Filip Dřímalka

HOT

Jak uspět v digitálním světě

Copyright © 2020 Filip Dřímalka

V edici Žádná velká věda vydalo nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2020. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení, s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Odpovědná redaktorka Lenka Čížková

Šéfredaktor Marek Vlha

Redakční spolupráce Tomáš Baránek, Michal Kašpárek, Karel Novotný, Jarek Procházka, Vít Šebor

Sazba a grafická úprava David Dvořák

Obálka Pavel Junk

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

Ilustrace Jakub Cenkl (kapitola 2, kapitola 2 a kapitola 19 inspirovány lidovou tvořivostí na internetu)

Infografiky Martin Mašek, Nay Mi

E-kniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: melvil.cz/kniha-hot]

[Pochvaly pište na libisemi@melvil.cz]

[Errata hlaste na melvil.cz/erratum]

Sdílejte s hashtagem #knihahot

© Jan Melvil Publishing, 2020

ISBN 978-80-7555-102-3

Mým dětem, Mikulášovi a Elišce.

Věřím, že je i díky technologickým inovacím čeká fantastická budoucnost.

ÚVOD

„Na začátku musí být příběh,“ říkal jsem si během přípravy prezentace na Web Summit, jednu z největších světových konferencí o technologiích a byznysu. Chtěl jsem v ní ukázat, jak mohou lidé využívat technologie a dosahovat s nimi neuvěřitelné věci. Ať už se zabývají čímkoli.

Začal jsem tedy na příkladech známých technologických firem – Airbnb, Alibaba, Apple a dalších – demonstrovat, jak lze měnit zažité pořádky. Uvědomil jsem si ale, že jejich příběhy budou většině lidí naprosto cizí. Kolik z nás pracuje v podobných firmách? Kolik z nás má ambice změnit celý svět? Rozhodl jsem se tedy raději psát o firmách a lidech, kteří jsou nám daleko bližší. O našich zákaznících.

Provozoval jsem tehdy spolu se společností LMC portál Easytask fungující jako „tržiště“ nezávislých profesionálů. Pokud jste potřebovali pomoct s grafikou či programováním, stačilo zadat poptávku a počkat, až se vám začnou hlásit někteří z tisíců registrovaných specialistů. Díky tomu jsem byl svědkem stovek zajímavých příběhů – rodících se firem, zavádění nových aplikací v byznysu nebo pozvolného rozšiřování takzvaných virtuálních asistentů v Česku. Žádný z nich se mi ale nezdál pro tak důležitou konferenci dost zajímavý.

Čas ubíhal a já se čím dál víc trápil tím, jak svou přednášku uvedu. Nakonec jsem vsadil na osvědčený recept a rozhodl se prezentaci dokončit až na místě. Blížící se termín mi určitě vnukne ten správný nápad. Když nastal den D, vydal jsem se na cestu. Na jedno kliknutí jsem si objednal taxi, rezervoval hotel a nastavil upozornění na případné zpoždění letu. Po cestě jsem zadal práci virtuální asistentce, zodpověděl dotazy na našem webovém chatu a uskutečnil jsem několik videohovorů. Před spaním jsem si ještě pustil BBC, abych viděl, co je ve světě nového (dobrá, přiznávám se, byl to Netflix). A pak mi to došlo. Vždyť přece nemusí jít o velký startupový příběh nebo o technologii s potenciálem změnit svět. Ta spousta drobností měnících náš každodenní život k lepšímu může být taky dostatečně přesvědčivá. A rozhodl jsem se mluvit právě o podobných detailech, které díky technologiím vstupují každý den do našich životů.

There's an app for that™

„Na začátku musí být příběh,“ říkal i nakladatel této knihy, když jsem mu odevzdal svůj rukopis. A zase jsem měl námět k přemýšlení. Hlavou se mi honily desítky příběhů menších i větších firem, které učíme pracovat s technologiemi. Co takhle zmínit, jak jsme jednomu klientovi ukázali aplikaci, díky níž ušetřil desetitisíce korun za marketing? Nebo raději popsat, jak jsme v jedné firmě pomáhali zavádět nástroj na práci s daty a ušetřili tak zaměstnancům tři hodiny týdně? Už vím! Popíšu, jak se po našich školeních stávají ze zarytých odpůrců technologií nadšenci do mobilních aplikací, kteří jsou schopni předat své nově nabyté know-how vlastním dětem. Ale který z příběhů vybrat?

Našimi workshopy a transformačními projekty prošly tisíce lidí a stovky týmů. V každém z nich pracují lidé, jimž technologie usnadnily život. Pokaždé když využijete nějakou aplikaci v telefonu, píšete krátký příběh. Když si přes aplikaci Rohlik.cz objednáte jídlo, ušetříte hodinu času, kterou místo nákupu můžete věnovat svým blízkým. Když si na jedno kliknutí objednáte hotel na poslední chvíli, ušetříte stovky korun, které můžete darovat na charitu. Když pošlete fotku svých dětí do rodinné skupiny v aplikaci WhatsApp, potěšíte tím své rodiče i prarodiče. A přesně v tom spočívá krása technologií – umožňují nám psát každý den desítky příběhů. A jen na nás záleží, jaké konkrétně budou.

V byznysu to funguje dost podobně. Technologie umožňují firmám i jejich zaměstnancům vytvářet neuvěřitelné věci. Marketingoví specialisté díky nim získávají nové zákazníky, obchodníci virtuálně prodávají své výrobky lidem z celého světa. Personalisté mohou jejich prostřednictvím usnadnit zaměstnancům práci, manažeři zase komunikaci v týmu. A tak bych mohl pokračovat. Proč to ale nejde tak jednoduše, jako v našem soukromí? Proč se v práci setkáváme s tolika potížemi a nedokážeme využít plný potenciál digitálního světa? To je věc, která mě fascinuje a které jsem zasvětil většinu své dosavadní praxe.

V této knize najdete řadu praktických tipů na užitečné aplikace i na jejich využití v praxi. Nebudeme se ale bavit jen o samotných nástrojích – těch existuje bezpočet a není v možnostech této knihy je popsat. Navíc se neustále mění, zanikají a tisíce nových naopak vznikají. Čím víc jich znám, tím víc si uvědomuji, že dokážou vyřešit téměř jakoukoli potřebu. Ne nadarmo si společnost Apple zaregistrovala ochrannou známku na frázi „there’s an app for that“, volně přeloženo „i na to je nějaká aplikace“. Proto se spíše dozvíte, jak technologie objevovat, jak je správně využívat a jak díky nim zajistit úspěch sobě i firmám, v nichž pracujete.

Svět 4.0, nebo ne?

Digitalizace. Digitální inovace. Digitální transformace. Tyto termíny se stále častěji objevují v médiích, na konferencích i na firemních poradách. Média uvádějí senzační příběhy firem, které své zaměstnance nahradily umělou inteligencí, řidiče samořiditelnými vozy a prodavače v obchodech roboty. Podnikatelé v technologiích vidí v těchto trendech obchodní příležitost a nevynechají jedinou šanci, aby jejich význam nezdůraznili. Analytici předpovídají, že už za čtvrt století bude v České republice automatizována více než polovina pracovních míst.1 Může se zdát, že důležitější téma neexistuje a že všechno je dnes 2.0, 4.0, nebo dokonce 5.0.

Konzultační firmy proto zavětřily novou kořist a začaly vytvářet ještě obsáhlejší strategie a analýzy. Sponzorují konference o technologiích a nadšeně mluví o spolupráci se startupy. Otevírají inovační centra, jejichž prostřednictvím se snaží dokázat, že samy ještě nepatří do starého analogového světa. Technologické firmy vydávají případové studie, představují technologie budoucnosti a dokola omílají příklady, s jejichž pomocí se snaží prodat své produkty a služby. Má to však jeden velký háček…

V protikladu k tomu, co slýcháváme v médiích, dnes zažíváme nejnižší růst produktivity za posledních 120 let.2 Stejně tak se nenaplňují vize odborníků předpovídající nahrazení lidské práce robotizací a automatizací, které se s železnou pravidelností objevují už desítky let. „Nové technologie představují hrozbu pro celou řadu kancelářských aktivit,“ předpověděl významný americký ekonom a historik Robert L. Heilbroner ve svém slavném článku „Zaměřeno na lidi a stroje“.3 „Mechanizace a stroje postupně infiltrují do společnosti, nahradí víc a víc lidských aktivit a lidská práce postupně přestane být potřeba.“ Problémem je, že Heilbroner tato slova napsal už na podzim roku 1965. A nezdá se, že by od té doby kancelářské práce nějak ubylo a lidská práce by přestala být potřeba.

Jaká je tedy dnešní realita? Manažeři vyhlašují ambiciózní digitální strategie, ale jejich zaměstnanci pracují na počítačích, které patří do starého železa. Firmy zakládají inovační oddělení, ale zakazují lidem používat běžně dostupné aplikace. Organizace procházející digitální transformací jsou plné zaměstnanců, kteří si nedovedou poradit s tak jednoduchou věcí, jako jsou videohovory. Spolupráce drtivé většiny firem stále probíhá přes e-mail, polovinu svého pracovního času trávíme na nesmyslných schůzkách. A že by IT oddělení zapracovalo nějaký logický systém, který lidem opravdu zjednoduší práci? To už je často úplná sci-fi.

Kde se vzal takový rozdíl mezi mediální realitou a naší každodenní zkušeností? Jak je možné, že si všichni uvědomují potřebu zásadní technologické změny, ale jen málokdo ji dokáže prosadit? Proč některé firmy přicházejí s úspěšnými inovacemi, zatímco jiným nefungují ani jednoduché mobilní aplikace?

Koronavirová pandemie ukázala, že to jde. Osobní schůzky se proměnily ve videohovory, lidé začali pracovat z domu, firmy se naučily prodávat online. Je trochu smutné, že digitalizaci ve firmách nenastartovali jejich majitelé či ředitelé, ale miniaturní virus, který zastavil svět a donutil mnohé k akci, k níž se měli odhodlat už dávno.

Připravte se na nový způsob práce

V posledních letech jsem vedl desítky manažerských workshopů, stovky konzultací i strategických diskusí o budoucnosti nejvýznamnějších českých podniků. Naše firma se podílela na projektech zaměřených na digitalizaci v malých rodinných firmách, stejně jako v mezinárodních korporacích typu Škoda Auto, ČSOB, innogy, T-Mobile, Henkel, Sodexo, Zeppelin nebo GlaxoSmithKline. Našimi rozvojovými programy díky tomu prošly desetitisíce lidí ze všech možných oborů. Co všechny tyto zkušenosti spojuje? To, že nejde o samotné technologie, ale o lidi, kteří s nimi umějí pracovat a kteří dostanou příležitost, aby je mohli opravdu použít k práci. Díky této knize se dozvíte, jak se připravit na budoucnost a jak využít technologie na sto procent.

Na příkladech konkrétních firem si ukážeme, že digitální transformace není nic mystického, že v ní nejde ani tak o technické znalosti, ale hlavně o lidi a jejich potřeby. Technologie jsou jen prostředkem k úspěchu. Nebudu psát o nicneříkajících „buzzwordech“. Místo nich vám představím desítky příkladů z vlastní konzultační praxe, ale i z každodenní praxe našich zákazníků a partnerů. Uvedu tipy na spoustu užitečných a zajímavých technologií – od mobilních aplikací přes počítačový software až po různé internetové služby. K našim zákazníkům sice patří hlavně firmy, ale spoustu podnětů pro zvýšení pracovní efektivity v knize určitě najdou i nezávislí profesionálové nebo třeba studenti, kteří se na svou kariéru teprve připravují.

Žijeme v době, kdy hlavní rozdíl mezi průměrnou a skvělou firmou není dán tím, jaké technologie využívají. Ty dnes máme k dispozici všichni a bez omezení. Úspěch, nebo neúspěch v byznysu bude záviset na schopnostech zaměstnanců využít technologie k řešení problémů svých zákazníků a k tvorbě hodnoty.

Samotné know-how, které kniha obsahuje, ale k úspěchu nestačí. Digitální transformace vyžaduje změnu myšlení, nové kompetence, disciplínu a osobní odvahu to vše uplatnit v každodenním životě. Jestliže vedete tým, budete muset prokázat silný leadership, abyste dokázali změny prosadit a zavést. Neměla by vám chybět ani motivace. Digitalizace přináší nové obchodní příležitosti, klienty nadšené vašimi produkty a nakonec i to úplně nejdůležitější – spokojené zaměstnance, které práce vnitřně naplňuje, takže podávají nejlepší možný výkon.

Nebojte se, uskutečnění digitální transformace nevyžaduje ani znalost programování, ani spoustu peněz. Právě naopak. Věřím, že cesta k digitální budoucnosti může začít i s aplikacemi za pár set korun měsíčně. A nový způsob práce či podnikání vás nemusí stát vůbec nic. Tohle vám ale žádná velká konzultační firma neřekne. Doufám, že na to díky této knize přijdete sami.

1

VÝZVY BUDOUCNOSTI: PŘIZPŮSOBIT SE, NEBO…

„Pokud je rychlost vnějších změn větší než schopnost firem měnit se zevnitř, konec je blízko.“

—JACK WELCH

Začátkem roku 2018 jsem seděl na přednášce, na níž výkonný ředitel jedné významné české firmy mluvil o důležitosti digitalizace. Ukazoval, jak technologie mění svět kolem nás, a zdůrazňoval, že pokud se firmy nezmění, za pár let už možná nebudou existovat. Uvedl známé příklady firem Kodak a Nokia, které už takový osud postihl. A dodal, že více než 40 procent firem umístěných v žebříčku Fortune 500 z něj do deseti let zmizí. Nevím, nakolik je tato statistika reálná, ale zaujalo mě něco jiného. Zaprvé to, že se nemusí změnit firmy, ale lidé v nich. A zadruhé to, že se moc nevysvětluje, proč je to nutné.

Když se podíváte na podstatu probíhajících změn, zjistíte, že firmy neničí ani tak konkurence, jako spíš neschopnost inovovat a také využívat už existující technologie k tomu, aby dokázaly splnit nové potřeby svých zákazníků. Taxikářský byznys nelikviduje Uber, ale drazí a nepoctiví taxikáři. Hudební průmysl nezničí iPod, ale příliš komplikovaný a drahý způsob pořizování hudby. Klasické obchody neohrožuje Alza, ale nekvalitní zákaznický servis a nedostatečná nabídka produktů a služeb.

Změny související s technologiemi vyplývají z toho, že se měníme my, lidé. Samotné technologie pak nejsou cílem transformace, ale jejím prostředkem a nástrojem. Jsou švýcarským nožem se spoustou různých funkcí, který můžete promyšleně a efektivně využít podle potřeb svých zákazníků, kolegů nebo celé firmy. Toto ale na oné přednášce nezaznělo. A nezaznívá to téměř nikdy. Přitom jde o jeden z nejdůležitějších principů digitální transformace.

JAK DIGITALIZACE MĚNÍ NAŠE ZÁKAZNÍKY

Nové komunikační a prodejní kanály

Stále více lidí vyhledává informace a zboží přes internet. Není divu – je to jednoduché, pohodlné a levnější než nakupování v kamenných obchodech. Jako konzumenti máme stále víc nákupních možností, a to z pohodlí vlastního domova. V roce 2018 činil celosvětový objem online nákupů 2,8 bilionu dolarů, v roce 2021 už má podle odhadů dosahovat 4,8 bilionu.1 Na tento překotný vývoj nejsou tradiční firmy obvykle připraveny. Donedávna braly internet jen jako jeden z dalších prodejních kanálů, jako doplněk kamenných prodejen nebo návštěvy obchodníka. Online prostředí ale vyžaduje zcela jiný přístup, a to zejména s ohledem na jeden velmi podstatný detail – digitální uživatelskou zkušenost.

Digitální uživatelská zkušenost

Zkoušeli jste někdy fungovat s iPhonem a pak s nějakým levným telefonem? Nebo nakupovat na Alze a pak v nějakém horším e-shopu? Nesrozumitelný formulář, nefunkční tlačítko nebo nutnost zadávat stejnou informaci víckrát, to všechno může vypadat jako nepodstatný detail. Ale právě kvůli tomuto detailu zákazníci raději odcházejí tam, kde považují uživatelskou zkušenost za jednu z hlavních priorit. Pokud byznys přirovnáme k večírku, pak zákazníci jsou pozvaní hosté. Dobrý hostitel se neustále snaží zlepšovat každý detail tak, aby jeho hosté byli na party opravdu spokojeni a chtěli přijít znovu. Ptejte se sami sebe: „Jsou naše digitální produkty večírkem, který si lidé rádi zopakují?“

Digitální produkty a služby

Guru moderního managementu Peter Drucker vyslovil jednoduchou, ale velice silnou pravdu: „Byznys, to jsou peníze ostatních lidí.“ Základní otázkou tedy je, kolik lidé utratí u vaší firmy a za co. Část této útraty totiž přechází do digitálního prostředí. Schválně si zkuste spočítat, kolik jste utratili za chytrý telefon, počítač nebo tablet. Kolik platíte měsíčně za digitální služby typu Spotify nebo HBO. A kolik tradičních produktů si můžete koupit či objednat na webu: pojištění, mobilní volání, energie, taxi, hlídání dětí… Digitální produkty a služby skýtají obrovskou obchodní příležitost. Proč hledat nové zákazníky pro stávající produkty, když můžete vymýšlet nové produkty pro stávající zákazníky?

Nové obchodní modely

S novými digitálními produkty a službami často přichází i změna obchodního modelu a jeho fungování. Firmy, které nový software dříve dodávaly na CD, dnes nabízejí pravidelné online aktualizace a měsíční předplatné. Další dávají své služby k dispozici zcela zdarma – výměnou za vaše data nebo za to, že si u nich koupíte „něco navíc“, případně kliknete na jejich reklamu. Problém nových podnikatelských modelů ale spočívá v tom, že mohou kanibalizovat nebo dokonce úplně zničit stávající ziskový model, což krásně dokládá příběh programátora Jana Kouma.

Ten na jednom veřejném diskusním fóru v roce 2009 zveřejnil zprávu, že právě spustil aplikaci určenou pro komunikaci s přáteli. Napsal, že se jmenuje WhatsApp, a s usmívajícím se smajlíkem k tomu přidal: „Chytrý, že?“2 Přitom podobnou aplikaci mohla koupit nebo vyvinout jakákoli telekomunikační firma. Dokážete si ale představit, jak se nějaký manažer postaví před svého nadřízeného a začne nadšeně prezentovat nápad, který může zničit současný ziskový model firmy?

Americký podnikatel a vizionář Peter Diamandis k tomu chytře poznamenal, že pokud chcete vymyslet nový obchodní model (který změní váš stávající), musíte mezi svými zaměstnanci najít ty nejchytřejší a nejdrzejší a dát jim za úkol firmu zničit. Podobnou zprávu pak najdete i v brožurce společnosti Facebook určené novým zaměstnancům: „Jestliže sami nepřijdeme na způsob, jak zničit Facebook, udělá to za nás někdo jiný.“

Existuje mnoho firem, které obchodní model měnit nemusejí. Stačí, když budou svým klientům poskytovat prvotřídní produkty a služby. Neznamená to ale, že by se výše naznačenými tématy neměly zabývat. Online komunikaci, objednávky přes internet i další digitální služby využívají zákazníci čím dál častěji, ať už podnikáte v jakémkoli oboru.

JAK DIGITALIZACE MĚNÍ NAŠI PRÁCI

Efektivní komunikace a spolupráce

Aby vaše firma fungovala, musí už dnes využívat celou řadu technologií: e-mail, informační systémy, CRM, mobilní aplikace a mnoho dalších. Tento ekosystém je však stále komplikovanější a roztříštěnější a vy musíte vynakládat větší množství energie, abyste s ním drželi krok. Čím víc vás ve firmě je, tím víc musíte pracovat nejen se samotnými technologiemi, ale také s tím, jak jsou propojeny s vašimi týmovými dohodami a jejich dodržováním. A to bývá často náročné.

Když jsme jedné významné české výrobní firmě ukázali, jak lze díky sdíleným dokumentům zjednodušit systém spolupráce, byli její zaměstnanci nadšení. Už žádné přeposílání tabulek e-mailem, konec nesmyslného dohledávání informací v nekonečné změti e-mailů. Nadšení ale pohaslo ve chvíli, kdy se ozvalo IT oddělení a využití sdílených dokumentů zakázalo s tím, že technologie (přestože ji využívají miliony firem po celém světě) představuje bezpečnostní riziko. Následující jiskřící konverzace (viz obrázek níže) krásně ukazuje, jak jsou na tom mnohé firmy s digitalizací doopravdy.

Asi si dokážete představit, jak frustrovaní byli lidé, kterých se dané rozhodnutí týkalo.

Zkuste se zamyslet nad tím, jaké máte ve firmě digitální prostředí. Jak vypadá váš počítač? Jaké aplikace využíváte? V jakém prostředí pracujete? Je moderní, nebo zastaralé? Pokud trávíte se svým počítačem nebo telefonem větší množství času, můžete říct, že si ten čas užíváte?

Téměř všichni podnikatelé se potýkají s výzvou vytvořit prostředí, v němž budou lidé pracovat rádi. A často nejde jen o samotné technologie. Změnit se musí i způsob, jakým s nimi lidé pracují. Manažeři se potřebují neustále sami sebe ptát, jak lidem zjednodušit práci a snížit frustraci z toho, co nefunguje. S novými generacemi kancelářských aplikací se firmám otevírají zcela nové možnosti, jak skokově zvýšit kvalitu spolupráce a s tím související spokojenost zaměstnanců.

Schopnost vytvářet kvalitní digitální projekty

Na vzniku nových digitálních produktů se podílí stále víc a víc lidí. Personalisté přicházejí s inovacemi pro zaměstnance, obchodní oddělení s aplikacemi pro obchodníky a pozadu nezůstávají ani marketing či finance. Aby tyto projekty fungovaly, musejí lidé získávat zcela nové kompetence, tak aby sami mohli přicházet s dobrými nápady a uvádět je do praxe. Jinak riskujete, že budete vytvářet podprůměrné digitální projekty, které uživatelé nebudou chtít používat, případně vás budou stát daleko víc času i peněz.

Schopnost inovovat

Budu-li v této knize mluvit o inovacích, mám na mysli především inovace digitální. Tyto inovace nám mohou neuvěřitelně pomoci při řízení firmy, zjednodušení procesů a nastavení systémů umožňujících dosahovat lepších výsledků s menším úsilím. Vedle toho potřebujeme inovovat naše produkty a služby. Bez inovací se v budoucnu zkrátka neobejdeme.

Schopnost inovovat nezáleží na tom, zda máte nápady (těch má každý spoustu), ale na tom, zda je umíte realizovat. Vaším cílem by tedy mělo být vytvoření takového prostředí, které umožní lidem přicházet s nápady, testovat je a uvádět do praxe. Bez nutnosti vymýšlet složité projekty a prezentace, abyste přesvědčili management, že právě tato inovace má dostat šanci. Nezávisle na tom, co vám radí experti, vaši zaměstnanci vědí nejlépe, co byste měli vylepšovat (a tedy inovovat). Otázkou zůstává, jak jim dát prostor a naučit je tyto nápady realizovat.

Výzev, s nimiž se musíte popasovat, je samozřejmě daleko víc: od nedostatku talentů přes rostoucí globální konkurenci až po neustálé změny na trhu. A i když právě technologie nabízejí skvělá řešení, jak se s těmito výzvami vypořádat, nejdříve musíte překonat bariéry existující v téměř každé organizaci – ať už se jedná o malou rodinnou firmu, nebo o globální korporaci.

2

BARIÉRY DIGITÁLNÍHO ROZVOJE

„Překážky jsou ty hrozné věci, které vidíte, když se přestanete dívat na své cíle.“

—HENRY FORD

Nedávno jsem diskutoval s jedním vysoce postaveným manažerem české energetické společnosti o digitalizaci a inovacích. Jak díky nim mohou bojovat proti plýtvání časem i lidským potenciálem. Jak změnit způsob práce, aby firma fungovala ještě lépe. Jak je možné, že se firmám nedaří využívat technologie tak, jak bychom si představovali. Z této diskuse jsem si nakonec odnesl tip na zajímavou knihu o perestrojce v ČSSR. Popisuje, jak naše země v osmdesátých letech reagovala na snahy o reformu nefunkčního ekonomického systému. Možná se ptáte, co má s naším tématem společného perestrojka. Je to jednoduché. Digitalizace není nic jiného než změna. A stejně jako změnám politického systému se lidé i organizace brání změnám technologickým.

V každé organizaci, ať už má pouhých pět členů, nebo stovky poboček po celém světě, existují podobné bariéry, které brání zavádění novinek, zlepšení a jiných inovací. Z vlastní zkušenosti vím, že se nejedná o překážky technologické, protože se v drtivé většině týkají lidí, organizace práce a firemní kultury.

CO NÁM BRÁNÍ V DIGITALIZACI

Zaneprázdněnost a nedostatek času

Také jste neustále „busy“? Nestíháte? Jste zavaleni operativou? Žijeme v digitálním světě a máme technologie a nástroje, o jakých se našim předkům ani nesnilo. I tak jsme ale pořád zaneprázdněni a nemáme čas. Neustále máme plné kalendáře, trávíme desítky hodin přesunováním ze schůzky na schůzku a pracujeme na věcech, které by počítač zvládl udělat desetkrát rychleji. Ubíjejí nás firemní byrokracie a nesmyslné procesy, používáme zastaralé aplikace a valí se na nás notifikace, urgentní úkoly a termíny.

Pak se ale nemůžeme divit, že nemáme čas v klidu zkoušet nové technologie, uplatňovat je v praxi nebo si jen hrát, přemýšlet a učit se. O aktivitách s vysokou přidanou hodnotou vyžadujících opravdu intenzivní práci ani nemluvím. Kdy jste naposledy měli čas zastavit se a přemýšlet o tom, jak pracovat jinak?

Oddělení IT

Když jsem připravoval přednášku na konferenci CIO Forum (zaměřenou na řešení otázek spojených s řízením firemního IT), měl jsem na jazyku otázku, s níž se setkávám téměř neustále. Je IT oddělení ve firmě tím, co digitální inovace umožňuje, nebo spíš blokuje? Ze zkušenosti vím, že odpověď lidí ze strany byznysu je jednoznačná: blokuje. Lidé na straně IT by také odpověděli jednoznačně: umožňuje. Udělal jsem si malou anketu na Twitteru a odpověď byla opět jednoznačná: 73 % uživatelů vnímá oddělení IT jako prvek, který inovace blokuje.

Bariérou však není pouze tento postoj vůči „ajťákům“, ale fakt, že oddělení IT za to v drtivé většině případů vůbec nemůže. Spolu se stále se rozvíjejícími digitálními výzvami, požadavky na nové technologie, s nutností udržovat desítky až stovky systémů, s neustále narůstajícími kybernetickými hrozbami a ne zcela adekvátními investicemi do informačních technologií mají totiž pracovníci IT před sebou koktejl, jenž slibuje spíše bolest hlavy než účast na výše zmiňované party.

Přitom právě na oddělení IT leží budoucnost byznysu. Inovace interních systémů, připravenost na propojenou ekonomiku nebo moderní technologie jako cloud či internet věcí budou vyžadovat trochu jiné IT oddělení, než jaké máte ve vaší firmě nyní.

Kromě toho je zapotřebí, aby spolu začala lépe spolupracovat i další oddělení. Rozumí si vaše IT s vaším byznysem? Rozumí si váš byznys s vaším IT? O diskusích na téma digitalizace, při nichž polovina lidí nevěděla, o čem se bavíme, bych mohl vyprávět hodně dlouho.

Pro efektivní spolupráci s oddělením informačních technologií je víc než kdy jindy důležitá empatie, komunikace a správné nastavení spolupráce uvnitř firmy. Oddělení IT se nesmí stát místem, které nemá nikdo v organizaci rád a zaměstnanci je raději obcházejí, jak se to dnes běžně děje. Lidé z byznysu musejí rozvíjet své digitální kompetence tak, aby se stali relevantními partnery IT a mohli pracovat na zásadních projektech společně.

Rozpor mezi agilitou a stabilitou

Nový, agilní způsob řízení projektů je nyní hlavní prioritou pro všechny naše korporátní klienty – automobilkami počínaje a telefonními operátory konče. Jak se dozvíte v kapitole Agilní organizace, důvodů je celá řada – od zefektivnění komunikace mezi lidmi přes rychlejší doručování nových projektů až po snahu o vyšší zákaznickou spokojenost. K těm nejdůležitějším však patří schopnost reagovat na změny kolem nás. Problém ovšem spočívá v tom, že vaši nadřízení, jejich nadřízení a v konečném důsledku i samotní akcionáři vyžadují něco jiného než agilitu a změnu. Vyžadují stabilitu, předvídatelnost a plánování. Ideálně bez velkých změn a překvapení.

Tradiční přístup

Agilní přístup

Vnímán jako bezpečnější

Vnímán jako riskantnější

Pořádek

Organizovaný chaos

Stabilita

Změna

Předvídatelnost

Přizpůsobivost

Plánování

Proces učení

Direktivní řízení

Důvěra v rozhodování lidí

Efektivita

Nastavování správných priorit

Manažeři pracující agilně neřídí výsledky, ale prostředí, v němž tyto výsledky vznikají. Firma ovšem musí mít nějaké cíle a ty pak plnit. Agilně řízené projekty nejsou plánovány do sebemenšího detailu. Před jejich schválením je však často tento detail vyžadován. Cítíte tu nerovnováhu?

Akcionáři nemají rádi změny a překvapení, i když jde o pozitivní překvapení. Když jsem Martinovi Voglovi, výkonnému řediteli pojišťovny AXA, gratuloval k vysokému překročení plánu, vysvětlil mi, že to není úplně dobrá věc. Pokud se realita od plánu výrazně odchyluje, majitel firmy může nabýt dojmu, že manažeři nemají byznys úplně pod kontrolou a že další rok může dojít k podobnému výkyvu, ale na druhou stranu. Právě proto je daleko žádanější ona stabilita. A i když se s agilním přístupem nemusí vylučovat, taková změna přístupu vyžaduje změnu myšlení na obou stranách.

Jak zajistit rovnováhu mezi plánováním a dostatečnou flexibilitou svého podniku, se dočtete v kapitole Agilní organizace.

Neznalost managementu

Přiznejme si to – čím jsme starší, tím víc přestáváme rozumět tomu, jak digitální svět funguje a jak se v něm chovají nastupující generace. Čím víc pak této oblasti nerozumíme, tím hůř o ní můžeme rozhodovat. Podle studie KPMG činil v roce 2017 věkový průměr člena představenstva ve firmách z indexu S & P téměř 63 let.1 Tito lidé sice znají svou práci a mají velké zkušenosti s řízením firem, ale v oblasti technologií se mohou setkávat se zcela novými výzvami. Zvláště v případě, kdy mají rozhodovat o digitální strategii firmy nebo investicích do IT. Problémem přitom nemusí být samotný věk, ale spíše nechuť porozumět digitalizaci, vnímat nové potřeby zaměstnanců a uvědomovat si důležitost takových věcí, jako je zákaznická zkušenost nebo schopnost experimentovat.

Jestliže patříte mezi lídry, musíte být daleko otevřenější než kdy jindy. To, že nemáte rádi sociální sítě, neznamená, že by je vaše firma neměla využívat. To, že vám nedělá problém vyřídit všechno po telefonu, neznamená, že to nedělá problém i vašim zákazníkům. To, že máte raději firemní reporty na papíře, neznamená, že by vaše firma neměla využívat nástroje datové analýzy. Pokud si toto neuvědomíte, budete stále větší bariérou v digitální transformaci vaší společnosti.

Nedostatečné využití informací a dat

Rozhodování na základě intuice a vlastního úsudku je nejpřirozenějším způsobem řízení firmy. Ti nejlepší podnikatelé a manažeři zkrátka „znají svůj byznys“ a umějí se rozhodovat relevantně podle toho, co znají a co jim velí intuice. Nová doba ale vyžaduje daleko větší schopnost pracovat s daty a využívat je ve svůj prospěch. Zastaralé firemní reporty, využívání starých nástrojů na datovou analytiku nebo absence datových dovedností napříč firmou zkrátka nemohou v novém světě obstát. Všímáte si, kolik firem mluví o tom, že chtějí využívat „big data“? A stejně pořád všichni pracují v Excelu.

Nedostatek digitálních talentů, lídrů a rebelů

Bude to znít jako klišé, ale žádná transformace se neobejde bez digitálně gramotných a schopných lidí. V digitálním světě ale samotné schopnosti nestačí – potřebujete odvážné lidi i lídry, kteří provedou své týmy dobou plnou turbulentních změn. Lidi, kteří se nebojí pohybovat na hraně korporátních pravidel nebo ji někdy lehce překročit proto, aby dotáhli rozpracovanou myšlenku nebo dokončili důležitý projekt. Inovátory. Rebely. Pankáče.2 Lidi, kterým dáte dostatek důvěry, aby vám s digitální transformací pomohli. Takoví lidé dokážou dotáhnout digitální projekty a inovace až do konce bez ohledu na interní komplikace.

V životopisu Elona Muska najdete skvělý příběh popisující problémy s rychlostí internetového připojení ve společnosti SpaceX.3 Nesledujete-li svět inovací, je to právě ta firma, která umí vyslat rakety do vesmíru tak, aby se vrátily na Zem a samy dokázaly přistát, takže žádná garážovka. Musk popisuje, jak se jednou v noci neoficiální tým z IT oddělení vydal s vysokozdvižnou plošinou do ulic a natáhl optický kabel internetového připojení do jednotlivých budov SpaceX. Dovedete si něco takového představit ve vaší firmě?

Nedůvěra vůči zaměstnancům

Možná jste zaznamenali silný vzestup „inovačních agentur“ nebo firem nabízejících „inovace na klíč“. Možnost nakoupit inovaci představuje pro mnoho firem velmi jednoduchou cestu, jak rychle nastartovat digitální projekty, často mimo struktury dané firmy. V některých případech to dává smysl, v jiných jde spíše jen o lenost manažerů zpracovat projekt vlastními silami. Problémem těchto projektů však je následné začlenění do stávajících firemních procesů, stejně jako negativní dopad na zaměstnance. Jak se asi cítí, když nemohou uplatnit vlastní nápady a učí se pracovat s inovacemi, které jejich zaměstnavatel nakupuje venku? Firmy pořizují drahé studie od konzultačních firem, přitom všechno, co potřebují, už ve firmě mají. Ještě se mi nestalo, aby se na našich inovačních workshopech neobjevilo tolik zajímavých nápadů, že by se z nich dalo čerpat po další roky.

Scott Adams, autor známých parodujících příběhů o Dilbertovi, tento problém skvěle vyjádřil v jednom ze svých komiksů. Ten zachycuje probíhající poradu, na níž vedení firmy probírá téma inovací:

Šéf: „Potřebujeme zastřešující strategii, která podpoří naše inovace.“

Dilbert: „Nebo bychom mohli přestat dusit inovace, které už lidi ve firmě dělají.“

Šéf: „To je nejhloupější věc, co jsem kdy v životě slyšel.“

Úspěch

Poslední a možná nejdůležitější bariérou digitální transformace je úspěch a dobrá ekonomická situace, kdy byznys šlape jako hodinky, firmy mají skvělé výsledky, dosahují stanovených cílů a všichni jsou spokojení. V takovém období chybí motivace pustit se do jakýchkoli větších změn. Nikdo nenavrhuje investice do inovací s významnějším dopadem. Jenže často nedohlédneme dál než na konec čtvrtletí nebo fiskálního roku. Budoucnost je daleko, tak co měnit, když to funguje?

Problémem však je, že kolem vás stále vzniká spousta nových, technologických, inovativních firem. Firem připravených zahryznout se do vašeho koláče. V některých segmentech si ukousnou trochu, v jiných berou téměř všechno. A můžete si být jistí, že jejich motivace je daleko, daleko větší než ta vaše. A to se bavíme o amerických a evropských firmách, nikoli o asijských tygrech, jako jsou společnosti Alibaba nebo Tencent. Jestliže v evropských firmách vane inovační vánek, v asijských zuří hurikán páté kategorie.

Tím to ale nekončí. Bariér digitálních inovací a digitalizace se najde celá řada. Od nedostatku motivace přes osobní obavu ze selhání až po firemní kulturu trestající jakékoli pochybení. Určitě je vidíte i vy, ať už pracujete kdekoli. Všechny uvedené bariéry však mají jedno společné – většinu z nich lze překonat s tím, co už ve firmě máte. S vašimi lidmi.

BUĎTE HOT A PŘIPRAVTE SE NA BUDOUCNOST

Technologie se rozvíjejí daleko rychleji, než se jim lidé i organizace stačí přizpůsobovat. Čím je vaše firma větší, tím déle adaptace trvá. O veřejné správě nemluvě. Než se stačíme nějakému trendu přizpůsobit, už je zastaralý. Proto je stále těžší předvídat budoucnost. Nevíme, jak bude vypadat náš trh a zákazníci za pět, deset nebo patnáct let. Můžeme jen hádat. Jedno ale udělat můžeme – dobře se na budoucnost připravit. Ať už jde o nás samotné, organizaci, v níž pracujeme, nebo technologie, které se naučíme používat. Pokud budete rozvíjet tyto tři úrovně, které ovlivňují váš svět, budete připraveni na budoucnost, ať už bude jakákoli. Dovedete se přizpůsobovat změnám, které přicházejí se stále větší intenzitou a rychlostí? Můžeme říci, že tyto změny už nikdy nebudou tak pomalé jako dnes. Kdy jindy bychom na nich tedy měli pracovat?

Být HOT znamená být připraven na budoucnost – na trhu práce nebo v digitální ekonomice. Znamená to schopnost přizpůsobit se novým podmínkám a využívat všechny příležitosti s tím spojené. Znamená to schopnost využívat technologie, k čemukoli právě potřebujete, ať už jde o zvýšení zisku, snížení frustrace z práce nebo o snahu změnit svět k lepšímu.

ČÁST I

H

HUMANS/LIDÉ

Jak využívat technologie a zavádět nové způsoby práce. Jaké schopnosti by měli mít formální i neformální lídři, aby dokázali vést své týmy v digitální době.

DIGITÁLNÍ DOVEDNOSTI

3

ČLOVĚK V DIGITÁLNÍM VĚKU

„Není to ten nejsilnější, kdo přežije, ani ten nejinteligentnější, ale ten, kdo se dokáže nejlépe přizpůsobit.“

—CHARLES DARWIN

Příběhů lidí, jimž technologie změnily život, se nabízí celá řada. A nemusí přitom jít jen o zázračné startupy a jejich zakladatele. Stačí se podívat na některé z tisíců absolventů našich vzdělávacích programů. Manažeři díky novým nástrojům dokázali lépe řídit své týmy, prodejci stavební techniky si zjednodušili práci v terénu a nemuseli si ji brát domů. Nikdy přitom nezáleželo na konkrétních aplikacích, jako spíš na způsobu jejich využití. Právě toto porozumění je totiž klíčem k plnému využití potenciálu dostupných technologií.

Čím dál víc si to uvědomují i samotné technologické firmy. Patří k nim i Microsoft, který uskutečnil průzkum na téma „Proč technologie nestačí aneb digitální kultura jako konkurenční výhoda“ mezi 20 tisíci zaměstnanci ve firmách napříč Evropou.1 Výsledky byly alarmující – jen 8 procent českých zaměstnanců se ohodnotilo jako vysoce výkonní, sotva pětina pak věří, že jsou opravdu inovativní a že firmě přinášejí strategickou hodnotu.

Rudolf Urbánek, CEO české pobočky Microsoftu, potvrzuje důležitost změny přístupu pokaždé, když mluví o digitální transformaci: „Technologie jsou nezbytné, ale nestačí. Předpokladem pro to, aby opravdu nakoply váš byznys, je schopnost vedení vytvořit v organizaci digitální kulturu. Zjednodušeně řečeno – mezi ‚mít technologie‘ a ‚efektivně je používat‘ je rozdíl rozhodující o vaší budoucnosti. Platí to pro jednotlivce, na úrovni podniků, ale i celých zemí.“2 Další studie tento fakt jen potvrzují. Nizozemská Univerzita Twente zjistila, že kvůli nedostatečnému využívání technologií ztrácejí lidé až 8 procent času ročně,3 jiné studie mluví o desítkách až stovkách hodin, o něž přicházíme kvůli neschopnosti používat technologie tím správným způsobem. Nejhorší na tom je, že potřebné technologie už máme dávno k dispozici. To, co nám chybí, jsou digitální dovednosti, které by nám umožnily jejich využívání.

Problém se ale netýká pouze času a efektivity. Vlastní data získaná nejen ze stovek školení a od tisíců respondentů našeho Digiskills Assessmentu4 nám jasně ukazují, že stále existuje velká skupina lidí, kteří technologie nevnímají pozitivně. Právě naopak: obávají se jich. Digitální nástroje pro ně neznamenají prostředek k dosahování lepších výsledků, ale nutné zlo. Čím víc se množí předpovědi, že v budoucnosti poroste automatizace a robotizace, tím víc se obávají toho, že je technologie jednou nahradí a oni přijdou o práci. Toto zjištění zcela zásadně formovalo náš přístup ke vzdělávání a rozvoji lidí, s nimiž pracujeme.

Když jsme začínali s našimi kurzy, snažili jsme se lidem ukázat co největší škálu vychytávek a aplikací – jsou přece tak skvělé a dokážou tolik usnadnit práci… Jakmile jsme však začali získávat zpětnou vazbu, objevili jsme ve svém přístupu vážné trhliny. Nejvíc mě v tomto směru ovlivnil jeden z nejlepších českých lektorů digitální produktivity Honza Dolejš. Jeho půlnoční e-mail, v němž mi popsal své osvícení, mám dodnes uložený a pravidelně se k němu vracím:

„Filipe, musíme to začít dělat úplně jinak. Dnes jsem na školení přišel na zásadní věc. Spousta lidí na našich školeních má z digitálních technologií obavu a nechtějí je používat víc a víc. Opravdu se toho bojí. Pomalu se dostávám do podobné pasti a snažím se omezovat svoje nadšení i to, kolik věcí těmto lidem ukazujeme. Dneska jsem začal školení tím, že jsem řekl, že cílem není z nich udělat digitální blázny a nutit je používat aplikace na vše, ale aby ty situace, kdy s PC a telefonem MUSEJÍ pracovat, co nejvíce zefektivnili. Takže ve výsledku budou produktivnější, ale jako VEDLEJŠÍ efekt budou digitální technologie používat méně (protože e-mail napíšou za desetinu času, úkol vyřeší rychleji, apod.). Přišlo mi, že se pak na nás dívali úplně jinak. Že pro ně nejsme ti zlí, co je nutí do využívání čím dál většího počtu aplikací, ale ti, kteří jim naprosto rozumějí a pomůžou jak těm, kdo technologie mají rádi a chtějí je využívat, tak těm na opačném konci.“

Tento e-mail otevřel oči i mně. Většina technologických nadšenců má klapky na očích. Máme skvělé aplikace, jak je možné, že to ostatní nevidí a nechápou? Jenže lidé nechodí do práce, aby se znovu a znovu učili pracovat s novými digitálními nástroji. Chodí tam proto, aby dělali svou práci. Vedle nich jsou pak lidé, kteří mají zájem a chtějí technologie využívat na maximum. Když to pochopíte a oběma typům lidí nabídnete to, co ke své práci potřebují, máte vyhráno.

TECHNOLOGICKÉ NASTAVENÍ MYSLI

Jaký máte vztah k technologiím? Naučíte se s nimi pracovat snadno, nebo vám to jde hůř? Vnímáte je jako příležitost, nebo hrozbu? Díky těmto otázkám si můžete uvědomit, jaký máte světonázor ve vztahu k technologiím, které vás obklopují a se kterými musíte v životě pracovat.

Slavná psycholožka Carol Dwecková, autorka neméně slavné knihy Nastavení mysli,5 na základě vědeckých výzkumů zjistila, že lidé mají tendenci tíhnout ke dvěma druhům nastavení mysli – fixnímu a růstovému. A ve vztahu k různým věcem či aktivitám si na základě jednoho či druhého vytváříme vnitřní přesvědčení, podle nichž se pak rozhodujeme, jednáme a vnímáme vlastní spokojenost. Fixní myšlení se mimo jiné vyznačuje tím, že se neradi učíme nové věci, bojíme se výzev, máme negativní postoj ke změnám i k úsilí na nich pracovat. Růstové myšlení se naopak projevuje tím, že si uvědomujeme potřebu věnovat úsilí tomu, abychom byli úspěšní, máme pozitivní vztah k výzvám a vnímáme učení jako nezbytnou součást našeho rozvoje.

Tato zjištění mají zásadní význam pro pochopení našeho přístupu k digitálním inovacím. Ty jsou samy o sobě obrovskou změnou, protože mění naše chování a naše návyky. Přístup k nim tedy určuje, jakým způsobem je dovedeme používat. Dobrou zprávou podle Dweckové je fakt, že k dosažení růstového nastavení mysli stačí už jen samotné uvědomování si toho, že tyto dvě roviny myšlení vůbec existují. Při každém setkání s novou technologií si zkuste uvědomit své pocity a dojmy. Bráníte se, nebo jste otevření a těšíte se, že se naučíte něco nového? Kdybyste se ocitli ve slavném filmu s Jimem Carreym, budete častěji Yes Man, nebo No Man?

Lukáš Ondřej, zodpovědný za oblast vzdělávání v energetické společnosti innogy, nám při jednom z mnoha setkání řekl, že největším přínosem našich společných vzdělávacích aktivit zaměřených na digitalizaci byla právě změna myšlení. I lidé, kteří ve firmě pracovali přes 25 let, najednou začali uvažovat, jestli neexistuje nějaká aplikace, která by jim usnadnila práci. A právě o takovou změnu myšlení, která v lidech vyvolává chuť zkoušet a objevovat nové věci, bychom se měli snažit my všichni. Není totiž lepší cesty, jak pomoci do firmy zavádět nové nástroje a způsoby práce.

X nebo Y

Kromě samotného nastavení mysli má velký dopad na schopnost získávat digitální dovednosti také naše životní zkušenost a svět, v němž jsme vyrůstali. Se stále rychlejším rozvojem technologií jsme dospěli do situace, kdy i lidé narození jen o pár let dříve využívají technologie úplně jinak než my. Dnešní čtyřicátníci se s počítači nejčastěji seznámili na střední škole nebo až po ní, čerstvě plnoletí s nimi vyrůstají odmala. Tento fakt se pak samozřejmě projeví i na vztahu k technologiím.

O zmíněných rozdílech se dnes mluví jako o generačních rozdílech, v rámci nichž se používají označení jako „generace X“, „generace Y“, „baby boomers“ či „mileniálové“. Těmto skupinám se pak mnozí snaží přisuzovat zobecněné vlastnosti a charakteristiky. Vzhledem k našemu tématu se zaměříme především na způsob využívání technologií. Schválně: patříte tam, kam byste podle data narození měli patřit?

Digitální dovednosti a generační rozdíly

Válečná generace (do roku 1945)

Baby boomers (1946–1967)

Husákovy děti (1968–1982)

Mileniálové (1983–1997)

Generace Z (po roce 1998)

Přístup ke kariéře

Práce na celý život

Kariéra v rámci jedné organizace

Loajální k profesi, nikoli k zaměstnavateli

Důraz na smysluplnost práce a spolupráci se zaměstnavatelem

Několik rozpracovaných projektů najednou, změna, rychlá křivka učení

Preferovaný způsob komunikace

Formální – dopis, fax

Telefon

Telefon, SMS, e-mail

Telefon, SMS, e-mail, sociální sítě

Sociální sítě a messaging

Preferovaná forma jednání

Osobní

Osobní, ve výjimečných případech online

Stále častěji online

Online

Online, hlavně bez nutnosti osobního kontaktu

Toto rozdělení nám ukazuje dvě zajímavé skutečnosti, s nimiž je dobré počítat:

1. Poprvé v historii vedle sebe žijí lidé z několika poměrně rozdílných generací. Tyto rozdíly pak mohou mít velký vliv jak na spolupráci ve firmě (například část lidí chce komunikovat skrze chatovací programy, část preferuje tradiční kanály jako e-mail či schůzky), tak ve službách, které nabízíte vašim zákazníkům (část lidí chce využívat pouze digitální služby, část stále preferuje návštěvu vaší pobočky).

2. V digitálním světě se starší lidé učí od mladších. V minulosti se musel člověk nejdříve vzdělávat a následně sbírat zkušenosti v zaměstnání. Dnes mají lidé více zkušeností s technologiemi právě proto, že se narodili do digitalizovaného světa a s technologickými novinkami pracují naprosto přirozeně.

Imigranti vítáni

Rozdílný přístup k technologiím lze rovněž vyjádřit příslušností k jedné ze dvou skupin: jste digitální domorodec, nebo digitální imigrant? Toto rozdělení není dáno pouze odlišným věkem. Ukazuje samotný vztah a přístup k technologiím, což předurčuje vše ostatní – jak se s nimi člověk učí zacházet, jak je používá, jaký z nich má pocit. Stáří člověka přitom není rozhodující – určitě máte ve svém okolí seniora, který s nadšením využívá mobilní aplikace. Na druhou stranu také jistě znáte člověka mladého, který k technologiím nemá žádný vztah a ovládání i sebejednodušší aplikace mu dělá problémy.

Vztah k technologiím

Digitální domorodci

Digitální imigranti

Narodili se do digitální doby

Nové technologie si musejí osvojit

Jsou neustále online

Preferují osobní komunikaci

Nové aplikace se učí intuitivně

Nové aplikace se učí logicky

Přepínají mezi různými aktivitami

Soustřeďují se na jednu aktivitu

Preferují sociální sítě a messaging

Preferují tradiční média

K digitálním imigrantům je zapotřebí přistupovat odlišně, jak při vymýšlení nových digitálních služeb, tak v případě, že je učíme pracovat s novými technologiemi. To, co je pro jednu skupinu naprosto přirozené, může být pro tu druhou zcela nové a neznámé. Pokud například digitálnímu domorodci doporučíte novou aplikaci do telefonu, nemá problém si ji najít, nainstalovat a začít více či méně používat. U imigrantů je to jiné – často je musíte provést celým procesem krok po kroku a vše jim náležitě vysvětlit.

Pochopení těchto rozdílů může vysvětlit situace, kdy lidé z nějakého důvodu nenakupují ve vašem e-shopu nebo kdy se vám nedaří zavádět do týmu nové nástroje pro spolupráci. Může to pomoci i vašim „ajťákům“. Ti často vůbec nechápou, že někdo nerozumí ani těm nejzákladnějším technologiím.

Existence těchto dvou světů není nevýhodou, právě naopak. Díky této diverzitě můžete skvěle skloubit technologický a lidský přístup. Kromě toho získáte nový pohled na využívání technologií a naučíte se je vymýšlet a pracovat s nimi tak, aby to dokázal téměř každý.

KOMPETENCE BUDOUCNOSTI PŘÍTOMNOSTI

Digitální dovednosti nejsou jen doménou odborníků na informační technologie, ale týkají se každého z nás. Týkají se nejen naší práce, ale i našeho chování na internetu, zajištění naší digitální bezpečnosti a ochrany soukromí. Proto se týkají všech – dětí, studentů, profesionálů, podnikatelů i seniorů. Anglický parlament ve zprávě o digitální budoucnosti Velké Británie dokonce navrhl, aby se výuka digitálních dovedností zařadila mezi hlavní vyučovací předměty vedle matematiky a gramotnosti.6

Je totiž naprosto zřejmé, že důležitost digitálních dovedností bude neustále narůstat spolu s tím, jak se náš život i práce přesouvají do digitálního světa. I profese, které dříve neměly s technologiemi nic společného, dnes od lidí vyžadují schopnost ovládat počítač, tablet nebo jiné specializované zařízení. A je to tak dobře. Člověk přece odjakživa chtěl, aby mu stroje zjednodušily těžkou, manuální či opakující se práci.

Digitální kompetence můžeme rozdělit na tvrdé (týkající se samotných technologií) a měkké (týkající se toho, jak technologie využíváme a pracujeme s nimi).

Digitální kompetence

Měkké

Tvrdé

Řízení změn (change management)

Umělá inteligence

Digitální spolupráce

Datová analýza

Kreativita

Vývoj

Orientace na zákazníka

Cloudové aplikace

Podnikatelské myšlení

Počítačové řízení procesů

Rozhodování založené na analýze dat

Automatizace procesů

...

...

Lidé ovládající tvrdé digitální dovednosti jsou a budou na trhu práce žádaní čím dál více, ať už se jedná o programátory, nebo datové analytiky. Osobně ale věřím, že daleko důležitější budou ony dovednosti měkké, respektive to, když dokážeme tyto dovednosti propojit. Pochopit potřeby zákazníků, vymyslet inovaci, ale přitom mít přehled o technologiích a být schopen je použít k tomu, aby inovace měla přínos a hodnotu. Samotné IT je už dnes v některých případech komoditou – stačí se podívat na trh a vybrat si jednoho z mnoha IT dodavatelů. Pro byznys ale bude důležitější vědět, na co přesně tohoto dodavatele využít. A to nebude možné bez kreativity, prozákaznického přístupu a dalších měkkých dovedností.

V této kapitole se budeme bavit o digitálních dovednostech souvisejících s každodenní prací. Česká republika si přitom v tomto ohledu nevede moc dobře. Podle údajů Evropské komise máme nižší úroveň základních digitálních dovedností než činí průměr států EU, nižší než Slovinsko nebo Chorvatsko.7 To se projevuje i v tom, jak lidé dané dovednosti využívají v práci. Proto je na čase to změnit.

Příležitost, nebo nutnost?

Je získání digitálních kompetencí pouze kariérní příležitostí, nebo naprostou nutností, s níž musíme v dnešním světě počítat? Obě odpovědi jsou správné. Digitální kompetence můžete vnímat jako skvělou příležitost stát se HOT zbožím na trhu práce nebo nepostradatelným HOT článkem ve svém týmu. Nebo jen jako příležitost trochu si zjednodušit život a získat dovednosti, které budete stejně dříve nebo později potřebovat. S nástupem technologií se totiž mění i charakter práce a požadavky firem na to, co by jejich zaměstnanci měli znát a umět.

Pro jednodušší vysvětlení vyžadovaných dovedností můžeme využít metaforu písmene T a takzvaného „T pracovníka“ (T-shaped worker). V 80. letech minulého století začali tento koncept využívat personalisté poradenské společnosti McKinsey pro nábor a rozvoj svých konzultantů a partnerů. Ve světě technologií může toto schéma vypadat následovně:

Vertikální čára představuje hloubku znalostí a dovedností souvisejících s naší specializací (účetnictví, marketing, finance, apod.). Horizontální čára pak další znalosti a kompetence, které souvisejí (nejen) s výkonem naší práce. U lidí z byznysu budou postupně hrát významnější roli digitální kompetence. U lidí z IT pak zase měkké dovednosti, tak aby tito technicky založení pracovníci dokázali efektivně a bezproblémově spolupracovat s byznysem, nebo ho přímo vést.

DigiComp 2.0

Jedním z nejlepších přístupů k digitálním kompetencím je Evropský rámec digitálních kompetencí neboli DigiComp 2.0, vytvořený v roce 2013 Evropskou komisí.8 Ten se stal základem pro mnoho iniciativ vedoucích ke zlepšení úrovně digitálních kompetencí. Jasně identifikuje základní dovednosti potřebné nejen při práci, ale i obecně při pohybu v digitálním prostředí, což se týká nejen nás samotných, ale také našich dětí, rodičů či prarodičů.

Mezi digitální kompetence podle tohoto rámce patří následujících pět oblastí:

1. Informační a datová gramotnost. Schopnost vyhledávat a třídit informace. Vyhodnocovat jejich pravdivost a relevanci. Ukládat a organizovat informace tak, aby s nimi šlo dále jednoduše pracovat.

2. Komunikace a spolupráce. Schopnost komunikovat různými kanály a spolupracovat s pomocí digitálních technologií. Využívat technologie pro kontakt s veřejnou správou, ale i pro organizaci volnočasových aktivit.

3. Tvorba digitálního obsahu. Schopnost vytvářet a upravovat digitální obsah, včetně obsahu multimediálního. Práce s dokumenty různých formátů a znalost právních dopadů jejich využití.

4. Digitální bezpečnost. Schopnost chránit svá technologická zařízení, osobní údaje a celkově soukromí v digitálním prostředí. Ochrana fyzického i psychického zdraví a uvědomování si vlivu technologií na osobní i společenský život.

5. Řešení problémů. Schopnost identifikovat potřeby a problémy a řešit je pomocí technologií. Využívat technologie ke zjednodušení práce i k vylepšování procesů, produktů a služeb. Znalost technologických trendů a pochopení principů digitálního světa.

Pro identifikaci úrovně uvedených dovedností se využívá rozdělení na základního, nezávislého a pokročilého uživatele, včetně konkrétních příkladů, jak taková úroveň vypadá v praxi. Detailní tabulku s přehledem jednotlivých úrovní naleznete v doprovodných materiálech ke knize HOT na webu www.drimalka.com.

Rozvoj digitálních dovedností se týká všech věkových generací a neomezuje se jen na pracovní prostředí, ale také na oblast našeho volného času, správu financí nebo schopnost čelit aktuálním hrozbám v digitálním prostoru – od takzvaných fake news (falešných zpráv) až po nové finty internetových podvodníků. Nejmladší a nejstarší uživatelé internetu jsou přitom podle studie Newyorské univerzity a Princetonské univerzity skupinami, jimž v digitálním prostoru hrozí nejvíce nebezpečí.9 Proto je potřeba rozvíjet digitální dovednosti bez ohledu na věk.

KOMPETENCE PODLE ROLE VE FIRMĚ A ODDĚLENÍ

Kromě zmíněného rámce lze pracovat také s rozdělením digitálních dovedností podle konkrétních pracovních pozic. To vám může pomoci definovat, jaké dovednosti by měli mít lidé ve vašem týmu i v ostatních odděleních. Ve zkratce – manažer by měl mít přehled spíše o trendech a nových způsobech vedení týmu (viz měkké digitální dovednosti), specialista pracující na projektech zase praktičtější znalosti (viz tvrdé digitální dovednosti).

Všichni zaměstnanci

Zaměstnanci na všech úrovních by měli mít základní digitální dovednosti podle rámce Digicomp 2.0 – od práce s informacemi přes online spolupráci až po digitální bezpečnost. Měli by umět ovládat běžně dostupné kancelářské aplikace i specializované firemní IT nástroje. Měli by také rozumět často nejasným dopadům technologií tak, aby je nevnímali jako hrozbu. Zejména lidé na nižších pracovních pozicích mívají takové obavy. Přitom se mnozí z nich nemají čeho bát. Je dobré připomínat, že díky automatizaci může vzniknout víc pracovních pozic, než kolik jich zanikne. A že státy s nejvyšší mírou automatizace a robotizace (Singapur, Jižní Korea, Německo) se často mohou chlubit velmi nízkou nezaměstnaností. Všichni by si ale měli uvědomit, že svět se mění a oni se zkrátka musejí učit nové věci.

Manažeři, inovátoři a specialisté

Lidé z této skupiny by měli kromě základních digitálních dovedností znát i technologické trendy vztahující se k jejich oboru. Měli by vědět, jak se mění jejich zákazníci a jak to ovlivňuje jejich byznys. Kromě toho by se měli snažit získat další znalosti a dovednosti potřebné k výkonu své práce – udržovat přehled o nástrojích pro zefektivnění práce, pro práci s daty i povědomí o startupech, které se snaží inovovat (nebo úplně změnit) dané odvětví. Manažer personálního oddělení by měl znát trendy digitálního HR, obchodní ředitel by měl chápat důležitost využití sociálních sítí, manažer nákupu by měl vědět, jak se dají automatizovat nákupní procesy.

Měli by také mít povědomí o základních IT termínech, protože se podílejí na implementaci digitálních inovací. Pokud s nimi sami nepřicházejí, pak by měli aspoň být relevantním partnerem svého IT oddělení nebo firem, které pro ně tyto digitální projekty vyvíjejí. Vedle těchto tvrdých digitálních dovedností se pak na manažery a lídry vztahují požadavky na dovednosti měkké – od agilního způsobu řízení projektů přes stoprocentní orientaci na zákazníka až po umění pracovat se změnami.

Vedení firmy

Vrcholové vedení má ve firmě trochu jinou pozici, protože není zatíženo prací na konkrétních projektech a spíše se věnuje (nebo by alespoň mělo) strategickým iniciativám, vedení lidí a budování inovační kultury napříč organizací. Proto by jejich digitální kompetence měly zahrnovat jednak znalost technologických trendů a příležitostí digitální transformace, ale zároveň i umění vytvořit ve firmě takové prostředí, které bude lákat nové digitální talenty, umožňovat experimenty a zkoušení nových věcí. Někdy pak musí vedení firmy odvážně rozhodovat o věcech, o kterých toho moc neví.

Dobrou zprávou je, že tyto znalosti a kompetence můžete u vašich lidí začít budovat téměř okamžitě a většinou bez vysokých nákladů. Způsobů, jak toho docílit je celá řada (viz tabulka Vzdělávací aktivity pro rozvoj „digitálního myšlení“).

To vám ale nestačí. Je zapotřebí, aby lidé měli k dispozici nástroje (viz III. část Technologie), které jim umožní tyto znalosti a dovednosti využít v praxi. Jestliže se budete vzdělávat v oblasti datové analytiky, ale nemáte k dispozici dobrou aplikaci na práci s daty, nově nabyté znalosti vám budou k ničemu. Někdy totiž není zapotřebí ani ono vzdělání, stačí najít lidi, kteří mají chuť zkoušet nové věci, dát jim dobrý nástroj a prostor, aby si s ním mohli hrát.

4

JAK NA OVLÁDÁNÍ TECHNOLOGIÍ

„Nebojím se počítačů. Obávám se jejich nedostatku.“

—ISAAC ASIMOV

Několik týdnů po manažerském workshopu v nejmenované české bance jsme jednali s personální manažerkou, která měla zájem o proškolení celé firmy v oblasti digitálních dovedností. Představili jsme jí náš vzdělávací program, načež se ozval její kolega s požadavkem, že hlavně musíme naučit všechny ovládat telefon hlasem. Tuto funkci mám rád, ale přece jen – jde o poměrně základní věc, která produktivitu firmy zase tolik neovlivní. Dozvěděli jsme se ale, že finanční ředitel, který se našeho workshopu zúčastnil, se do této funkce naprosto zamiloval. Od té doby každému ve firmě ukazuje, že v hlasovém ovládání spočívá budoucnost a že si ho musejí osvojit všichni zaměstnanci. Nevím, zda se mu víc líbila možnost netrápit se trefováním do malého displeje, nebo úspora nákladů ve formě ušetřeného času. Na tom ovšem nezáleží. Důležité je, že nadšeným podporovatelem digitalizace ve firmě se člověk často stane díky drobnosti.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy HOT - Jak uspět v digitálním světě.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.