Leading at a Higher Level

Copyright © 2019 by BMC, Blanchard Managament Corporation

Translation © Tomáš Piňos, 2020

ISBN 978-80-242-7211-5

Slova chvály pro knihu Vedení na vyšší úrovni

„V Southwest Airlines jsme se vždycky snažili o vedení na vyšší úrovni. Jsme přesvědčení, že zisk je aplaus, kterého se vám dostává, když pečujete o interní i externí zákazníky. Vždycky jsme usilovali o pracovní prostředí plné spokojenosti, bezstarostnosti, týmového ducha – dokonce i zábavy –, díky němuž máme motivované zaměstnance, kteří pro svoje interní a externí zákazníky dělají, co je třeba. Když si tuto knihu přečtete, čeká vaši organizaci pozitivní změna.“

Colleen C. Barrettová, bývalá prezidentka Southwest Airlines

„Není to jen teorie. Jde o reálné poznatky, vyzkoušené v desítkách malých i velkých firem. Je to ten nejvýstižnější, nejpraktičtější a nejefektivnější přístup k leadershipu. Prostě řečeno, funguje to.

Gary Crittenden, ředitel společnosti Huntsman Gay Global Capital a bývalý CFO společnosti Citigroup a American Express

„Vedení na vyšší úrovni je nezbytným předpokladem toho, aby lídři znovu získali důvěru a věrohodnost, tak jako to děláme ve společnosti Tyco. Tato kniha vás to naučí.“

Eric Pillmore, senior viceprezident korporátního řízení, společnost Tyco International

„ Kniha Vedení na vyšší úrovni čerpá z desítek let výzkumů a ze čtyřiceti let globálních zkušeností a nabízí jednoduché, praktické a účinné strategie lídrům na všech organizačních úrovních, kteří jsou zodpovědní za hospodářské výsledky. Ve společnosti Nissan jsme z těchto principů učinili hlavní část naší filozofie leadershipu a více jsme tak připravili naše manažery na to, aby maximálně využili energii a nadání zaměstnanců.“

Jim Irvine, viceprezident pro lidské vztahy, společnost Nissan North America

Principy obsažené v knize Vedení na vyšší úrovni využívají velmi úspěšné firmy na celém světě, mezi něž patří:

Abbott Laboratories

AMF Bowling Worldwide, Inc.

Anthem Blues Cross and Blue Shield

Applebee’s International, Inc.

Bayer AG

Big Lots Stores, Inc.

Biogen Idec, Inc.

Bose Corporation

Bowater Incorporated

Burger King

Callaway Golf Company

Caterpillar, Inc.

Cellular One

Chick-fil-A, Inc.

Children’s Hospital

The Coffee Bean and Tea Leaf

Comerica Incorporated

Compaq

CompUSA

ConocoPhillips

Domino’s Pizza

Dow Corning Corporation

Energy Northwest

Exxon Mobil Corporation

Fairmont Hotels and Resorts

FedEx Kinko’s Office and print Services

Fireman’s Fund Insurance Company

Foster Farms

Genentech, Inc.

Georgetown University

Hilton Hotels Corporation

Home Depot

Host Hotels and Resorts (dříve jako Host Marriott)

Haytt Corporation

Jack in the Box, Inc.

Kennedy Space Center

Krispy Kreme Doughnut Corporation

L’Oréal

Marriott International

Mattel, Inc.

MCI, Inc.

Merck and Co., Inc.

The Michelin Group

Microsoft Corporation

Nabisco

Nissan Motor Co.

Northtrop Grumman Corporation

Novartis AG

Pepperdine University

Polaris Industries

The Ritz-Carlton Hotel Company

Royal Caribbean Cruises, Ltd.

Safeco Corporation

San Diego Padres

S. C. Johnson and Son, Inc.

Six Continents Retail

Sony Corporation of America

Staples, Inc.

Toshiba Corporation

Toyota Motor Corporation

TRW Automotive, Inc.

Tyson Foods, Inc.

UCLA

UPS

Verizon

Victoria’s Secret

Wal-Mart Stores, Inc.

Washington State Criminal Justice Training Commission

WD-40 Company

Wells Fargo and Company

Wendy’s International, Inc.

Yellow Pages (GTE)

VEDENÍ NA VYŠŠÍ ÚROVNI

Autoři

Ken Blanchard

Marjorie Blanchardová

Scott Blanchard

Madeleine Blanchardová

Don Carew

Eunice Parisiová-Carewová

Randy Conley

Kathy Cuffová

Garry Demarest

Claire Díazová-Ortizová

Chris Edmonds

Fred Finch

Susan Fowlerová

Bob Glaser

Lael Goodová

Vicki Halseyová

Laurence Hawkins

Judd Hoekstra

Fay Kandarianová

Linda Millerová

Alan Randolph

Jane Ripleyová

Jesse Stonerová

Drea Zigarmi

Pat Zigarmiová

Věnováno lídrům na celém světě,

kteří se den co den snaží o řízení na vyšší úrovni.

Nechť jste plní energie a víte,

že vaše konání má velký smysl.

Seznam ilustrací

Obrázek 1.1: Model SPNNPS

Obrázek 2.1: Vizionářská funkce leadershipu

Obrázek 2.2: Realizační funkce leadershipu

Obrázek 4.1: Model SLII

Obrázek 4.2: Přizpůsobení stylu leadershipu úrovni rozvoje

Obrázek 5.1: Zdroje síly

Obrázek 5.2: Model SLII

Obrázek 6.1: Strategie řízení výkonnosti

Obrázek 6.2: SLII styly leadershipu

Obrázek 9.1: Hlavní smysl koučování

Obrázek 11.1: Vlastnosti vysoce výkonných týmů

Obrázek 11.2: Stadia rozvoje týmu

Obrázek 11.3: Model řízení týmu

Obrázek 11.4: Pozornost zúčastněného pozorovatele

Obrázek 12.1: Model VUZBP

Obrázek 13.1: Přizpůsobení stylu leadershipu stadiu rozvoje organizace

Obrázek 14.1: Stadia obav

Obrázek 15.1: Model vedení zaměstnanců během změn

Obrázek 15.2: Vnímaná ztráta kontroly zvyšuje odpor ke změně

Obrázek 17.1: Model legendárního zákaznického servisu

Obrázek 17.2: Uplatnění leadershipu

Obrázek 18.1: Souvislost mezi leadershipem a ziskem

Úvod

Před několika lety jsem se svojí manželkou Margie, několika příbuznými a přáteli vyrazil na safari do Jihoafrické republiky. Byli jsme na safari už mnohokrát, tentokrát jsem ale některé věci vnímal jinak. Džungle mi připadala krutější, soutěživější a více majetnická než kdykoli předtím. Pokud jste někdy slyšeli řev lva, asi vám běhal mráz po zádech. Když náš dlouholetý průvodce Gary Clarke z kansaského města Topeka imituje lví řev, křičí: „Je to moje, moje, moje, moje!“ Když totiž lev řve, říká tím vlastně: „Tohle je moje území. Nepleť se mi do cesty.“ Lev zabije vlastního potomka, jestliže potomek zpochybní jeho nadvládu nad územím.

Vnímal jsem to intenzivněji než kdykoli předtím, protože jsem se rozhodl, že během tohoto výletu zjistím co nejvíc o Nelsonu Mandelovi. Byli jsme na banketu, během kterého byli lidé u stolu vyzváni, aby řekli, se kterým člověkem – mohl to být kdokoli z celého světa – by chtěli povečeřet. Pro mě to bylo rychlé rozhodnutí. Řekl jsem: „Nelson Mandela. Moc rád bych večeřel s mužem, který strávil 28 let ve vězení, kde se k němu chovali krutým způsobem, a přesto je po této zkušenosti plný lásky, soucitu a smíření.“ Během onoho výletu jsem začal číst Mandelovu autobiografii Dlouhá cesta za svobodou.

Když jsem to, co jsem viděl v džungli, porovnal s Mandelovou reakcí na vězeňské zacházení, uvědomil jsem si, že my lidé jsme v mnoha ohledech inteligentní zvířata. A jako inteligentní zvířata se můžeme každý den rozhodovat, jestli budeme sloužit svým zájmům, nebo ostatním. Zvířata žijící v džungli, například lvi, se takto rozhodovat nemohou. Musí vyhladit ostatní tvory, aby chránila svoje území. Ochotu dělit se s ostatními nemají v povaze. My lidé se nicméně můžeme tak jako Mandela rozhodnout, že budeme řídit ostatní na vyšší úrovni a raději sloužit ostatním než svým zájmům. Když se ale podíváte na lídry z celého světa – ať už řídí země, firmy, církve, vzdělávací instituce, nebo cokoli jiného –, uvědomíte si, že velmi mnoho lidí upřednostňuje svoje zájmy před službou ostatním. Proč tomu tak je? Protože nemají jiný vzor leadershipu. Jsou zvyklí uvažovat o leadershipu jen v rámci moci a nadvlády. A o tom tato kniha je – o jiném typu leadershipu. Chceme pomoci jednotlivcům a organizacím dospět na vyšší úroveň řízení.

Vedení na vyšší úrovni

Co je leadership? Mnoho let jsme ho definovali jako proces ovlivňování. Byli jsme přesvědčení, že kdykoli se snažíte ovlivnit myšlenky a činy ostatních v zájmu splnění nějakého cíle ve vašem osobním nebo profesním životě, uplatňujete leadership. V posledních letech jsme přestali splnění cíle zdůrazňovat a začali jsme leadership definovat jako schopnost ovlivňovat ostatní odemknutím jejich schopností a potenciálu v zájmu vyššího dobra. Proč jsme to udělali? Když se totiž definice leadershipu zaměří jen na splnění cíle, mohli bychom se domnívat, že leadership znamená pouze výsledky. Když ale hovoříme o vyšší úrovni řízení, pouhé zaměření na splnění cíle nestačí. Klíčovou frází v naší nové definici je „vyšší dobro“ – to, co je nejlepší pro všechny zúčastněné. Leadership je vyšší poslání. Neměl by být uplatňován pouze pro osobní zisk nebo v zájmu plnění cílů; jeho smysl by měl být mnohem vyšší.

Co je vyšší smysl? Není to nic tak interně zaměřeného a egocentrického jako vydělávání peněz. Jak tvrdí Matt Hayes a Jeff Stevens v knize The Heart of Business(Podstata byznysu), když začne být zřejmé, že zisk, který je legitimním cílem, je hlavním důvodem podnikání, všichni – akcionáři, vrcholoví manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé a veřejnost – se začnou rychle bít o svoje zájmy. Zaměří se na svoje plány a osobní obohacení. Oddanost a zanícení zaměstnanců pak často vezmou za své, neboť smyslem práce se stane pouhá snaha získat co nejvíc s co nejmenším úsilím.1

Jak zní odpověď na toto dilema? Vyšší smysl – klíčový prvek toho, co v této knize nazýváme podmanivou vizí. Podle Hayese a Stevense je to něco, co je zaměřeno navenek; vyžaduje to obětavost – jinak řečeno, je to nadřazené jakémukoli krátkodobému cíli, například zisku – a je to čestné.

Lídři mohou být úspěšní jen krátkodobě, když zdůrazňují pouze plnění cílů a zapomínají na lidský aspekt organizace. Lídři mnohdy opomíjejí morálku a uspokojení z práce – zajímají je pouze výsledky. Nevidí žádný vyšší smysl. Firmy s takovým leadershipem dospějí rychle k přesvědčení, že jediným důvodem podnikání je vydělávání peněz. Ve vztahu k lidem a výsledkům se řídí principem buď–anebo. Lídři se nesprávně domnívají, že se nemohou současně zaměřit na obojí.

Když vedete ostatní na vyšší úrovni, musíte uplatňovat princip jak–tak. Rozvoj lidí – jak zaměstnanců, tak zákazníků – je pro výkonnost stejně důležitý. V rámci vyšší úrovně řízení se pak klade důraz na dlouhodobé výsledky a spokojenost lidí. Vedení na vyšší úrovni je tudíž proces. Definujeme ho jako proces dosahování hodnotných výsledků a jednání s respektem, péčí a slušností v zájmu spokojenosti všech zúčastněných. Když se tento proces odehrává, leadership založený na uspokojování vlastních zájmů není možný. Proč?

Lídři, kterým jde o vlastní zájmy, se domnívají, že leadership se týká pouze jich, nikoli nejlepších zájmů lidí, kterým slouží. Zapomínají na to, že by vůči všem zainteresovaným měli jednat s respektem, péči a slušnosti. Všechno se totiž točí jen kolem jejich vlastního zájmu. Vyšší úrovně řízení však dosáhnou jen tehdy, když si uvědomí, že nemohou myslet jen na sebe.

Proč jsme tuto knihu napsali?

V roce 2006 byla tato kniha vydána poprvé a napsali jsme ji z několika důvodů. Za prvé, snili jsme o tom, že jednoho dne bude každý znát někoho, kdo řídí na vyšší úrovni. Lídři, kterým jde o vlastní zájmy, se stanou minulostí a organizace po celém světě povedou lidé, kteří slovy Roberta Greenleafa „nejprve slouží a poté řídí“.2 Tuto knihu jsme napsali, abychom tento sen uskutečnili.

Za druhé, vize firmy The Ken Blanchard Companies se týká vyšší úrovně řízení. Tento typ leadershipu začíná u vize. S Jesse Stonerovou jsme napsali knihu Full Steam Ahead! (Plnou parou vpřed!) o síle vizí. Podmanivá vize vám řekne, kdo jste (co je vaším cílem), kam směřujete (jaká je vaše představa budoucnosti) a  co vás na této cestě bude pohánět (vaše hodnoty).

Cílem firmy The Ken Blanchard Companies je jedincům a organizacím dopomáhat k tomu, aby dokázali dosáhnout vyšší úrovně řízení. Naše programové prohlášení vyjadřuje naši novou definici leadershipu:

Odemknout schopnosti a potenciál lidí a organizací pro vyšší dobro.

Naše představa budoucnosti:

- Vyškolíme lidi tak, aby se stali nejlepšími manažery na světě. Poskytneme jim takový jazyk leadershipu a takové jeho modely, které budou pohánět nejlépe řízené organizace na světě – pozitivním způsobem se tak změní život lídrů a jedinců, kterým tyto organizace slouží.

- Jsme přesvědčení, že velcí lídři se řídí ve vztahu k lidem a výsledkům principem jak–tak, nikoli principem buď–anebo. Hodnoty naší společnosti se tudíž týkají jak lidí, tak výsledků.

Našimi hodnotami jsou

- Hodnoty týkající se lidí:

- Spolehlivost: konání správných věcí.

- Kenství (kenship): soucit, pokora a hojnost.

- Dialog: oceňování změn a povzbuzování k myšlení.

- Hodnoty týkající se výsledků:

- Vlastnictví: osobní zodpovědnost za efektivní, svižné, inovativní a ziskové fungování firmy.

- Soustředění & srozumitelnost: stanovení jasných cílů a jejich plnění.

- Docílení D4: vysoká výkonnost a způsobilost.

Vzhledem k tomu, že se tyto hodnoty týkají chování zaměstnanců naší společnosti, dvě z nich – kenství a docílení D4 – jsou vyjádřeny naším interním jazykem. Kenství je odvozeno z mého jména – nebyla to moje volba, ale dává smysl všem lidem, kteří pro tyto hodnoty hlasují. Docílení D4 vyjadřuje cíl našeho vzdělávání SLII: mistrovství, nejvyšší úroveň rozvoje.

Hodnoty jsou často roztříděné podle kategorií. My jsme se rozhodli, že při rozhodování musíme zvažovat všechny hodnoty. Zatímco usilujeme o dosahování výsledků, naší prioritou jsou i lidé. Ctíme tudíž naše vztahy s lidmi, zákazníky a dodavateli.

Možná vám to zní jako příběh Polyanny – příliš optimisticky. Může to tak působit, takové standardy jsme si ale stanovili. A chceme, aby vám a lidem ve vašich organizacích tato kniha pomohla dosáhnout stejně vysokých standardů – pomáhat jednotlivcům a organizacím dospět na vyšší úroveň řízení je naší vášní.

Tato kniha také mnoha způsoby vysvětluje náš přístup k leadershipu. Z rozsáhlých výzkumů vyplývá, že schopní lídři mají k leadershipu vyhraněný přístup a jsou ochotní se s ostatními podílet o svoje názory na řízení a na motivaci lidí. Doufáme, že tato kniha ovlivní váš pohled na leadership.

Jak je tato kniha uspořádaná

Postupně jsme dospěli k tomu, že v organizacích, ve kterých je vyšší úroveň řízení spíše pravidlem než výjimkou, lidé vynikají ve čtyřech věcech:

- Soustředí se na správný cíl a vizi.

- Chovají se ke svým lidem správným způsobem.

- Chovají se k zákazníkům správným způsobem.

- Uplatňují správný typ leadershipu.

Tato kniha je rozdělena do čtyř částí. 1. část se věnuje správnému cíli a vizi a shrnuje naše poznatky o čtyřech zásadních principech, o vlastnostech velmi úspěšné organizace a o vytváření podmanivé vize.

2. část se zaměřuje na správné jednání s lidmi. V předchozích vydáních této knihy to byla 3. část, následující po sekci věnované správnému jednání se zákazníky. Dnes jsme ale přesvědčení, že vašimi hlavními zákazníky jsou vaši lidé. Pokud nebudete posilovat jejich pravomoci a nebudete s nimi jednat správným způsobem, nebude jim záležet na jedincích, kteří využívají vaše produkty a služby – tedy na lidech, kteří jsou podle nás vašimi druhými nejdůležitějšími zákazníky. V takovém případě nebudete v dlouhodobém měřítku dosahovat kýžených výsledků.

Tato sekce o  správném jednání s lidmi je nejdelší částí knihy, neboť vaše jednání s lidmi, to je leadership v akci. Organizace The Ken Blanchard Companies se na to zaměřuje již 40 let. V této části se nejprve zabýváme posilováním pravomocí a poté zkoumáme čtyři domény leadershipu: sebeřízení, vzájemný leadership, řízení týmu a řízení organizace.

3. část zdůrazňuje správné jednání se zákazníky a shrnuje naše poznatky o vynikajícím zákaznickém servisu, běsnících fanoušcích a zákaznické posedlosti – to vše závisí na motivovaných pracovnících s posílenými pravomocemi. Bez kvalitního zákaznického servisu vaše organizace dlouhodobě nepřežije.

4. část se zaměřuje na správný druh leadershipu. Nehovoříme ovšem o stylu leadershipu; jde nám o charakter a záměr. V průběhu let jsem navštívil nejrůznější organizace a získané zkušenosti mě přesvědčily o dvou věcech: efektivní leadership začíná uvnitř a správným druhem leadershipu je úslužný leadership. Nepramení z falešné hrdosti nebo strachu, ale z pokory. Zaměřuje se na vyšší dobro. Díky správnému druhu leadershipu se vyšší úroveň řízení může stát realitou.

Tuto knihu jsme psali s láskou. Obsahuje ty nejlepší poznatky, pramenící z naší čtyřicetileté spolupráce. Toto třetí vydání obsahuje nové kapitoly o důvěře, spolupráci, mentoringu a řízení organizace. Kromě mých myšlenek a Margiiných poznatků v něm naleznete i znamenité myšlenky, jimiž přispěli naši zakládající společníci, tedy Don Carew, Eunice Parisiová-Carewová, Fred Finch, Laurie Hawkinsová, Drea a Pat Zigarmiovi, a další báječní poradci, kteří učinili z naší organizace „domov autorů“. Jsou to Randy Conley, Kathy Cuffová, Garry Demarest, Claire Díazová-Ortizová, Chris Edmonds, Susan Fowlerová, Bob Glaser, Vicki Halseyová, Judd Hoekstra, Fay Kandarianová, Linda Millerová, Cynthia Olmsteadová, Alan Randolph, Jane Ripleyová, Jesse Stonerová, náš syn Scott Blanchard a naše snachaMadeleine Homan Blanchardová. Každý z nás může řídit na vyšší úrovni, ať už v práci, doma, nebo v rámci komunity. Doufáme, že bez ohledu na vaši pozici, velikost nebo typ vaší organizace nebo na to, jakým zákazníkům nebo lidem sloužíte, získáte z této knihy cenné informace. Doufáme také, že vám tato kniha pomůže dospět na vyšší úroveň řízení a vybudovat vysoce výkonnou organizaci, která nebude pouze dosahovat kýžených výsledků, ale bude i pohostinným útočištěm pro lidi, s nimiž budete v kontaktu. Nechť vám četba této knihy přinese dobro.

Ken Blanchard

San Diego, Kalifornie

podzim 2018

1. ČÁST

Oddejte se správnému cíli a vizi

1
Je vaše organizace vysoce výkonná?

Don Carew, Fay Kandarianová, Eunice Parisiová-Carewová, Jesse Stonerová a Ken Blanchard

Střelci vám řeknou, že když míříte na terč, měli byste cílit na jeho střed. I když totiž střed minete, do terče se trefíte. Pokud ale jen míříte na terč a netrefíte se, nedosáhnete ničeho. Don Shula, který s Kenem Blanchardem napsal knihu Everyone’s a Coach 1 (Každý je kouč), vždycky říkal svému fotbalovému týmu Miami Dolphins, že terčem, na který míří, je vítězství v každém utkání. Bylo toho možné dosáhnout? Samozřejmě že ne, ale pokud o dokonalost neusilujete, nikdy jí nedosáhnete. Shulovy týmy vyhrály více fotbalových utkání než týmy kteréhokoli jiného trenéra v historii NFL. Jeho tým Dolphins z roku 1972 je dokonce dosud jediný v historii, který absolvoval celou sezonu bez jediné porážky, včetně finálového zápasu Super Bowl. Cíl, o který usilujete, tedy do značné míry souvisí s vaší výkonností.

Kvůli dění na Wall Street a dnešním obchodním tlakům se mnoho lidí domnívá, že jediným důležitým cílem je finanční úspěch. Otázkou však je, zda by si kterýkoli obchodník přál, aby jeho epitaf obsahoval hospodářské výsledky jeho firmy – cenu akcií nebo ziskovou marži. Obchodníci by si ale mohli přát, aby si lidé pamatovali jejich podíl na budování vysoce výkonných organizací.

Lidé, kteří chtějí řídit na vyšší úrovni, musí porozumět tomu, jak vypadá vysoce výkonná organizace a co je třeba k jejímu vybudování. Musí směřovat ke správnému cíli.

Správný cíl: čtyři zásadní principy

Ve velmi úspěšných organizacích není energie všech zaměstnanců upřena jen na jeden zásadní princip, ale na čtyři zásadní principy – jedná se o  kýženého zaměstnavatele, kýženého poskytovatele, kýženou investici a  kýženého firemního občana. Tyto čtyři zásadní principy jsou správným cílem a mohou představovat rozdíl mezi průměrností a velikostí.2 Lídři vysoce výkonných organizací vědí, že jejich výsledky závisí na lidech, zákaznících, investorech a komunitách. Uvědomují si toto:

Zisk je aplaus, kterého se vám dostává, když pečujete o svoji komunitu a vytváříte motivující prostředí pro lidi, kteří se starají o vaše zákazníky.

Kýžený zaměstnavatel

Být kýženým zaměstnavatelem je čím dál náročnější. Vzhledem k poptávce po výrazně mobilních a schopných pracovnících musejí zaměstnavatelé hledat nové způsoby, jak si získat a udržet ty nejlepší zaměstnance. Dobrý plat už není jediným lákadlem. Je pravda, že někteří schopní pracovníci půjdou kamkoli, jen aby dosáhli vyšší mzdy; obecně však dnes lidé chtějí víc. Hledají zaměstnání, ve kterém mají pocit, že jejich přínosy jsou oceňovány a odměňovány – kde se mohou zapojit a získat posílené pravomoci, kde mohou rozvíjet svoje dovednosti, kde budou mít možnost postoupit a kde mohou věřit tomu, že jejich práce má velký smysl.

Málokterý manažer se s vámi dnes bude přít, když řeknete, že lidé jsou nejdůležitějším zdrojem. Podle našeho názoru by zákazník měl být hned na druhém místě; bez oddaných zaměstnanců s posílenými pravomocemi nemůže firma poskytovat kvalitní služby. Nemůžete se chovat k zaměstnancům špatným způsobem a očekávat, že budou se zákazníky jednat správně.

Když ještě neexistovaly mobilní telefony, jeden náš přítel měl zkušenost v obchodním domě, která to dobře ilustruje. Obvykle nakupoval v obchodním domě Nordstrom, jednou však zavítal ke konkurenci. Potřeboval si promluvit s manželkou a zeptal se prodavače v pánském oddělení, jestli si může zavolat z telefonu v prodejně. „Ne!“ odpověděl prodavač.

„To si děláte legraci? V Nordstromu je kdykoli možné si zavolat,“ reagoval.

Prodavač řekl: „Ani já si odtud nemůžu zavolat. Proč bych to měl dovolit vám?“

Lidé, se kterými se špatně zachází, mívají sklon přenášet tento přístup na svoje zákazníky.

Další příčina toho, že jsou vaši lidé dnes tak důležití, spočívá v tom, že v dnešní době je vaše organizace hodnocena podle toho, jak rychle reaguje na potřeby a problémy zákazníků. Věta „Musím to probrat s šéfem“ už nestačí. Nikomu už nezáleží na tom, kdo je šéf. Zákazníky zajímají jen lidé, kteří zvednou telefon, pozdraví je, sepíší jejich objednávku, zajistí dodávku zboží nebo reagují na jejich stížnosti. Očekávají špičkový servis a chtějí, aby byl rychlý. Znamená to, že musíte vytvořit motivující prostředí pro svoje zaměstnance a takovou organizační strukturu, která je dostatečně flexibilní, aby zaměstnanci mohli odvádět tu nejlepší práci.

Kýžený poskytovatel

Být kýženým poskytovatelem je stejně náročné. Konkurence je nelítostná a noví konkurenti se objevují nečekaně. Zákazníci jsou náročnější, neboť mají mnohem více možností. Svět se natolik změnil, že dnes nesedí za volantem prodejce, ale kupující. Dnes nemusí nikdo nikoho přesvědčovat, že poskytování vynikajícího zákaznického servisu je nesmírně důležité. Firmy jsou motivovány ke změně, když se seznámí s tímto novým pravidlem:

Pokud se nestaráte o svoje zákazníky, udělá to někdo jiný.

Sheldon Bowles a Ken Blanchard tvrdí v knize Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service (Běsnící fanoušci: Převratný přístup k zákaznickému servisu), že chcete-li si dnes udržet zákazníky, nesmíte být spokojení s tím, že jen uspokojujete jejich potřeby.3 Musíte si vychovat běsnící fanoušky – zákazníky, kteří jsou tak nadšení z toho, jak skvělým způsobem se o ně staráte, že o vás s každým mluví. Stanou se součástí vašeho prodejního oddělení. Zde je jednoduchý, ovšem velmi výmluvný příklad.

Jak dnes nejčastěji funguje buzení telefonem v amerických hotelech? Telefon zazvoní ve stanovené době, když ho ale zvednete, nikoho neuslyšíte. Hotel alespoň zakoupil přístroj, který zavolá ve stanoveném čase do vašeho pokoje. Druhým nejčastějším telefonickým buzením je zvukový záznam. Opět ale nikoho neuslyšíte. Když dnes zvednete v hotelu při buzení telefon a uslyšíte lidskou bytost – někoho, s kým můžete opravdu mluvit –, skoro nevíte, co máte říct. Před nedávnem byl jeden náš kolega v hotelu Marriott Convention v Orlandu. Vyžádal si telefonický budíček v 7 hodin. Když telefon zazvonil, zvedl ho a ženský hlas říkal: „Dobré ráno, tady je Tereza. Je 7 hodin. V Orlandu dnes bude 24 stupňů a krásný den, vy ale odjíždíte. Kam cestujete?“

Kolegovi to vyrazilo dech a zakoktal: „Do New Yorku.“

Tereza řekla: „Podívám se na předpověď počasí v  USA Today. Ale ne! V New Yorku má být 5 stupňů a deštivo. Nemůžete tady zůstat ještě jeden den?“

Kde podle vás chce náš kolega nyní bydlet, když zavítá do Orlanda? Chce být v hotelu Marriott, aby si ráno mohl promluvit s Terezou! Běsnící fanoušci patří firmám, jejichž služby výrazně přesahují nabídku konkurence, a dokonce i očekávání zákazníků. Takové společnosti běžně poskytují to, co zákazníci neočekávají, a těší se růstu díky klientům, kteří se spontánně stali členy jejich prodejních oddělení.

Kýžená investice

Podmínkou růstu a rozšiřování jsou investice, bez ohledu na to, zda je daná společnost veřejná, privátní, vládní, nebo nevládní. Všechny organizace potřebují finanční zdroje, ať už plynou z nákupu akcií, půjček, grantů, nebo smluv. Aby lidé byli ochotní investovat, musí věřit, že je firma dlouhodobě životaschopná a výkonná. Musí důvěřovat lídrům, kvalitě lidí, produktům a službám, manažerským postupům a odolnosti organizace.

Je-li finanční úspěch organizace vyjádřen sumou, kterou získáte, když výdaje odečtete od příjmů, můžete být finančně zdatnější, když buď snížíte náklady, nebo zvýšíte příjmy. Zaměřme se nejprve na náklady, neboť v dnešním konkurenčním prostředí vítězí ten, kdo s méně zdroji dokáže víc. Mnohé organizace jsou dnes přesvědčené, že jedinou cestou k finanční efektivitě je zmenšování. Není pochyb o tom, že určitá redukce personálu je nezbytná v některých byrokratických organizacích, v nichž musí mít každý svého asistenta, který také potřebuje asistenta. Zeštíhlování nicméně z organizací vysává energii a v žádném případě to není jediný způsob řízení nákladů.

Čím dál více organizací si uvědomuje, že dalším účinným způsobem řízení nákladů je učinit ze všech zaměstnanců obchodní partnery. V některých firmách například noví zaměstnanci nedostanou vyšší mzdu, dokud se nenaučí číst účetní rozvahu a neporozumí tomu, kde a jak ovlivňuje jejich individuální úsilí firemní výkaz zisků a ztrát. Když lidé pochopí, jak jejich organizace vydělává a utrácí peníze, jsou mnohem ochotnější vyhrnout si rukávy a přiložit ruce k dílu.

Manažeři nebývali ochotní sdílet finanční informace. V dnešní době však mnoho organizací zavádí management otevřených knih. Uvědomují si totiž, jak je sdílení dříve citlivých údajů finančně přínosné. Jednomu z našich poradců, který pracoval pro síť restaurací, se například nedařilo přesvědčit prezidenta této společnosti o výhodách sdílení důležitých finančních dat se zaměstnanci. Aby ho obměkčil, zašel jednoho večera o zavírací době do největší restaurace. Rozdělil zaměstnance – kuchaře, umývače nádobí, číšníky, čističe stolů a recepční – do pěti- nebo šestičlenných skupin a vyzval je, aby nalezli odpověď na tuto otázku: „Kolik centů z každého dolaru, který se dostane do této restaurace, podle vás patří do konečných hospodářských výsledků – tedy k sumě, kterou lze vrátit investorům jako zisk nebo reinvestovat do firmy?“

Nejmenší odhadovanou částkou bylo 40 centů. Několik skupin tipovalo 70 centů. V restauracích to ve skutečnosti funguje tak, že když vám zůstane 5 centů z dolaru, jste nadšení – když si můžete ponechat 10 centů, jste v extázi! Umíte si představit, jak se zaměstnanci stavěli k takovým věcem, jakými jsou náklady na potraviny, na mzdy a na rozbité věci, když se domnívali, že jejich firma je stroj na peníze? Ukázalo se tedy, že zisková marže restaurace je pouhých 5 procent. Prezidenta pak ohromilo, když šéfkuchař řekl: „To znamená, že na steaku za 20 dolarů vyděláme jen 1 dolar! Když tedy spálím steak, který restauraci stojí 6 dolarů, musíme prodat 6 steaků, z nichž nemáme žádný čistý zisk, který by odčinil moji chybu.“ Měl už v tom jasno.

Když budete svoje lidi informovat a umožníte jim používat mozek, budete ohromeni tím, jak vám s řízením nákladů pomohou.

Je to obzvláště důležité v nejistých dobách. Budete-li mít oddané zaměstnance s posílenými pravomocemi, s řízením nákladů vám pomohou a zvýší vaše příjmy. Jak? Učiní z vašich zákazníků běsnící fanoušky, kteří vás budou vychvalovat. Tito zákazníci se stanou součástí neoficiálního prodejního oddělení nebo PR, což zvýší váš prodej, viditelnost nebo obojí a učiní vaši společnost atraktivnější z pohledu investorů. Budete lídry velmi úspěšné organizace.

Kýžený firemní občan

V čím dál propojenějším světě, ve kterém přibývá lidí a ubývá zdrojů, sílí konsenzus v tom, že organizace mají kromě potřeby vydělat peníze i určitou zodpovědnost. Od firem se očekává, že potřeby svých akcionářů budou vyvažovat s péčí o životní prostředí a eticky a uctivě jednat s lidmi dotčenými jejich aktivitami.

Seznam „100 nejlepších firemních občanů (100 Best Corporate Citizens)“ publikovaný časopisem Corporate Responsibility (Firemní odpovědnost), třídí firmy na základě veřejně dostupných informací do sedmi kategorií: jedná se o životní prostředí, klimatické změny, vztahy se zaměstnanci, lidská práva, řízení, finance a dobročinnost.

Vysoce výkonné organizace dnes musí být firemními občany. Ať už chrání planetu, přispívají na charitu, brání lidská práva, udržují etický dodavatelský řetězec, nebo se účastní kampaní za veřejnou informovanost, společenská odpovědnost je pro organizace usilující o dokonalost povinností.

Vysoce výkonné organizace skórují neustále

Kýžený zaměstnavatel, kýžený poskytovatel, kýžená investice a kýžený firemní občan – čtyři zásadní principy – představují správný cíl. Pokud usilujete pouze o jeden z těchto čtyř faktorů, nedosáhnete cíle a vaše organizace si neudrží vysokou úspěšnost. Když si lídři význam cíle uvědomí, začnou si přirozeně klást otázky typu: „Co je vysoce výkonná organizace?“ a „Jak vypadá vysoce výkonná organizace, která cíle dosáhne?“

Aby Don Carew, Fay Kandarianová, Eunice Parisiová-Carewová a Jesse Stonerová na tyto otázky odpověděli, absolvovali rozsáhlý výzkumný projekt, jehož cílem bylo definovat a rozpoznat vlastnosti vysoce výkonné organizace.4 Prvním krokem bylo definování „vysoce výkonné organizace“. Zatímco některé společnosti se rychle rozrostou a poté stagnují nebo zažijí úpadek, některé dál vzkvétají a podle potřeby se transformují. Výzkumníci se na tyto organizace zaměřili a vytvořili tuto definici:

Vysoce výkonné organizace jsou společnosti, které stále dosahují vynikajících výsledků a jejichž zaměstnanci jsou velmi spokojení a odhodlaní dosahovat úspěchů.

Díky pružnosti, čilosti a reagujícím systémům jsou vysoce výkonné organizace (VVO) nejen uznávané v současnosti, ale též jsou připravené na zářivou budoucnost. VVO dosahují dlouhodobě výborných výsledků.

Model SPNNPS

Carew, Kandarianová, Parisiová-Carewová a Stonerová vytvořili na základě tohoto výzkumu model SPNNPS. Je to zkratka pro šest principů, vlastních každé vysoce výkonné organizaci (viz obr. 1.1). Vysoce výkonná organizace neustále skóruje – dosahuje cílů –, protože v každém z těchto šesti principů, popsaných níže, vyniká.

S = sdílení informací a otevřená komunikace

Ve vysoce výkonných organizacích jsou informace potřebné ke konání zasvěcených rozhodnutí volně dostupné a jsou otevřeně sdělovány lidem. Sdílení informací a zajišťování otevřené komunikace jsou předpokladem budování důvěry, podněcující lidi, aby jednali jako vlastníci organizace. Podnětný dialog snižuje riziko teritoriálního chování a fungování organizace je díky němu zdravé, čilé, pružné a plynulé.

P = podmanivá vize

Podmanivá vize je puncem vysoce výkonné organizace. Když všichni podporují vizi organizace – včetně jejího cíle, představy budoucnosti a hodnot –, vzniká záměrná, velmi soustředěná firemní kultura, umožňující dosahování kýžených obchodních výsledků a vyššího dobra. Taková vize lidem dodává energii a lidé jsou z ní nadšení. Vidí před sebou vznešený cíl, který probouzí a soustředí jejich energii. Umějí zřetelně popsat, co hodlají vytvořit. Všichni kráčí stejným směrem.

N = neustálé vzdělávání

Vysoce výkonné organizace neustále usilují o zlepšování prostřednictvím vzdělávacích systémů, rozvíjení vědomostního kapitálu a vzdělávání v rámci celé organizace. Takové vzdělávání se liší od individuálního studia. Vysoce výkonné organizace se věnují obojímu. Všichni se neustále snaží zlepšovat, ať už individuálně, nebo jako organizace.

N = neúprosné zaměření na výsledky z pohledu zákazníků

Ať už vysoce výkonné organizace působí v kterémkoli odvětví, uvědomují si, kdo jsou jejich zákazníci – interní i externí –, a měří podle toho svoje výsledky. Dosahují výtečných výsledků, zčásti díky tomu, že jsou takřka posedlé výsledky. Unikátní je ale způsob jejich zaměření na výsledky: hodnotí je z pohledu zákazníků.

P = podnětné systémy a struktury

Systémy, struktury, procesy a postupy vysoce výkonných organizaci jsou sladěné v zájmu naplňování organizační vize, strategického směřování a cílů. Pro zaměstnance je pak snazší plnit úkoly. Podnětné systémy a struktury jsou platformou pro rychlé reakce na překážky a na příležitosti. Zásadním testem podnětnosti systémů a struktur je posouzení, zda lidem plnění úkolů usnadňují, nebo komplikují.

S = sdílená moc a vysoká spoluodpovědnost

Ve vysoce výkonných organizacích jsou moc a rozhodování sdílené a rozložené v rámci celé organizace. Nejsou tedy střežené na vrcholu hierarchie. Součinnost, spolupráce a týmová práce jsou způsobem života. Když mají lidé pocit, že jsou oceňováni a uznáváni za svoje přínosy, když mají pocit, že mohou konat rozhodnutí, jež mají dopad na jejich život, a mají přístup k informacím umožňujícím kvalitní rozhodování, mohou fungovat a také fungujíjako cenní přispěvatelé k naplnění cíle a vize organizace. Ve vysoce výkonných organizacích panuje pocit osobní a kolektivní moci.

Obrázek 1.1: Model SPNNPS

Leadership je motorem

Je-li cílem vytvoření vysoce výkonné organizace, leadership je jejím motorem. Zatímco model SPNNPS popisuje vlastnosti vysoce výkonné organizace, leadership ji tímto směrem posouvá.

Ve vysoce výkonných organizacích se role formálního leadershipu radikálně liší od tradičních organizací. Vysoce výkonné organizace se nespoléhají na rozvíjení velkého, charismatického lídra, ale na budování vizionářské organizace, která lídra přežije. Smyslem leadershipu není privilegované postavení a moc, ale komplexnější, dlouhodobý proces, spočívající ve spoluúčasti. V této knize budeme stále zdůrazňovat, že když lídři stanoví vizi, osvojí si přístup a chování úslužných lídrů.

Ve vysoce výkonných organizacích podněcují řídicí postupy ke spolupráci a spoluodpovědnosti. Leadership je uplatňován na všech organizačních úrovních. Špičkoví lídři maximálně ctí hodnoty svojí organizace. Ztělesňují a podněcují snahu zkoumat a objevovat. Pomáhají ostatním uvažovat systematicky. Jednají jako učitelé a   celoživotní studenti. Uplatňují viditelný leadership a neochvějně trvají na strategických obchodních rozhodnutích a hodnotách. Dbají na to, aby se energie všech členů organizace soustředila na střed terče, kterým je dokonalost.

Ve vysoce výkonných organizacích není leadership doménou formálních lídrů nebo několika špičkových jedinců; projevuje se totiž všude. Odborně zdatní jednotlivci jsou potřební v celé organizaci.

Kvíz SPNNPS: Jaké je skóre vaší organizace?

Chcete-li zjistit, jak si stojí vaše organizace, vyplňte následující kvíz. Vychází z několika otázek uveřejněných v profilu SPNNPS, nástroji hodnocení organizace, který byl vytvořen jako součást výzkumného projektu.5 Zahrnuli jsme do něj i několik doplňkových otázek týkajících se leadershipu.

Kvíz SPNNPS

Ohodnoťte na stupnici od 1 do 7, do jako míry nesouhlasíte nebo souhlasíte s následujícími výroky.

1 = Silně nesouhlasím

2 = Nesouhlasím

3 = Mírně nesouhlasím

4 = Nevyhraněný postoj

5 = Mírně souhlasím

6 = Souhlasím

7 = Silně souhlasím

Sdílení informací a otevřená komunikace

___ 1. Lidé mají snadný přístup k informacím, které potřebují k efektivnímu plnění úkolů.

___ 2. O plánech a rozhodnutích se komunikuje tak, aby jim lidé zřetelně porozuměli.

Podmanivá vize: cíl a hodnoty

___ 1. Leadership je v souladu se sdílenou vizí a hodnotami.

___ 2. Lidé jsou zaujatí společným cílem a hodnotami.

Neustálé vzdělávání

___ 1. Lidem se dostává aktivní podpory při rozvíjení nových dovedností a schopností.

___ 2. Vaše organizace neustále začleňuje nové vzdělávací metody do standardních způsobů fungování.

Neúprosné zaměření na výsledky z pohledu zákazníků

___ 1. Všichni zachovávají vysoké standardy kvality a služeb.

___ 2. Cílem veškerých pracovních procesů je usnadnit obchodování zákazníků s vaší organizací.

Podnětné systémy a struktury

___ 1. Systémy, struktury, formální i neformální postupy jsou sjednocené a sladěné.

___ 2. Systémy, struktury, formální i neformální postupy usnadňují lidem práci.

Sdílená moc a vysoká spoluodpovědnost

___ 1. Lidé mohou ovlivňovat rozhodnutí, která se jich dotýkají.

___ 2. Úkolem týmů je plnění úkolů a ovlivňování rozhodnutí.

Leadership^6

___ 1. Lídři vycházejí z toho, že jejich úkolem je sloužit, nikoli být obsluhovaní.

___ 2. Lídři odstraňují bariéry, aby se lidé mohli soustředit na práci a zákazníky.

Jaké je skóre vaší organizace?

U každého principu i u doplňkových otázek ohledně leadershipu je možné získat celkem 14 bodů.

Uveďte svoje skóre u každého principu, abyste mohli stanovit, jak silná je vaše organizace v rámci těchto principů:

Skóre 12 až 14 = vysoká výkonnost

Skóre 9 až 11 = průměr

Skóre 8 nebo méně = možnost zlepšení

Jak výsledky kvízu využít?

S pomocí tohoto kvízu můžete určit, zda je vaše organizace vysoce výkonná, v této chvíli však slouží především jako vodítko pro čtení této knihy. I když jsou jednotlivé části a kapitoly z dobrého důvodu určitým způsobem uspořádány, jejich pořadí nemusí odpovídat tomu, co je dnes pro vaši organizaci nejpodstatnější. Pokud jste u kteréhokoli principu SPNNPS dosáhli 8 nebo méně bodů, měli byste se nejprve zaměřit právě na danou oblast.

I když považujeme za zcela vhodné zaměřit se nejprve na 1. část, „Oddejte se správnému cíli a vizi,“ může být pro vás vhodnější začít 4. částí, „Zvolte správný typ leadershipu“. Některé organizace se například dlouhodobě zaměřují na správný cíl a vizi, v posledních letech se ale začali prosazovat někteří lídři, kterým jde o vlastní zájmy a kteří jsou příčinou toho, že vize a hodnoty, ke kterým se organizace přihlásily, nejsou v praxi uplatňovány. Jiné organizace mají jasnou představu o správném cíli a vizi, nechovají se ale patřičným způsobem k zákazníkům. Máte-li pocit, že se to týká i vás, můžete začít 3. částí, „Chovejte se k zákazníkům správným způsobem“.

Nemáte-li žádné problémové oblasti, doporučujeme vám, abyste postupovali od začátku, dodrželi stanovené pořadí jednotlivých částí a naučili se budovat vysoce výkonnou organizaci.

2
Síla vize

Jesse Stonerová, Ken Blanchard a Drea Zigarmi

Když si lídři, kteří dospěli na vyšší úroveň řízení, uvědomí, že správným cílem jsou čtyři zásadní principy – být kýženým zaměstnavatelem, kýženým poskytovatelem, kýženou investicí a kýženým firemním občanem –, mohou soustředit energii všech zaměstnanců na uplatňování podmanivé vize.

Vize podněcuje organizaci k opravdové velikosti, nikoli jen k tomu, aby porazila konkurenci a dosáhla výrazných výsledků. Velkolepá vize vyjadřuje lidské naděje a sny, dotýká se srdcí a duší a ukazuje lidem, jakým způsobem mohou organizaci přispívat. Zaměřuje je správným směrem.

Důležitost vize

Proč je vize pro organizaci tak důležitá?

Leadership je vlatně směřování. Pokud vy a vaši lidé nevíte, kam směřujete, na vašem leadershipu nezáleží.

Alenka z knihy Alenka v říši divů to pochopila, když hledala cestu z říše divů a došla na rozcestí. „Mohla bys mi, prosím, říct, kterou cestou se odtud dostanu ven?“ zeptala se kočky Šklíby. „To záleží hodně na tom, kam chceš jít,“ odpověděla kočka. Alenka řekla, že jí na tom příliš nezáleží. Usměvavá kočka opáčila: „Pak je jedno, kam půjdeš.“

Jesse Stonerová provedla rozsáhlou studii, která prokázala výrazný dopad vize a leadershipu na výkonnost organizace.1 Shromáždila informace od více než 500 lídrů. Výsledky studie byly pozoruhodné. Lídři uplatňující silný, vizionářský leadership, měli nejvýkonnější týmy. Lídři, kteří měli dobré manažerské dovednosti, ale postrádali vizi, měli průměrně výkonné týmy. Lídři s chabou vizí a manažerskými dovednostmi měli málo výkonné týmy.

Největší překážkou, kvůli které se z většiny manažerů nestanou velcí lídři, je chybějící jasná vize pro všechny zaměstnance. Jen v necelých 10 procentech organizací, které Jesse navštívila, měli lidé o vizi jasnou představu. Chybí-li organizaci společná vize, lidé řeší mnoho různých priorit a duplicit, zažívají neúspěšné pokusy a plýtvají energií – k naplňování čtyř zásadních principů z toho nic nepřispívá.

Vize je základem důvěry, spolupráce, vzájemné propojenosti, motivace a společné odpovědnosti za úspěch. Díky vizi konají lidé moudré volby, neboť při rozhodování vidí před sebou konečný výsledek. Když lidé dosahují cílů, odpověď na otázku „Co dál?“ je zřejmá. Vize nám umožňuje jednat iniciativně a směřovat k tomu, co chceme, místo toho, abychom se reaktivně vzdalovali od toho, co nechceme. Vize nás posiluje a povzbuzuje k tomu, abychom usilovali o to, po čem opravdu toužíme. Jak řekl někdejší guru managementu Peter Drucker: „Nejlepším způsobem předvídání budoucnosti je její vytvoření.“

Účinná versus neúčinná prohlášení o vizi

Většina organizací již má svoje prohlášení o vizi, ta ale vesměs působí bezvýznamně, když danou organizaci a její směřování posoudíte. Cílem prohlášení o vizi je vybudování uspořádané organizace, v níž všichni usilují o dosažení stejných konečných výsledků.

Vize je vodítkem pro každodenní rozhodnutí, umožňující, aby lidé usilovali o správný cíl a vyhýbali se nedorozuměním.

Jak poznáte, jestli je vaše prohlášení o vizi účinné? Zde je prostý test: Je ukryté v zapomenuté složce nebo zarámované na zdi jako pouhá dekorace? Je-li tomu tak, prohlášení o vizi nemá smysl. Je aktivně využíváno při každodenním rozhodování? Pokud odpověď zní ano, prohlášení o vizi je smysluplné.

Vytvoření skutečně fungující vize

Proč nemá vizi více lídrů? Podle nás to pramení z nevědomosti. Mnozí lídři – například bývalý prezident George H. W. Bush – tvrdí, že „smysl vize“ prostě nechápou. Uznávají sice, že vize je žádoucí, netuší ale, jak by ji měli vytvořit. Pro takové lídry je vize něco nepolapitelného – něco, co je zázračně propůjčeno jen několika šťastlivcům. Jesse Stonerová a Drea Zigarmi ve snaze zpřístupnit vizi všem lídrům definovali klíčové prvky podmanivé vize, tedy vize, která by lidi inspirovala a poskytla jim směr. V knize From Vision to Reality (Od vize k realitě) představili tři hlavní prvky podmanivé vize:2

- Významný záměr: V jakém byznysu působíte?

- Představa budoucnosti: Jaká vás čeká budoucnost, když budete úspěšní?

- Zřetelné hodnoty: Co řídí vaše každodenní chování a rozhodování?

Aby byla vize inspirativní a trvalá, musí mít všechny tři prvky. Pojďme je prozkoumat pomocí příkladů ze života.

Významný záměr

Prvním prvkem podmanivé vize je významný záměr. Tímto vyšším záměrem je důvod existence vaší společnosti. Je spíše odpovědí na otázku „Proč?“ než pouhým vysvětlením toho, co děláte. Objasňuje z pohledu vašich zákazníků, ve kterém odvětví opravdu podnikáte.

Walt Disney odstartoval svoje tematické parky s jasným záměrem. Řekl: „Působíme v odvětví štěstí.“ Výrazně se to liší od podnikání v odvětví tematických parků. Jasný záměr určuje vše, co herci (zaměstnanci) dělají se svými hosty (zákazníky). Díky působení v odvětví štěstí si herci uvědomují, jaká je jejich hlavní role ve firmě.

Organizace Give Kids the World (Dejte dětem svět), působící ve floridském Orlandu, je praktickým uskutečněním smyslu nadace Make-A-Wish (Vyslov přání). Umírající děti, které vždycky chtěly navštívit Disney World, SeaWorld nebo jiné atrakce v Orlandu, mají šanci to prožít právě díky organizaci Give Kids the World. Od roku 1986 už přijelo do Orlanda více než 160 000 dětí a rodin, které tam mohly zdarma strávit jeden týden. Představitelé organizace se domnívají, že nemocné dítě je záležitostí rodiny; do Orlanda tudíž cestuje celá rodina. Když se zeptáte zaměstnanců, ve kterém odvětví působí, odpovědí, že jsou v odvětví vzpomínek – chtějí pro tyto děti a jejich rodiny vytvářet vzpomínky.

Když jeden náš kolega organizaci Give Kids the World navštívil, narazil tam na muže, který sekal trávu. Zajímalo ho, do jaké míry rozumí členové organizace jejímu poslání, a zeptal se toho muže: „V jakém odvětví v rámci organizace Give Kids the World působíte?“

Onen muž se usmál a řekl: „Vytváříme vzpomínky.“

„Jak vy osobněvytváříte vzpomínky?“ zeptal se náš společník. „Vždyť sekáte jen trávu.“

Ten muž odpověděl: „Určitě nevytvářím vzpomínky tak, že bych v sekání trávy pokračoval, když se objeví nějaká rodina. Vždycky poznám, které dítě je nemocné, a zeptám se ho, jestli mi chce pomoci.“

Není to úžasný přístup? Díky němu ten muž neustále slouží lidem, kteří organizaci Give Kids the World navštíví.

Významné organizace mají hluboce zakořeněný, vznešený záměr – významný záměr –, který je zdrojem nadšení a oddanosti.

Když je vaše práce smysluplná a souvisí s tím, po čem opravdu toužíte, můžete se těšit produktivitě a tvořivosti, jež pro vás byly nepředstavitelné. Samotný záměr ale nestačí, neboť vám neříká, kam směřujete.

Představa budoucnosti

Druhým prvkem podmanivé vize je představa budoucnosti. Tato představa konečného výsledku by neměla být abstraktní. Měl by to být mentální obraz, který opravdu vidíte. Sílu představivosti popsalo mnoho sportovních psychologů, například Charles Garfield v knize Peak Performance: Mental Training Techniques of the World’s Greatest Athletes (Špičková výkonnost: Metody mentálního tréninku nejlepších světových sportovců). Mnoho studií již prokázalo, že mentální představy umocňují výkonnost a rovněž vnitřní motivaci.3

Disneyho představa budoucnosti byla vyjádřena jeho nařízením, adresovaným všem zaměstnancům: „Dbejte na to, aby se lidé při odchodu usmívali stejně, jako když do parku přicházejí.“ Disneymu nezáleželo na tom, jestli návštěvník strávil v parku dvě hodiny, nebo deset hodin. Šlo mu o to, aby se usmíval. Působil ostatně v odvětví štěstí. Vaše představa by se měla zaměřit na konečný výsledek, nikoli na proces, který k němu směřuje.

Členové organizace Give Kids the World si představovali budoucnost tak, že se děti budou i během posledního týdne svého života smát a o návštěvě Orlanda mluvit s příbuznými.

Někteří lidé mylně považovali vesmírný projekt Apollo za příklad vize. Je to skvělý příklad vytvoření obrazu budoucnosti, není to ale příklad vize. Když prezident John F. Kennedy v roce 1961 vyjádřil představu budoucnosti – dostat do konce 60. let člověka na Měsíc a poté ho bezpečně dopravit domů –, neměly ještě Spojené státy ani technologii, která by to umožnila. Aby NASA tohoto cíle dosáhla, překonala zdánlivě nezdolatelné překážky a prokázala sílu představy budoucnosti. Poté, co NASA tohoto cíle dosáhla, však už nikdy tak úžasný počin nezopakovala, neboť jí chyběl významný záměr. Neexistovala odpověď na otázku: „Proč?“ Spočíval záměr v „porážce Rusů“ (v zahájení „iniciativy vesmírné obrany“), nebo – v duchu Star Treku – ve „smělé cestě tam, kde dosud nikdo nebyl“? Vzhledem k tomu, že neexistoval žádný významný záměr, nebylo možné směřovat v rámci rozhodování kupředu a odpovědět na otázku: „Co dál?“ Druhý prvek – představa budoucnosti – je mocný, sám o sobě ale nevytváří trvalou vizi.

Zřetelné hodnoty

Třetím prvkem podmanivé vize jsou zřetelné hodnoty. Vysoce výkonné organizace se tímto prvkem řídí. Hodnoty vymezují leadership a určují každodenní fungování zaměstnanců.

Hodnoty jsou vodítkem pro to, jak byste měli postupovat, když realizujete svůj záměr a představujete si budoucnost. Odpovídají na otázky „Podle čeho chci žít?“ a „Jak?“. Musí být jasně popsány, abyste přesně věděli, které způsoby chování dokazují, že se danou hodnotou řídíte. Hodnoty je třeba neustále ctít, jinak by to byly jen dobré úmysly. Musí rezonovat s osobními hodnotami členů organizace, aby se jimi lidé opravdu chtěli řídit.

Hodnoty musí podpírat záměr organizace. Robert Johnson založil firmu Johnson & Johnson, aby při nemoci mírnil bolest. Záměr a hodnoty této společnosti, které jsou vyjádřeny v jejím krédu, jsou pro ni stále směrodatné. Společnost Johnson & Johnson, která se při rozhodování řídí svými hodnotami, v roce 1982 rychle stáhla tabletky Tylenol z celých Spojených států v reakci na jejich falšování, k němuž došlo v oblasti Chicaga. Okamžité škody byly rozsáhlé, společnost nicméně neznala rozsah falšování a nechtěla riskovat ničí bezpečnost. Firma nakonec dostála čtyřem zásadním principům, což jí v dlouhodobém měřítku prospělo, ať už šlo o její pověst, nebo o ziskovost.

Mnohé organizace, které se řídí hodnotami, jich však mají příliš. Z výzkumu Kena Blancharda a Michaela O‘Connora vyplynulo, že se lidé nemohou soustředit na více než tři nebo čtyři hodnoty, jež opravdu ovlivňují jejich chování.4 Zjistili také, že pro některé organizace může být užitečné roztřídit hodnoty podle kategorií. Proč? Protože život spočívá v konfliktech hodnot. Když k takovým konfliktům dojde, je prospěšné, když lidé vědí, na kterou hodnotu by se měli soustředit.

Disneyho tematické parky mají například čtyři kategorie hodnot: bezpečnost, zdvořilost, show a efektivnost. Proč je bezpečnost na prvním místě? Walt Disney věděl, že kdyby návštěvníky z některého parku vynesli na nosítkách, neměli by na tváři stejný úsměv jako při příchodu.

Druhá hodnota, tedy zdvořilost, se týká přátelského přístupu, který v Disneyho parku očekáváte. Proč je důležité vědět, že je tato hodnota na druhém místě? Dejme tomu, že některý Disneyho zaměstnanec přátelským, zdvořilým způsobem odpovídá na dotaz návštěvníka a náhle uslyší křik od toboganu. Pokud se tento zaměstnanec řídí pořadím hodnot parku, co nejrychleji a nejslušněji se omluví a odběhne k místu, odkud je křik slyšet. Proč? Jelikož hodnota číslo jedna právě „zavolala“. Kdyby hodnoty parku nebyly takto utříděny a zaměstnanec si užíval komunikaci s návštěvníkem, mohl by říct: „V parku pořád někdo křičí“ a zůstat na místě. Později by k němu někdo mohl přijít a říct: „Byl jste nejblíž od místa, ze kterého se rozléhal křik. Proč jste tam nešel?“ Odpověď by mohla znít: „Řídil jsem se naší hodnotou, kterou je zdvořilost.“ V této situaci by se jednalo o konflikt hodnot a zaměstnanec by se nemohl současně řídit dvěma hodnotami.

I když je kategorizace hodnot užitečná ve společnostech typu Disney, není vždycky nezbytná. Jak jsme uvedli v úvodu této knihy, v naší společnosti se řídíme principem „jak–tak“, takže máme tři hodnoty zaměřené na lidi a tři hodnoty týkající se výsledků. V obou těchto kategoriích jsou dané hodnoty rovnocenné. Dospěli jsme tudíž k tomu, že při rozhodování musíme zvažovat všechny hodnoty.

Chcete-li, aby vaše vize byla trvalá, potřebujete všechny tři prvky – významný záměr, představu budoucnosti a zřetelné hodnoty – jež budou řídit vaše každodenní fungování. Martin Luther King jr. vyjádřil svoji vizi v projevu „I Have a Dream“ (Mám sen). Když popsal svět, ve kterém nebudou děti „souzeny podle barvy kůže, ale podle svého charakteru“, vytvořil výrazné a konkrétní obrazy založené na hodnotách bratrství, respektu a svobody pro všechny – na hodnotách, jež rezonují s hodnotami, na kterých byly založeny Spojené státy. Kingova vize stále mobilizuje a provází lidi, i když už King nežije, neboť vyjadřuje významný záměr, představu budoucnosti a hodnoty, jež rezonují s lidskými nadějemi a sny.

Podmanivá vize probouzí vědomí velikosti

Podmanivá vize je základem silné firemní kultury, v níž je energie všech zaměstnanců sladěná. Výsledky jsou důvěra, spokojenost zákazníků, motivovaní a oddaní zaměstnanci a ziskovost. Pokud se naopak organizace neřídí deklarovanými hodnotami, důvěra a oddanost zaměstnanců a zákazníků se drolí, což má negativní dopad na všechny aspekty hospodářských výsledků. Ford například přišel o důvěryhodnost a tržní podíl, když byla deklarovaná hodnota této firmy – „kvalita na prvním místě“ – v roce 2000 zpochybněna neochotou přiznat zodpovědnost za stažení vadných pneumatik Firestone, používaných u sportovního vozu Explorer.5

Vize je startovní čára

Výzkumy zřetelně prokazují mimořádný dopad společné vize nebo hlavní ideologie na dlouhodobé finanční výsledky. Kumulativní výnos akcií velmi úspěšných organizací, kterým se zabývali Collins a Porras, byl v průběhu 50 let šestkrát vyšší než u „úspěšných“ firem, které zkoumali, a patnáctkrát vyšší než u běžného trhu!6 Vize je tudíž startovní čarou, chcete-li zvýšit úspěšnost organizace a dosáhnout svého cíle.

Čas od času z výzkumů vyplývá, že základní vlastností velkých lídrů je jejich schopnost zmobilizovat lidi na základě společné vize.7

Není-li leadership podřízen společné vizi, může být jeho cílem uspokojování vlastních zájmů. Lídři se začnou domnívat, že lidé mají sloužit jim, nikoli zákazníkům. Z organizací se mohou stát byrokratické instituce, řešící svoje zájmy, ve kterých lídři usilují spíše o uznání, moc a prestiž než o vyšší záměr a cíle organizace. Výsledky takového chování jsou stále velmi zřejmé.

Kdy lídr objasní vizi a podělí se o ni s ostatními, může začít sloužit lidem a reagovat na jejich potřeby s vědomím, že jeho úkolem je odstraňovat bariéry a pomáhat lidem, aby fungovali v souladu s vizí. Nejlepší lídři mobilizují ostatní tak, že je sjednotí kolem společné vize. Někdy si to zpočátku neuvědomují, velcí lídři k tomu ale nakonec dospějí.

Dokonalým příkladem je Louis Gerstner jr. Když se v roce 1993 ujal řízení společnosti IBM – během zmatků a nestability, způsobených rekordní roční čistou ztrátou ve výši 8 miliard dolarů –, byl citován jeho výrok, „Tím posledním, co teď IBM potřebuje, je vize“. Mnoho lidí se nás ptalo, co si o tomto prohlášení myslíme. Naše odpověď zněla: „Záleží na tom, jak definuje vizi. Pokud má na mysli nějaké vzdušné zámky, má naprostou pravdu. Loď se potápí. Jestliže ale jen ucpává díry, loď nikam nedopluje.“ O dva roky později nás pobavil jeden článek v  New York Times^8. Gerstner v něm připustil, že firma IBM prohrála válku o počítačový operační systém. Akvizice firmy Lotus podle něj znamenala, že společnost IBM patřičně neplánovala svoji budoucnost. Přiznal, že on a jeho manažerský tým pak „strávili mnoho času přemýšlením o tom, co bude“. Když Garstner pochopil význam vize, nastal neuvěřitelný obrat. Došlo mu, že zdrojem síly jeho firmy jsou ucelená řešení, a odolal tlakům na rozdělení společnosti. Když Gerstner v roce 1995 pronesl zásadní projev na veletrhu výpočetní techniky, vyjádřil novou vizi IBM – že počítačové sítě budou hnací silou další fáze růstu tohoto odvětví a stanou se hlavní strategií firmy. Firma IBM onoho roku rozjela sérii akvizicí, díky kterým se služby staly nejrychleji rostoucím segmentem společnosti – roční růst přesahoval 20 procent. Tento pozoruhodný zvrat ukázal, že tím nejdůležitějším, co firma IBM potřebovala, byla vize – společná vize.

Má-li organizace podmanivou vizi, řídí se čtyřmi zásadními principy. Úspěch znamená mnohem více než pouhý finanční prospěch. Vize probouzí ohromnou energii, nadšení a zanícení, neboť lidé mají pocit, že jejich práce má smysl. Vědí, co a proč dělají. V organizaci panují silná důvěra a respekt. Manažeři se nesnaží ostatní kontrolovat, ale umožňují jim, aby přijímali odpovědnost, neboť lidé vědí, že jsou součástí jednotného celku. Zaměstnanci zodpovídají za svoje činy. Starají se o svoji budoucnost, nečekají pasivně na to, co se bude dít. V organizaci je prostor pro tvořivost a riskování. Lidé mohou přispívat podle vlastního uvážení a tyto odlišnosti jsou respektovány, protože všichni vědí, že jsou na stejné lodi – patří k většímu celku, pohybujícího se „plnou parou vpřed!“.

Vize může prostupovat celou organizaci

Nemusíte čekat na to, až se zrodí vize organizace. Vize je zodpovědností každého lídra na každé organizační úrovni. Šéfové oddělení nebo týmů mohou vytvořit společnou vizi pro svá oddělení, i když zbytek organizace žádnou nemá. Posuďte naši práci pro daňové oddělení společnosti, která je součástí žebříčku Fortune 500. Šéf tohoto oddělení uvedl:

„Začali jsme si uvědomovat, jaké má každý z nás tužby a sny a jak jsou si tyto sny a tužby blízké. Nalezli jsme způsoby efektivnější spolupráce a práce nás začala mnohem víc bavit. Dospěli jsme k formulování toho, v jakém oboru vlastně působíme: ‚Poskytujeme lídrům finanční informace, které jim pomáhají konat dobrá obchodní rozhodnutí.‘ Díky tomu jsme začali efektivněji spolupracovat s obchodními lídry. Věrohodnost našeho oddělení v rámci organizace vzrostla a další oddělení se nás začala ptát, díky čemu jsme takového zvratu dosáhli. Jejich zástupci chtěli vytvořit vizi pro svoje oddělení. Bylo to nakažlivé.“

Lídři si často stěžují, že vizi nemohou mít, a to proto že ji nemá ani celá organizace. Zopakujme si, že není nutno čekat. Vize pomůže vám i vašemu týmu, bez ohledu na to, na jaké organizační úrovni působíte.

Uskutečněte svoji vizi

Ken Blanchard a Jesse Stonerová definují vizi v knize Full Steam Ahead! Unleash the Power of Vision in Your Work and Your Life (Plnou parou vpřed! Využijte sílu vize v práci a životě)jako „vědomí toho, kdo jste, kam směřujete a co bude řídit vaši cestu“.9 Vědomí toho, kdo jste, znamená, že máte významný záměr. Kam směřujete znamená, že máte představu o budoucnosti. Co bude řídit vaši cestu znamená vaše zřetelné hodnoty. Samotná vize nicméně nestačí. Ken a Jesse stanovili tři důležitá vodítka, jimiž se lídři musí řídit, chtějí-li svoji společnou vizi mobilizující lidi uskutečnit: Jak vize vznikla, jak se šíří a jak se uplatňuje.

Jak vznikla

Proces vytváření vize je stejně důležitý jako její obsah. Místo toho, abyste vzali vrcholový management na výjezdní zasedání, zformulovali vizi a pak ji oznámili ostatním, podněcujte diskusi. I když zpočátku zodpovídá za návrh vize vrcholový management, organizace musí umožnit i ostatním, aby se podíleli na její formulaci – aby se pod ni podepsali.

Pokud jde o vizi určitého oddělení nebo týmu, může být její vytvoření dílem týmové práce. Lídr sice musí mít představu o tom, kam směřuje, měl by ale důvěřovat členům svého týmu a využít jejich znalostí a dovedností, chce-li vytvořit vizi, která bude dokonalá.

Bez ohledu na prvotní verzi vize je důležité, abyste před jejím dokončením získali názory lidí, jejichž život ovlivní. Položte jim tyto otázky: „Chtěli byste pracovat v organizaci, která takovou vizi má? Uvědomujete si, kam se v rámci této vize hodíte? Pomáhá vám určit priority? Poskytuje vám vodítka pro rozhodování? Je vzrušující a motivující? Opominuli jsme něco? Měli bychom něco vyškrtnout?“ Když do vytváření vize zapojíte ostatní, prohloubí se jejich porozumění a oddanost a dospějete k lepší vizi.

Jak se šíří

Vytváření vize – pro vaši organizaci, oddělení, práci nebo život – je proces, nikoli jednorázová aktivita.

V některých organizacích najdete prohlášení o vizi zarámované na zdi, není ale žádným vodítkem, nebo je dokonce na hony vzdálené realitě běžného fungování. To lidi odrazuje. Vytváření vize je nekončící proces; musíte k němu ostatní podněcovat. Je důležité hovořit o vizi a co nejvíce se na ni odvolávat. Max Depree, legendární bývalý prezident společnosti Herman Miller a autor knihy Umění vést, řekl, že se v roli vizionáře musel chovat jako učitel ve třetí třídě. Musel vizi opakovat podřád dokola, dokud ji lidé opravdu nepochopili! Čím více se na vizi soustředíte, tím bude jasnější a tím více jí porozumíte. Různé aspekty toho, co jste za vizi považovali, se mohou postupně změnit, její podstata však zůstane stejná.

Jak se uplatňuje

Od chvíle, kdy svoji vizi stanovíte, se musíte chovat, jako by se uskutečňovala právě teď. Vaše činy musí být s vizí v souladu. Když budou ostatní vidět, že svojí vizí žijete, uvěří, že to myslíte vážně, a prohloubí se jejich porozumění a oddanost vizi. Následující dvě strategie vám v tom pomohou:

- Nikdy nepouštějte vizi ze zřetele. Vize by měla být základnou vaší organizace. Když vás určitá překážka nebo nepředvídaná událost vykolejí, budete možná muset změnit svoje krátkodobé cíle, vaše vize by však měl být dlouhodobá. Změny budou nutné. Nečekaným událostem se také nevyhnete. Nalezněte způsob, jak z takových událostí učinit výzvy nebo příležitosti na cestě k uskutečnění vize.

- Projevte odvahu a oddanost. Skutečná oddanost se zrodí, když začnete jednat. Budete mít určité obavy; vnímejte je a pokračujte. Chce to odvahu, vytvářet vizi a řídit se jí. Jak řekl Goethe: „Pusťte se do čehokoli, co můžete udělat nebo o čem sníte. Smělost má v sobě génia, sílu a kouzlo.“

Vize a leadership

Vize se vždycky vrací k leadershipu. Lidé očekávají od formálních lídrů vizi a směr. I když by lídři měli zapojit lidi do vytyčení směru, konečnou zodpovědnost za vizionářský/řídicí aspekt leadershipu mají vůdci a nelze ji přenášet na ostatní. V takové situaci je prospěšná tradiční, hierarchická pyramida (viz obr. 2.1).

Obrázek 2.1: Vizionářská funkce leadershipu

Vytváření vize není činnost, kterou byste si mohli odškrtnout ze seznamu úkolů. Je to jedna z nejdůležitějších stálých rolí úspěšného lídra. Představuje rozdíl mezi vysokou a průměrnou výkonností, ať už se týká celé organizace, nebo oddělení, anebo týmu.

Jakmile je vize schválena, úlohou lídra je realizovat ji a zajistit, aby se jí lidé řídili. Tradiční, hierarchickou pyramidu je třeba obrátit naruby, aby lídři mohli svým lidem pomáhat vizi naplňovat (viz obr. 2.2).

Obrázek 2.2: Realizační funkce leadershipu

Lídr pomáhá tím, že odstraňuje bariéry; zajišťuje, aby firemní zásady, postupy a systémy usnadňovaly naplňování vize; a dbá na to, aby všichni jednali v souladu s vizí. Lídr tak zajišťuje, aby všichni sloužili vizi, nikoli jemu.

Ken Blanchard a Sheldon Bowles popsali v knize Gung Ho! Turn On the People in Any Organization (Do toho! Probuďte lidi v kterékoli organizaci)tři faktory, které vdechují podmanivé organizační vizi život.

Za prvé, lidé musí mít smysluplnou práci. O tom je v mnoha ohledech tato kapitola. Lidé potřebují nějaký vyšší cíl a společné hodnoty, kterými se řídí veškeré plány, rozhodnutí a činy. Díky smysluplné práci lidé ráno vstávají s chutí do života.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Vedení na vyšší úrovni.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.