli chrčení modemu, a tak mi dávalo absolutní smysl zavolat do Southwestern Bell a požádat je, aby přijeli a nainstalovali do domu druhou telefonní linku.

Měl jsem štěstí, že to mé rodiče mnohem víc pobavilo, než naštvalo.

Rozneslo se, že o počítačích něco málo vím. Brzy jsem dětem ze sousedství začal vysvětlovat, jak ze svých Apple II získat maximum. To se stalo dost lukrativní bokovkou. Také jsem se přidal k HAAUG, Houston-Area Apple User Group – stovce nadšenců do techniky scházejících se jednou či dvakrát měsíčně v místní knihovně, aby hovořili o úpravách a součástkách a poslechli si příběhy druhých. Scházel jsem se s těmito kluky (téměř všichni tam byli muži) a získával spoustu nápadů, jak upravit svůj Apple II. HAAUG také posílal jehličkově tištěné měsíčníky obsahující důležité informace jako například:

Jedním z nejlevnějších (a tedy překvapivě nedostatečně propagovaných) doplňků pro APPLE II je Programmer‘s Aid #1. PA#1 je dvoukilobajtový ROM čip, který připojíte do zdířky D0 svého APPLU. Obsahuje „knihovnu“ procesů, které uživatelé programu BASIC často potřebují, ale ne vždy k nim mají snadný přístup…

Úplně jsem tomu propadl. Na těchto setkáních jsem poznal zhruba třicetiletého počítačového inženýra, velmi chytrého, technicky založeného člověka. Ok, pomyslel jsem si, budu se tohoto člověka držet a uvidím, co se naučím.

A společně jsme přišli na něco dost skvělého.

Tehdy vývojáři psali software pro Apple II a problém byl, že jakmile by prodali jednu kopii, všichni by si to mezi sebou překopírovali a vývojáři by nikdy žádné peníze nevydělali. Vše, co k tomu bylo třeba, byly dvě disketové mechaniky: do jedné byste dali software a do druhé prázdnou disketu, poté byste napsali příkaz „copy“. Vzdělavatelé sami byli těmi nejhoršími viníky – hájili se stylem: „Hele, my lidi vzděláváme, takže bychom za ten software vážně platit neměli.“

A tak jsme s mým kamarádem inženýrem vymysleli metodu ochrany před kopírováním. Každá disketa měla určitý počet stop – bylo jich myslím třicet pět. Přišli jsme na to, jak naprogramovat software tak, aby zapisoval některá data i mezi stopy: když jste pak spustili příkaz copy, překopíroval data ve stopách, ale ne ta mezi nimi. Výsledek: žádné kopie. Prodali jsme to několika společnostem, které vytvářely vzdělávací software. Na chvíli se to stalo naším malým podnikem a dařilo se nám dobře.

Poté jsem se dočetl, že má do Houstonu přijet Steve Jobs, aby promluvil k naší uživatelské skupině.

Bylo to na jaře roku 1980. Jobs mne fascinoval nejen jako počítačový průkopník, ale také jako podnikatel: četl jsem o něm v obchodních časopisech se stejně intenzivním obdivem, který mne přivábil k příběhům Freda Smithe a Charlese Schwaba, Teda Turnera a Williama McGowana. Stejně, jako tito lidé, Jobs začínal pouze s myšlenkou a intenzivním tahem, kterým tuto vizi realizoval. A jako oni i on úspěšně měnil americký byznys. Jobsovi bylo pouhých pětadvacet let a společnost, kterou s Wozniakem založili, se v roce 1980 chystala vydat na oběžnou dráhu na prahu své první veřejné nabídky a představení Apple III, který sliboval, že bude pro Apple II tím, čím Apple II byl na Apple I.

A Jobs byl v celé své kráse ještě působivější než na papíře. Když na našem setkání vstoupil do místnosti, jako by rozdělil moře. S vášní mluvil o tom, jak osobní počítač – jeho osobní počítač – přetvářel a měnil svět. Mluvil ve vznešených metaforách: „Za cenu osobního vlaku je dnes možné koupit jeden tisíc Volkswagenů,“ řekl. „Rozdíl je v tom, že těch tisíc lidí se může rozhodnout kam, kdy, jak a s kým chtějí cestovat.“ S osobními počítači, jak tvrdil – s jeho osobními počítači – měli lidé možnosti dosáhnout nepředstavitelného.

Bylo mi patnáct let a byl jsem jako v transu. Ani se mi nesnilo o tom, že za pět let s Jobsem budeme nejen spolupracovníky, ale i přáteli.

***

Stěhování naší rodiny z Grape Street do honosnějšího domu ve čtvrti Memorial proběhlo ve stejné době, kdy jsem nastupoval na střední školu. Jak si dovedete představit, luxusnější školní obvod by měl mít velmi hezkou střední školu, přičemž Memorial High School rozhodně tato očekávání nezklamala. Měla dokonce i počítačovou učebnu, což v té době bylo velmi neobvyklé. Přirozeně jsem se přihlásil na počítačové hodiny. Vyučoval je pan Haynes.

Pan Haynes nás učil o programování – oboru, o kterém jsem toho už dost věděl. A byl jsem zrovna ve fázi dospívání, kdy jsem se nebál předvádět své znalosti. Po pravdě řečeno jsem byl tak trochu chytrolín.

Jednoho dne pan Haynes vzrušeně sdělil třídě, že napíše program vykreslující sinusovou funkci pomocí programovacího jazyka BASIC a že bychom jej měli všichni sledovat a učit se. No, pro mne to nic nového nebylo: už jsem se dávno naučil, jak programovat ve strojovém jazyce, což je jako promlouvání přímo k mikroprocesoru a je to poměrně komplikovaný proces. Nebylo to nic snadného (já sám už to nezvládnu) a byl jsem hrdý na to, že jsem to ovládal.

A tak hned poté, co se pan Haynes třídě se svým plánem svěřil, jsem se ozval. „K vytvoření sinusové křivky existuje mnohem lepší způsob, než to programovat v jazyce BASIC,“ řekl jsem. „Můžete to vytvořit ve strojovém jazyce a bude to mnohem rychlejší.“

Pan Haynes se na mne křivě podíval. „Dobře,“ opáčil. „Proč to ty nenapíšeš ve strojovém jazyce a já přes BASIC, příští úterý se sem vrátíme a uvidíme, čí metoda bude rychlejší.“

Příští úterý jsme přišli do třídy a on spustil svůj program. PÍP-PÍP-PÍP. PÍP-PÍP-PÍP. PÍP-PÍP-PÍP. PÍP-PÍP-PÍP. Sinusová křivka.

Poté jsem já spustil ten svůj. VROOP – sinusová křivka.

Počínaje tímto dnem mne pan Haynes nenáviděl. A je mi líto, že to přiznávám, ale bylo mi to jedno.

***

12. srpna 1981 představilo IBM svůj počítač 5150, plochou šedobéžovou krabici a na ní krabicovitou šedobéžovou obrazovku. Vážil dobrých 25 liber a obsahoval 4.77MHz Intel 8088 CPU procesor, který pojmul 29 000 transistorů. Osekaná verze měla pouze 16 kB RAM paměti a žádné mechaniky: tato na kost odřená verze by vás stála pouze 1 565 dolarů (dnes asi 3 900 dolarů). Pokud jste se rozhodli pro standardní verzi se 64 kB RAM (šlo ji rozšířit až na 256 kB) a několika 5,25 palcovými disketovými mechanikami, cena se vyšplhala na 2 880 dolarů (dnes 7 150 dolarů). Dostupný software obsahoval VisiCalc tabulkový procesor, program pro zpracování textu EasyWriter 1.0 a Adventure, první hru vytvořenou malým, ošuntělým studiem v Redmondu ve Washingtonu – tehdy pouze šest let starým – jménem Microsoft.

Ano, Apple II měl hodně her, ale 5150 nebyla pouze silnější, ale také serióznější. Vstup IBM na trh osobních počítačů byl opravdu obrovskou událostí. Po mnoho let bezkonkurenčně dominoval poli technologie Big Blue. Během osmdesátých let se IBM stala zdaleka nejúspěšnější a nejcennější společností ve Spojených státech. A software na 5150 byl vytvořen specificky pro obchodně založené uživatele, kterých, jak se ukázalo, bylo venku nespočet. Jak později napsal časopis Wired, vstup Big Blue na trh osobních počítačů „efektivně zametl s konkurencí a držel si trh pouze pro sebe, aspoň na chvíli“. (Ta poslední tři slova si zapamatujte.) IBM prodával 5150 přes ComputerLand a Sears, Roebuck: prodali šedesát pět tisíc kusů během čtyř měsíců se stotisícem objednávek do Vánoc. A se vší úctou ke strhujícímu Stevu Jobsovi, jeden z nich byl i pro mne. 12. srpna, 1981.

Okamžitě jsem se stal IBM konvertitou. Osobní počítač jako obchodní stroj (obchodní stroj – business machine – byl koneckonců dvěma třetinami názvu IBM) byl, podle mne, novou vlnou budoucnosti. Hned, jak jsem svou 5150 rozebral – což jsem, samozřejmě, udělal okamžitě, zjistil jsem několik pozoruhodných věcí. Především, stejně jako u Apple II, měla 5150 nezávislou architekturu: doslova jste mohli porozumět tomu, co který čip dělá.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Hraj fér a vyhraj.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.