V místě, kde se cesta rozbíhá, stojí rozcestník.

Na jedné směrovce stojí „Vítězství“.

Druhá šipka ukazuje směr k „Naplnění“.

My si musíme vybrat.

Kudy se vydáme?

Pokud si zvolíme cestu k Vítězství,

pak je cílem vyhrát!

K cílové pásce nás bude hnát vzrušení ze soutěže.

Povzbuzovat nás budou diváci podél cesty!

A pak závod skončí.

A všichni se rozejdou domů.

(A nám nezbude než doufat, že si to ještě někdy zopakujeme.)

Pokud se však vydáme směrem k Naplnění,

vykročíme na dlouhou pouť.

Někdy si budeme muset dávat pozor, kam šlapeme.

Jindy si budeme moct udělat přestávku a pokochat se výhledem.

Pořád však půjdeme dál.

Stále dál.

Cestou se k nám budou přidávat další.

A až náš život dospěje ke konci,

pak ti, kdo s námi podnikli výpravu za Naplněním,

půjdou bez nás

a budou inspirovat a přibírat další poutníky.

Simon Sinek

NEKONEČNÁ HRA

Jak dosáhnout dlouhodobého úspěchu v podnikání

Copyright © 2019 by SinekPartners, LLC.

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Podle anglického originálu The Infinite Game vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2021. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Aleš Drobek

Odpovědná redaktorka Zuzana Kačerová

Jazyková redaktorka Vendula Kusá

Šéfredaktor Marek Vlha

Redakční spolupráce Tomáš Baránek

Grafická úprava a sazba David Dvořák

Obálka Christopher Sergio

Grafická úprava obálky Pavel Junk

Jazyková korektura Aleš Antošík

E-kniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz

Chyby a připomínky: melvil.cz/chyby

Recenze a pochvaly: melvil.cz/nekonecna-hra, libisemi@melvil.cz

© Jan Melvil Publishing, 2021

ISBN 978-80-7555-137-5

Mé milé babičce,

protože žila, jako by pro ni neexistovala cílová páska. Snad se i my ostatní naučíme vést takový nekonečný život.

S láskou, Simon

PROČ JSEM NAPSAL TUTO KNIHU

Překvapuje mě, že je tato kniha vůbec potřeba. Historie lidstva nám přece mnohokrát ukázala, jak užitečné je dívat se na svět s nekonečným nastavením mysli. Vzestup velkých říší, pokroky ve vědě a lékařství či éra průzkumu vesmíru se staly skutečností jen proto, že početné skupiny lidí, které spojoval společný cíl, se rozhodly spolupracovat na dobu neurčitou. Když raketa vyslaná ke hvězdám explodovala, zkoumali jsme, proč k tomu došlo, a zkusili to znovu… a znovu… a znovu. A pokračovali jsme i poté, co se nám to povedlo. Ne proto, že nám šlo o prémie na konci roku, ale proto, že jsme chtěli přispět k něčemu většímu, k něčemu hodnotnému, co přesahuje náš vlastní život.

Přestože je dlouhodobý, až nekonečný horizont nesporně přínosný, není snadné se jím řídit. Vyžaduje to nemalé úsilí. Coby příslušníci druhu homo sapiens máme na cestě za svým cílem raději okamžitá řešení nepříjemných problémů a rychlá vítězství. Svět nahlížíme optikou úspěchů a nezdarů, vítězů a poražených. Taková perspektiva je z krátkodobého hlediska někdy užitečná, jakožto dlouhodobá firemní strategie však může mít velmi neblahé důsledky.

Dopady tohoto výchozího nastavení jsou dobře známé – každoroční hromadné propouštění v zájmu plnění arbitrárních odhadů, nemilosrdné pracovní prostředí, ústupky akcionářům na úkor zaměstnanců a zákazníků, nepoctivé či neetické praktiky, odměňování vysoce výkonných, leč toxických pracovníků bez ohledu na to, jak takoví lidé škodí zbytku týmu, vysoké bonusy manažerům, kteří hledí především na vlastní prospěch místo na spokojenost svých podřízených. To vše se podílí na propadu důvěry a produktivity a vede k nárůstu nejistoty a stresu, který dnes trápí mnohé z nás. Tento neosobní, transakční přístup k podnikání zřejmě nabral na obrátkách v důsledku průmyslové revoluce, a v digitálním věku zrychluje ještě více. Toto krátkodobé, konečné paradigma výrazně ovlivňuje naše vnímání obchodu a tržní ekonomiky.

Kdekdo dnes sice na tyto okolnosti žehrá, bohužel se však zdá, že zájem trhu na zachování statu quo je silnější než snaha věci změnit. Když například říkáme, že „lidé musejí mít přednost před zisky“, často narážíme na odpor. Mnozí naši lídři a čelní představitelé systému nám vysvětlují, že jsme naivní a nechápeme, jak firmy „v reálu“ fungují. Často proto raději ustoupíme a zkrátka se smíříme s tím, že se obáváme každého dalšího pracovního dne, v práci se necítíme bezpečně a ve vlastním životě jen obtížně hledáme něco, co by nás naplňovalo. Celý problém nabobtnal do takových rozměrů, že touha po oné prchavé rovnováze mezi pracovním a osobním životem vyústila ve výnosný byznys. A já se proto táži: Máme nějakou jinou použitelnou alternativu?

Jsem přesvědčený, že ona „realita“, o níž mluví cynikové, takto vypadat nemusí. Že náš současný způsob podnikání není nutně ten správný nebo nejlepší. Že je to zkrátka jen systém, na nějž jsme si zvykli a který preferuje a propaguje menšina, nikoli většina. Je-li tomu skutečně tak, měli bychom začít budovat jinou realitu.

Je zcela v naší moci vytvořit svět, v němž se velká většina lidí každé ráno probouzí motivovaná, v práci se cítí bezpečně a domů se vrací spokojená. Změna, po níž volám, nebude snadná. Je však možná. S dobrými lídry – s mimořádnými lídry – se tato vize může stát skutečností. Mimořádní lídři totiž dokážou uvažovat i v jiných parametrech než jen „krátkodobé versus dlouhodobé hledisko“. Vědí, že nejde jen o příští kvartál nebo příští volby, nýbrž hlavně o příští generaci. Mimořádní lídři jednají tak, aby se jejich organizacím dařilo i v době, kdy už oni sami nebudou mezi námi. A pokud uspějí, přinesou nezměrný užitek nejen svým firmám a akcionářům, ale nám všem.

Tuto knihu jsem nenapsal proto, abych zastánce stávajících poměrů obrátil na svou víru, nýbrž abych povzbudil a sjednotil všechny, kdo by náš status quo rádi nahradili jinou realitou. Realitou, která bude vstřícnější k hluboce zakořeněné lidské touze po bezpečí, k naší potřebě zaopatřit sebe i svou rodinu a současně přispívat k něčemu, co nás přesahuje. Realitou, která je v nejlepším zájmu jednotlivců, firem, společenství i celého našeho druhu.

Umíme-li si představit svět, ve kterém nám nechybí inspirace, bezpečí a pocit naplnění, a věříme-li, že tuto vizi mohou uskutečnit naši lídři, pak je naší kolektivní povinností začít vyhledávat, učit a podporovat ty, kdo nás k takovému světu dovedou. Jedním z nezbytných kroků je přitom zjistit, jak vést firmu v nekonečné hře.

- Simon Sinek, 4. února 2019, Londýn, Anglie

VÍTĚZSTVÍ

Ráno 30. ledna 1968 podnikl severní Vietnam překvapivý útok na ozbrojené síly Spojených států a jejich spojenců. Během následujících čtyřiadvaceti hodin více než osmdesát pět tisíc vojáků severovietnamské armády a Vietkongu napadlo 125 cílů po celé zemi. Američany tato operace dokonale zaskočila; mnozí velící důstojníci měli v okamžiku jejího zahájení dokonce dovolenou a v okolních městech se účastnili oslav vietnamského Nového roku, svátku Tet. Tak začala takzvaná Ofenziva Tet.

Tet je pro Vietnamce stejně důležitý jako pro spoustu lidí na Západě Vánoce. A stejně jako když během první světové války bylo o Vánocích příměří, i ve Vietnamu platila během Tetu dlouholetá tradice klidu zbraní. Velení severovietnamských sil však vycítilo příležitost jediným rázným tahem Američany smést a ukončit tak dlouhou válku. Rozhodlo se tedy tradici porušit a zahájit překvapivou ofenzivu.

Výsledek však byl stejně nečekaný – Američané všechny útoky do jednoho odrazili a svým soupeřům navíc způsobili katastrofální ztráty. Během bojů trvajících několik týdnů Američané ztratili méně než tisícovku vojáků. Oproti tomu komunisté přišli o více než třicet pět tisíc ozbrojenců! V historickém městě Hue, kde boje pokračovaly ještě téměř měsíc, zahynulo sto padesát amerických mariňáků. Jenže ztráty jejich protivníka dosáhly téměř pět tisíc vojáků!

Při bližším pohledu na vietnamskou válku jako celek vyplouvá na povrch pozoruhodná skutečnost. Spojené státy ve skutečnosti vyhrály drtivou většinu ozbrojených střetů této války. V průběhu deseti let, která Američané ve Vietnamu strávili, zahynulo asi padesát osm tisíc amerických vojáků. Severní Vietnam a Vietkong přitom přišly o téměř tři miliony vojáků. Je to podobné, jako kdyby Spojené státy v roce 1968 ztratily dvacet sedm milionů lidí.

Nám se tak nabízí otázka: Jak je možné, že jedna strana zvítězí téměř ve všech bitvách, svého soupeře naprosto zdecimuje, ale válku přesto prohraje?

Kapitola 1

KONEČNÉ A NEKONEČNÉ HRY

Pokud proti sobě stojí alespoň dvě strany, hrají hru. A ta může mít dvě podoby – konečnou a nekonečnou.

Konečné hry hrají soupeři, kteří se navzájem znají, podle pevně daných pravidel. Oba se snaží dosáhnout určitého cíle, na němž se dohodli, a jakmile se tak stane, hra končí. Konečnou hrou je například fotbal. Všichni hráči na sobě mají dres a jsou snadno rozpoznatelní. Řídí se souborem pravidel, na která dohlížejí rozhodčí. Hráči tato pravidla dodržují a vědí, že pokud je poruší, budou penalizováni. Obě strany rovněž souhlasí s tím, že kdo do konce stanoveného času nastřílí více gólů, stane se vítězem. Poté hra končí a všichni se rozejdou domů. Konečné hry vždy mají začátek, prostředek a konec.

Oproti tomu do nekonečné hry se zapojují známé i neznámé strany. Žádná předem dohodnutá pravidla neexistují. Někdy se hráči řídí obecnými konvencemi a způsoby chování, ale v rámci těchto širokých mezí mohou jednat dle vlastního uvážení. Někdy dochází i k svévolnému porušení pravidel. Je zcela na hráčích, jak svou nekonečnou hru hrají. Svou taktiku a strategii mohou změnit kdykoli, z jakéhokoli důvodu.

Nekonečné hry se odehrávají v rámci neomezeného časového horizontu. Nemají žádnou cílovou pásku, žádný konec v pravém slova smyslu, a proto je nikdo nemůže „vyhrát“. Primárním cílem nekonečné hry je naopak pokračovat ve hře.

K tématu těchto dvou typů her mě přivedl samotný mistr, profesor James P. Carse, který v roce 1986 sepsal nedlouhé pojednání s názvem Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility (Konečné a nekonečné hry: Vize života coby hry a potenciálu). Právě díky němu jsem se v duchu oprostil od tradičního paradigmatu vítězů a poražených, patů a remíz. Čím déle jsem se na náš svět díval Carseovou optikou konečných a nekonečných her, tím častěji jsem nekonečné hry, hry bez vítězů a cílových pásek, spatřoval všude kolem nás. Neexistuje například vítězství v přátelství nebo manželském vztahu. A přestože školu samu lze považovat za konečnou hru, vzdělání obecně také nelze žádným způsobem vyhrát. Můžeme sice porazit ostatní uchazeče v boji o místo nebo povýšení, ale ještě nikdo nikdy nevyhrál svou kariéru. Národy sice na globálním kolbišti soupeří o území, vliv nebo ekonomické výhody, zvítězit v geopolitice však nelze. I když jsme v životě sebeúspěšnější, po naší smrti nás nikdo neprohlásí vítězem života. A ani v podnikání nelze doopravdy zvítězit. Všechno jsou to cesty, nikoli události.

Pokud však posloucháme některé současné lídry, zdá se, že nevědí, jakou hru vlastně hrají. Neustále mluví o „vítězení“. Jsou posedlí touhou „porazit konkurenci“. Do světa vytrubují, že jsou „nejlepší“. Prohlašují, že se chtějí stát „jedničkou“. Jenže v hrách bez cílové pásky nic z toho není možné.

Budeme-li k nekonečné hře přistupovat s konečným nastavením mysli, narazíme na celou řadu problémů, z nichž nejběžnější budou pokles důvěry, rozpad spolupráce a stagnující inovace. Oproti tomu s nekonečným přístupem se ubíráme lepším směrem. Skupina, která se v nekonečné hře řídí nekonečným nastavením mysli, se těší vyšší míře důvěry, spolupráce i inovací, jakož i všech z toho plynoucích přínosů. A pokud se my všichni, v té či oné chvíli, účastníme nějaké nekonečné hry, pak je v našem vlastním zájmu naučit se je rozpoznávat a hrát s tím správným vnitřním nastavením. Stejně tak důležité je naučit se rozeznávat typické známky konečného myšlení, abychom mohli změny učinit dříve, než dojde k vážným škodám.

Nekonečná hra zvaná podnikání

Hra zvaná podnikání bezezbytku naplňuje definici nekonečné hry. Neznáme všechny její účastníky a neustále se přidávají další a další. Každý hráč si určuje vlastní taktiku a strategii a neexistuje zde žádný pevně daný soubor pravidel, k nimž by se všichni upsali, snad s výjimkou zákonného rámce (a i ten se stát od státu liší). Podnikání nemá na rozdíl od konečných her žádný předem daný začátek, prostředek ani konec. Mnozí z nás sice přistoupí na určitý časový rámec pro porovnávání výsledků s ostatními hráči – například fiskální rok –, tyto rámce jsou však pouhými milníky na cestě. Žádný z nich neznamená konec hry. Podnikatelská hra nemá žádnou cílovou pásku.

Firmy se tedy zapojují do hry, kterou nemohou vyhrát; až příliš mnoho vrcholových manažerů se o to přesto snaží. Zas a znovu opakují, že jsou „nejlepší“ a „jedničky“. Tyto výroky nám už tak zevšedněly, že se jen málokdy pozastavíme nad tím, jak absurdní jsou. Kdykoli čtu, jak o sobě firma něco podobného prohlašuje, pokaždé sjedu pohledem k drobnému písmu dole, protože je mi jasné, že si firma vybrala jen taková data, která se jí hodila do krámu. Například British Airways dlouhá léta tvrdily, že jsou „nejoblíbenějšími aerolinkami na světě“. Letecká společnost Virgin Atlantic miliardáře Richarda Bransona podala k britskému úřadu ASA (Advertising Standards Authority – Úřad pro dohled nad reklamou) stížnost, že tento reklamní slogan neodpovídá průzkumům zákaznické spokojenosti. ASA však stížnost zamítla s tím, že British Airways přepravují více mezinárodních pasažérů než kterékoli jiné aerolinky, a výraz „oblíbený“ proto nemusí vyjadřovat náklonnost zákazníků, ale jejich počet.

Jedna společnost si tedy může vykládat tvrzení o jedničce na trhu tak, že má zkrátka největší tržní podíl. Jiná jej zakládá třeba na obratu, ceně akcií, počtu zaměstnanců nebo počtu zemí, v nichž působí. Firmy si dokonce mohou stanovit vlastní časový rámec, do nějž podobná tvrzení zasazují. Někdy jde o čtvrtletí. Jindy o osm měsíců, rok, pět let nebo třeba desetiletí. Souhlasili však s tímto rámcem i ostatní účastníci hry, s nimiž se daná firma porovnává? V konečných hrách rozhoduje o vítězích a poražených jedno určité měřítko – góly, rychlost nebo síla. V nekonečných hrách existuje celá řada metrik, a proto nelze nikoho prohlásit ani za vítěze, ani za poraženého.

Konečné hry končí, když vyprší předem stanovený čas. Soupeři se pak rozejdou a znovu se utkají až příště (nejedná-li se o souboj na život a na smrt). Pro nekonečné hry platí přesný opak – hra běží stále dál a tu a tam některému z hráčů vyprší čas. Jelikož nekonečnou hru nelze vyhrát ani prohrát, účastníci opouštějí kolbiště, když už k další hře nemají dost vůle nebo prostředků. Ve sféře podnikání se tomu říká bankrot, popřípadě fúze či akvizice. Chceme-li tedy uspět v nekonečné hře zvané podnikání, musíme přestat myslet na to, kdo vyhrává nebo kdo je nejlepší, a začít se soustředit na budování organizace natolik silné a zdravé, aby mohla zaměstnávat i příští pokolení. Firmě, která se zaměřuje na vzdálenou budoucnost, se pak paradoxně daří i krátkodobě.

Příběh dvou hráčů

Před pár lety jsem měl přednášku na vzdělávacím summitu společnosti Microsoft a několik měsíců nato jsem vystoupil i na summitu společnosti Apple. Na akci Microsoftu věnovala většina řečníků velkou část své prezentace strategiím, jak vyzrát na Apple. Účastníci konference Applu hovořili jen o tom, jak Apple pomáhá učitelům učit a studentům studovat. Jedna skupina byla posedlá snahou porazit konkurenci. Druhá skupina nepřemýšlela o ničem jiném, než jak prosadit dobrou věc.

Po přednášce v Microsoftu jsem obdržel dárek – nový Zune (tenkrát se ještě prodával). Zune byl odpovědí Microsoftu na iPod od Applu, který tenkrát trhu s přenosnými hudebními přehrávači vévodil. Microsoft se nehodlal nechat zahanbit, a tak se v roce 2006 rozhodl odlákat zákazníky Applu vlastním přístrojem. Tehdejší generální ředitel Steve Ballmer věděl, že to nebude snadné, přesto si byl jistý, že Microsoft nakonec Apple „porazí“. Kdyby jediným faktorem byla kvalita produktu, byl by jeho optimismus oprávněný. Zune HD byl bez nejmenších pochybností vynikající přehrávač. Měl elegantní design, jednoduché, intuitivní a přívětivé uživatelské prostředí a mně se opravdu hodně líbil. (V zájmu transparentnosti dodávám, že jsem jej daroval kamarádovi, z prostého důvodu – na rozdíl od mého iPodu, který byl kompatibilní s Windows, nebylo možné Zune sladit s iTunes, takže ačkoli jsem chtěl, nemohl jsem ho používat.)

Po své přednášce na summitu Applu jsem se do hotelu vracel taxíkem spolu s jistým vysokým manažerem Applu, konkrétně zaměstnancem číslo 54. Ono číslo napovídá, že ve firmě působil již od jejího počátku a byl dokonale obeznámen s tamější kulturou a hodnotovým žebříčkem. Chvíli jsem vedle něj jen tak seděl, ale pak jsem neodolal a trochu ho popíchl: „Víte, nedávno jsem přednášel v Microsoftu a dostal od nich ten nový Zune. Musím vám upřímně říct, že je MNOHEM LEPŠÍ než váš iPod.“ Manažer se na mě podíval, usmál se a odpověděl: „O tom vůbec nepochybuju.“ A dál nic. Tím náš hovor o přehrávačích skončil.

Vedoucího pracovníka Applu ani v nejmenším nerozhodilo, že Microsoft uvedl na trh lepší produkt. Snad z něj tenkrát jen mluvila domýšlivost dominantního hráče na trhu. Nebo se přetvařoval (znamenitě). Anebo šlo ještě o něco jiného. Tak či onak byla jeho odpověď v souladu s přístupem lídra s nekonečným nastavením mysli, třebaže já to v té době ještě nevěděl.

Přínosy nekonečného nastavení mysli

V nekonečné hře nelze pravou hodnotu organizace posoudit úspěchem, který je postavený na arbitrárních měřítcích a byl dosažen v arbitrárním časovém rámci. Pravá hodnota vychází pouze z toho, nakolik jsou zaměstnanci firmy či organizace ochotni podílet se na jejím trvalém úspěchu nikoli jen během svého působení v ní, ale i dlouho poté, co odejdou. Lídr s konečným nastavením mysli jedná se svými zaměstnanci, zákazníky a akcionáři tak, aby splnil určité arbitrární cíle. Naopak lídr s nekonečným nastavením mysli své zaměstnance, zákazníky a akcionáře motivuje takovým způsobem, aby do organizace nepřestávali vkládat své úsilí, peníze nebo investice. Hráči, kteří smýšlejí nekonečně, dělají vše pro to, aby na tom jejich organizace po jejich odchodu byla lépe, než když do ní nastupovali. Lego za svůj dlouhodobý úspěch na trhu dětských hraček nevděčí štěstí, ale svým zaměstnancům, kteří pracují tak, aby se firmě dařilo i poté, co firmu opustí. Jejich cílem není překonat předchozí čtvrtletí, nýbrž „dál vytvářet nové zážitky z hraní a každý rok oslovit více dětí“.

Profesor Carse tvrdí, že lídr s konečným nastavením mysli jedná tak, aby na konci hry zvítězil. A pokud má vyhrát, někdo jiný musí prohrát. Hraje sám na sebe, protože chce porazit soupeře. Každý jeho plán a krok je orientovaný na vítězství. Věří, že jinak postupovat ani nemůže, třebaže to není pravda. Nezavazuje ho k tomu žádný zákon, žádné pravidlo. Řídí se pouze svým vnitřním nastavením.

Carseův nekonečný hráč je naopak přesvědčený, že cílem je samotná hra. V podnikání to znamená budovat organizaci, která přežije své lídry. Carse rovněž předpokládá, že nekonečný hráč hraje pro dobro hry; hospodářský výsledek pro něj tedy není jediným měřítkem. Konečně smýšlející podnikatel jedná tak, aby se jeho výrobky dobře prodávaly. Nekonečně smýšlející podnikatel chce, aby se jeho výrobky dobře kupovaly. Ten první si přeje hlavně úspěch své firmy, druhý pak hledí na to, aby z jeho činnosti měli užitek především zákazníci.

Hráči s konečným nastavením mysli obvykle používají praktiky, díky nimž lépe dosáhnou svých osobních cílů, aniž se přitom kdovíjak ohlížejí na důsledky takového jednání. Ptáte-li se „Co je pro mě nejlepší?“, je to projev konečného smýšlení. Naopak společnost postavená na zásadách nekonečné hry nehledí jen na vlastní prospěch. Zvažuje také dopad své činnosti na zaměstnance, své okolí, na ekonomiku, na stát i celý svět. Hraje v zájmu samotné hry. George Eastman, zakladatel Kodaku, snil o světě, kde bude fotografování snadné a dostupné pro všechny. Zároveň si však uvědomoval, že tento sen úzce souvisí s životní úrovní jeho zaměstnanců i občanů města, v němž jeho firma sídlí. A tak se Kodak roku 1912 stal první společností, která začala zaměstnancům vyplácet dividendy na základě jejich výkonu a pár let nato přišla s benefitem, jemuž dnes říkáme akciová opce. Svým zaměstnancům také poskytovala velkorysý balík firemních výhod, vyplácela nemocenskou (tenkrát šlo o zbrusu novou myšlenku) a přispívala na školné těm, kdo se vzdělávali na místní vysoké škole. (To vše později převzaly i ostatní společnosti. Jinými slovy, neosvědčilo se to jen v Kodaku, bylo to dobré pro celou podnikatelskou hru.) K desítkám tisíc pracovních míst, která George Eastman vytvořil, postavil také nemocnici, založil hudební školu a štědře dotoval vzdělávací instituce, například Rochesterský strojírenský ústav (později Rochesterský technologický ústav) a Rochesterskou univerzitu.

Carse podotýká, že účastníci konečných her, kteří hledí k určité cílové pásce, nemají rádi překvapení a bojí se každého narušení. Vše, co nedokážou předvídat nebo nad tím mít kontrolu, totiž může zmařit jejich plány a zvýšit riziko neúspěchu. Oproti tomu hráč nekonečné hry s překvapeními počítá, dokonce se v nich vyžívá a přizpůsobuje se jim. Vítá, jak je hra svobodná, a je otevřený všem možnostem, které se mu v jejím průběhu naskytnou. Místo aby jen reagoval na už vzniklé problémy, aktivně vyhledává stále nové postupy. Díky nekonečnému nastavení mysli se nemusí ohlížet na to, jak si vede konkurence, a může se soustředit na dlouhodobější vizi. Příliš se nestrachuje, jak nové technologie ohrozí jeho činnost, protože dokáže lépe předvídat jejich budoucí využití.

Teď už snad lépe rozumíme tomu, proč onen manažer Applu, s nímž jsem se svezl do hotelu, bral nový Zune od Microsoftu s takovou nonšalancí. Věděl, že v nekonečné hře, kterou Apple hraje, někdy s lepším produktem přijde jeho firma a někdy konkurence. Společnost Apple se tenkrát nesnažila překonat Microsoft, nýbrž sama sebe. Vyhlížela další milník a uvažovala, co přijde po iPodu. Díky nekonečnému nastavení mysli se neorientovala na přítomnost, nýbrž na budoucnost. Asi po roce od uvedení Zunu na trh přišla s prvním dotykovým telefonem. iPhone od základů změnil naši definici chytrého telefonu a odsunul jak iPod, tak Zune de facto na smetiště dějin. Někteří lidé byli tenkrát přesvědčení, že Apple dokáže předvídat preference zákazníků. Nebyla to však pravda. Ve skutečnosti se jen řídil nekonečným nastavením mysli, a proto dokázal inovovat způsobem, jaký si lídři s jiným smýšlením nedokázali ani představit.

Firma sledující konečný časový horizont občas přijde s „inovativní“ metodou, jak vylepšit svůj hospodářský výsledek. Ta však obvykle nikterak neprospěje ani samotné organizaci, ani jejím zaměstnancům, zákazníkům či jejímu okolí – tedy těm, kterých se zvýšení zisku netýká. Mnohdy navíc ani neposílí pozici firmy do budoucna. Důvod je jednoduchý. Výhody z takových rozhodnutí totiž plynou především těm, kdo je dělají: lidem, kteří neupírají zrak k nekonečnému horizontu, nýbrž jen do blízké budoucnosti. Oproti tomu lídři s nekonečným nastavením mysli své zaměstnance nenutí sledovat konečné cíle. Chtějí po nich, aby mířili ke vzdálenější vizi budoucnosti, která všem přinese užitek. Konečné cíle pak slouží jako milníky na cestě k takové vizi. A když se všichni soustředí na nekonečnou vizi, pak se daří nejen inovacím, ale také bankovním účtům. Právě společnosti, v nichž vládne nekonečné nastavení mysli, často vykazují rekordní zisky. A co víc, inspirace, inovace, spolupráce, věrnost značce a zisky, všechny tyto benefity, jež z nekonečného smýšlení plynou, upevňují zdraví firmy nejen v časech stabilních, ale i těch nestabilních. Vše, díky čemu firma prosperuje v tučných letech, jí dodává na odolnosti v letech chudých.

Pokud lídři budují svou firmu s ohledem na odolnost, dají jí do vínku strukturu, díky níž může vydržet navěky. Liší se tak od společností, které jsou stavěné hlavně s ohledem na stabilitu. Touha po stabilitě z definice znamená touhu zůstat beze změn. Stabilní organizace teoreticky dokáže přečkat bouři a vyjít z ní nezměněná. Z praktičtějšího hlediska můžeme říct, že je-li organizace označována za stabilní, obvykle se tím vyjadřuje kontrast s jinou společností, která je sice rizikovější, ale také výkonnější. Jak se říká, firmy by měly „růst pomalu, ale stabilně“. Jenže lídr, který buduje svou společnost s ohledem na stabilitu, nerozumí podstatě nekonečné hry, protože ani on pravděpodobně není připravený na nepředvídatelné okolnosti – nové technologie, nové konkurenty, změny trhu nebo události na geopolitické scéně, které mohou ze dne na den jeho strategii zmařit. Lídr s nekonečným nastavením mysli nechce vybudovat společnost, která změnu jen přečká, nýbrž takovou, jež ji bude vnímat jako novou příležitost. Chce stvořit firmu, která překvapení vítá s otevřenou náručí a přizpůsobuje se jim. Pro odolné společnosti mohou turbulence být spouštěčem kompletní proměny (za niž jsou firmy často rády).

Švýcarskou firmu Victorinox, která proslavila švýcarský zavírací nůž, velice zasáhly události z 11. září 2001. Tento klasický dar k příležitosti povýšení, odchodu do důchodu, narozenin nebo promoce najednou nesměl do příručních zavazadel. Většina společností by v takové situaci možná reagovala defenzivně – zaměřila by se na škody, které utrpí jejich tradiční podnikatelský model – Victorinox však vyrazil do útoku. Ono překvapení pojali jako příležitost, a nikoli hrozbu, což je pro nekonečné nastavení mysli typické. Namísto radikálního škrtání a propouštění vymysleli lídři Victorinoxu inovativní způsoby, jak zachovat pracovní místa (nepropustili tehdy jediného zaměstnance), navýšit investice do vývoje a expandovat na nové trhy.

Firma Victorinox si v tučných časech vytvořila likvidní rezervy, protože věděla, že dříve nebo později přijdou časy chudší. Jak prohlásil její generální ředitel Carl Elsener: „Když se podíváte na dějiny světové ekonomiky, vidíte, že ten cyklus se opakuje zas a znovu. Vždy tomu tak bylo a bude to tak i do budoucna. Nic nikdy jen neroste nebo jen neklesá. Ekonomika jednou roste, jednou klesá. My neuvažujeme v kvartálech, nýbrž v generacích.“ Díky nekonečnému nastavení mysli tak byla firma svou filozofií i finančně připravená čelit okolnostem, které by jiné společnosti stáhly do hluboké krize. Výsledek byl neuvěřitelný. Victorinox je dnes jiná, silnější firma, než byla před rokem 2001. Tehdy nože tvořily 95 procent celkových tržeb (z toho samotný švýcarský zavírací nůž 80 procent). Dnes je to pouze 35 procent; díky prodejům cestovního vybavení, hodinek a parfémů však Victorinox své zisky oproti těm před 11. zářím téměř zdvojnásobil. Není to firma stabilní, nýbrž odolná.

Výhody nekonečného nastavení mysli jsou jasné a rozmanité. Jak to však dopadne, když do nekonečné hry byznysu nastoupíme s konečným smýšlením?

Škody, které dokáže konečné nastavení mysli napáchat v nekonečné hře

Několik desetiletí po konci vietnamské války se Robert McNamara, který za války vedl americké ministerstvo obrany, setkal s Nguyenem Co Thachem, jenž mezi lety 1960 a 1975 působil na severovietnamském ministerstvu zahraničí jako specialista na Spojené státy. Když si McNamara uvědomil, jak hluboce tehdy Američané nechápali svého soupeře, šokovalo ho to. „Copak jste nikdy nenahlédl do učebnice dějepisu?“ zeptal se Thach McNamary. „Kdybyste tak učinil, věděl byste, že jsme tenkrát nebyli pěšáky Číňanů nebo Rusů. Že nadvládě Číny jsme se bránili tisíc let. Bojovali jsme tenkrát za nezávislost! A bojovali bychom do posledního muže! Byli jsme k tomu pevně odhodlaní. Ani to nejtěžší bombardování, ani ten nejsilnější tlak Spojených států by nás neodradil!“ Severovietnamci hráli nekonečnou hru.

Spojené státy naopak vietnamskou válku braly jako konečnou, protože většina válek skutečně konečná je. Jejich výsledek lze obvykle snadno zhodnotit podle toho, kolik území si která strana přisvojila, nebo podle nějakého jiného konečného měřítka. Pokud bojující strany vstoupí do války s jasnými politickými cíli, pak ten, kdo svých cílů dosáhne dříve, je prohlášen za vítěze. Poté se podepíše mírová smlouva a válka končí. Neplatí to však vždy. Kdyby si američtí představitelé lépe nastudovali situaci, možná by podstatu vietnamské války pochopili dříve. Přitom měli všude kolem sebe spoustu výmluvných signálů.

Mohli si například povšimnout, že americká intervence ve Vietnamu nemá žádný jasný začátek, prostředek nebo konec. Neexistoval ani žádný srozumitelný politický cíl, jehož by mohli Američané dosáhnout, prohlásit se vítězi a stáhnout své jednotky ze země. A i kdyby existoval, Severovietnamci by na něj nepřistoupili. Dále Američané zřejmě nepochopili, proti komu vlastně bojují. Byli přesvědčení, že vietnamská válka je pouze zástupným střetem s Čínou a Ruskem. Severovietnamci však jednoznačně trvali na tom, že nejsou ničími pěšáky. Vietnam bojoval s cizími velmocemi dlouhá desetiletí – za 2. světové války proti Japoncům a po jejím skončení proti Francouzům. Severovietnamci nebrali konflikt s Američany jako součást studené války, nýbrž jako pokračování boje za svou nezávislost. Ostatně i jejich způsob vedení války – to, jak se odchylovali od konvencí tradiční války a odmítali se vzdát bez ohledu na ztráty – měl americkým představitelům naznačit, že neodhadli podstatu hry, které se účastní.

Když hrajeme nekonečnou hru a naše mysl je nastavená konečně, hrozí nám zvýšené riziko, že se ocitneme v bezvýchodné situaci a velmi rychle vyčerpáme veškerou vůli a prostředky nutné k tomu, abychom ve hře mohli pokračovat. Právě to se stalo Američanům ve Vietnamu. Spojené státy se chovaly, jako by vietnamská válka byla konečná. Jenže jejich soupeř dobře věděl, že se účastní nekonečné hry. Zatímco Američané usilovali o „vítězství“, Severovietnamci bojovali o svůj život. Podle toho pak obě strany formulovaly své strategie. A tak přestože Američané měli nesrovnatelnou vojenskou převahu, ve skutečnosti ani vyhrát nemohli. Z Vietnamu se nakonec stáhli nikoli v důsledku vojenského vítězství či porážky, nýbrž kvůli politickému tlaku doma. Američtí občané už nehodlali dál trpět nákladnou válku kdesi na druhém konci světa, v níž podle všeho nemohli zvítězit. Spojené státy proto vietnamskou hru „neprohrály“, jen jim zkrátka došla vůle a zdroje, aby v ní mohly pokračovat. A tak byly nuceny se stáhnout.

Bezvýchodná situace v podnikání

Když Microsoft uvedl na trh Zune, nesledoval tím žádnou širší vizi. Nepřemýšlel nad možnými příležitostmi do budoucna. Šlo mu jen o to, aby získal větší podíl na trhu, na němž se mu příliš nedařilo. Ballmer se hluboce mýlil, když předpověděl, že Zune „porazí“ iPod. Zune začal s devíti procenty tržního podílu, jeho popularita však postupně klesala, až v roce 2010 spadl na jedno procento. V dalším roce došlo k ukončení jeho výroby. Oproti tomu iPod se ve stejném časovém úseku těšil zhruba sedmdesátiprocentnímu podílu.

Někteří analytici prohlašovali, že Zune neuspěl, protože Microsoft dostatečně neinvestoval do reklamy. Jenže jejich teorie stojí na vodě. Vezměte si značky jako Spanx, Sriracha nebo GoPro. Ty, stejně jako mnoho dalších, založily svůj marketing výhradně na osobním doporučení. Nejenže se všechny tři bez tradičního reklamního modelu prosadily, ale dokonce bez něj vzkvétaly. Jiní přisoudili neúspěch Zunu skutečnosti, že Microsoft vstoupil na trh s MP3 přehrávači příliš pozdě. Ani tato teorie není příliš věrohodná. Vždyť i samotný iPod přišel na trh celých pět let poté, co byly MP3 přehrávače již všeobecně známým segmentem. Před Applem tuto technologii posouvaly kupředu značky jako Rio, Nomad nebo Sony a jejich výrobky se dobře prodávaly. Když byl však roku 2001 uveden iPod, stačily mu k ovládnutí amerického trhu s digitálními hudebními přehrávači pouhé čtyři roky – a jeho podíl poté i nadále stoupal.

Hlavní problém skvělého Zunu od Microsoftu nespočíval v designu, marketingu nebo načasování. Chcete-li uspět v nekonečné hře podnikání, potřebujete ještě něco navíc. Ze skvělých výrobků se ostatně stávají propadáky každou chvíli. Tajemství dlouhodobého úspěchu spočívá ve způsobu, jakým je firma vedena. Lídři sledující konečný horizont upřednostňují srovnávání a vítězství za každou cenu a podle toho pak nastavují korporátní a produktovou strategii, motivační strukturu a personální politiku. Jakmile toto konečné nastavení mysli zakoření ve všech aspektech organizace, výsledkem je značně zúžené zorné pole – téměř všichni zaměstnanci se pak přespříliš soustředí na naléhavé problémy na úkor těch důležitých. Manažeři instinktivně reagují na známé faktory, místo aby zkoumali neznámé příležitosti. V některých případech jsou lídři posedlí výkonností konkurence a pomýlenou potřebou reagovat na každý její krok do té míry, že nevidí celý zástup lepších řešení, která by jejich organizaci posílila. Je to podobné jako snažit se vyhrát pomocí důrazu na obranu. Microsoft se nechal zlákat konečnou hrou, a proto nedokázal překročit vlastní stín.

Jeho lídři nepochopili, že ve skutečnosti hrají hru nekonečnou a že Apple k ní na rozdíl od nich přistupuje s nekonečným nastavením mysli. Steve Ballmer sice občas mluvil o „vizi“ a „dlouhodobém horizontu“, jenže stejně jako ostatní lídři jeho typu tato slova používal výhradně v souvislosti s tržním podílem, cenou akcií a penězi. Microsoft na trhu s hudebními přehrávači hrál se špatným nastavením mysli a hnal se za nedosažitelným cílem – „vyhrát“. Stejně jako Spojené státy ve Vietnamu nakonec promrhal vůli a zdroje potřebné k pokračování ve hře a ocitl se v bezvýchodné situaci.

Navíc se zdá, že ani po fiasku se Zunem se nepoučil. Když v roce 2007 přišel na trh iPhone, Ballmerova reakce jen potvrdila jeho konečné nastavení mysli. Když se ho v jednom rozhovoru zeptali na iPhone, opovržlivě si odfrkl: „iPhone nemá šanci získat nějaký větší tržní podíl. Možná vydělají spoustu peněz. Když ale vezmete do úvahy 1,3 miliardy telefonů, které se na světě prodají, osobně preferuji mít náš software v šedesáti, sedmdesáti nebo osmdesáti procentech z nich než jen ve dvou či třech procentech, která Apple nanejvýš získá.“ Ballmer měl v důsledku svého konečného nastavení mysli klapky na očích, a tak viděl jen to, jaký podíl může Apple získat, místo aby se zamyslel, zda iPhone náhodou nepromění celý trh s mobilními telefony, nebo snad dokonce úlohu, jakou telefony v našich životech hrají. Když prodeje iPhonu pouhých pět let od uvedení na trh překonaly všechny produkty Microsoftu dohromady, Ballmer si musel rvát vlasy.

V roce 2013, na své poslední tiskové konferenci ve funkci generálního ředitele Microsoftu, shrnul svou kariéru způsobem, který nenechal nikoho na pochybách, k jakému nastavení mysli Ballmer inklinoval. Úspěch definoval na základě vlastních kritérií v rámci časového období, v němž působil na nejvyšším postu. „V Applu v posledních pěti letech zřejmě vydělali víc peněz než my,“ připustil. „Vsadím se ale, že v posledních třinácti letech jsme my vydělali víc peněz než kdokoli na této planetě. A na to jsem nesmírně pyšný.“ Zní to, jako by Ballmer říkal, že společnost pod jeho vedením „vyhrála“. Představte si, jak odlišná by ta tisková konference byla, kdyby Ballmer namísto hospodářského výsledku raději prozradil, nakolik Microsoft naplnil a dále bude naplňovat vizi Billa Gatese: „Naší misí je umožnit každému člověku a každé organizaci na světě dokázat více.“

Lídr s konečným nastavením mysli měří hodnotu své vlastní kariéry výkonností firmy. Naopak lídr, který smýšlí nekonečně, během svého působení zvýší dlouhodobou hodnotu své firmy – ta je však penězi vyjádřena jen částečně. Ballmerovým odchodem do důchodu hra neskončila. Jeho společnost dál hrála bez něj. Finanční výsledky lídra jsou v nekonečné hře mnohem méně důležité než to, zda nastavil korporátní kulturu způsobem, aby jeho firma přečkala a prospívala dalších třináct let. Nebo dalších třiatřicet let. Nebo tři sta. A podle tohoto měřítka Ballmer zklamal na celé čáře.

Pokud lídři přistupují k nekonečné hře podnikání s konečným nastavením mysli nebo kladou příliš velký důraz na konečné cíle, mohou se na základě arbitrární metriky a v arbitrárním časovém rámci skutečně stát jedničkou. Nutně to však neznamená, že jejich firma pak bude schopná ve hře pokračovat, jak dlouho to bude možné. Většinou je to právě naopak. Jejich rozhodnutí podkopávají vnitřní strukturu firmy a bez vnější intervence ji nakonec přivedou ke kolapsu.

Lídři s konečným nastavením mysli kladou přílišný důraz na krátkodobé výsledky a podle toho pak formulují svou strategii a taktiku. K těm nejoblíbenějším patří snižování investic do výzkumu a vývoje, dramatické škrty (například pravidelné hromadné propouštění, nakupování levnějších a méně kvalitních ingrediencí, šizení výroby či kontroly kvality), růst skrze akvizice a zpětný odkup akcií. Takové kroky mohou následně otřást firemní kulturou. Lidé si uvědomí, že nikdo a nic není v bezpečí, a někteří se v reakci na to začnou řídit pudem sebezáchovy. Tají pak například informace, zamlčují své chyby nebo jednají opatrně a vyhýbají se riziku. V zájmu vlastní ochrany už raději nikomu nevěří. Firmou se šíří mentalita „přežijí jen ti nejlepší“. Agresivita zaměstnanců se stupňuje a jejich ega jsou jako utržená ze řetězu. Naučí se činit taková rozhodnutí, která jim zajistí přízeň nejvyššího vedení, přestože tím mnohdy sabotují své kolegy či podřízené. Ať už pak jednají v zájmu sebezáchovy nebo sebepropagace, součet všech těchto způsobů chování vede k všeobecnému rozkladu spolupráce napříč společností a to má zase za následek stagnaci inovací. A právě k tomu došlo v Microsoftu.

Jelikož v něm pevnou rukou vládlo konečné nastavení mysli, byl Microsoft posedlý kvartálními výsledky. Mnozí zaměstnanci, kteří ve firmě pracovali už od jejího založení, si stěžovali na úpadek inspirace, představivosti a inovací. Jednotlivé frakce spolu soupeřily, místo aby se navzájem podporovaly, čímž utrpěla vzájemná důvěra a spolupráce. Velké korporace se často potýkají s organizačními potížemi i bez toho, aby se jednotlivá oddělení navzájem aktivně sabotovala. Kdysi měli zaměstnanci Microsoftu pocit, že společně budují něco velkolepého, jenže časem se mu začali ti nejlepší a nejnadanější profesionálové vyhýbat jako čert kříži. Společnost, která bývala „dravou rozjetou mašinou řízenou mladými vizionáři nevídaného talentu“, jak napsal časopis Vanity Fair, „zmutovala v cosi nafouklého, prolezlého byrokracií a firemní kulturou, která mimoděk odměňuje zašlapávání inovátorských myšlenek, jež by mohly ohrozit zavedený řád“. Jinými slovy, konečné nastavení mysli zanechalo firemní kulturu v troskách.

V obřích společnostech může trvat velmi dlouho, než konečně smýšlející lídr vyčerpá všechnu vůli a zdroje, které nashromáždil předchozí lídr s nekonečným nastavením mysli. Za Ballmerovy éry byl Microsoft stále dominantním hráčem, zejména na trhu podnikových řešení, protože Bill Gates, který upíral zrak na nekonečný horizont, postavil svou firmu na pevných základech. Kdyby však Ballmer na svém postu zůstal nebo kdyby ho nahradil jiný konečně smýšlející lídr, zaměstnanci by nakonec ztratili vůli ve hře pokračovat a firmě by došly také potřebné zdroje. Skutečnost, že je společnost v určitý moment velká a bohatá, neznamená, že přežije i dlouhodobě.

Zkušenost Microsoftu není ojedinělá. Dějiny podnikání jsou podobných varovných příkladů plné. Například firma General Motors by v důsledku své posedlosti tržním podílem na úkor ziskovosti dozajista zkrachovala, kdyby slavnou automobilku nezachránil stát. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern Airlines nebo Blockbuster Video takové štěstí neměly. I tyto společnosti kdysi byly velmi silné a zavedené. Jejich lídři se však nechali zlákat pozlátkem konečné hry, a firmy tak navedli na cestu ke zkáze.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Nekonečná hra.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.