Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

RNDr. Jiří Plamínek, CSc.

Vedení lidí, týmů a firem

Praktický atlas managementu – 5., aktualizované a rozšířené vydání

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00  Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6 833. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová, Mgr. Lucie N. Marková
Grafická úprava a sazba Jan Šístek
Formát ePbub Jan Šístek
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Kočí
Grafická úprava obrázku struktury stromu Daniela Plamínková
Počet stran 208
První vydání, Praha 2018

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2018
© Jiří Plamínek
Cover Photo © Depositphotos/predrag1

ISBN 978-80-247-4401-8 (ePub)
ISBN 978-80-271-0809-1 (pdf)
ISBN 978-80-271-0629-5 (print)

Obsah

Forma by měla bez pýchy sloužit obsahu.

A obsah pokorně vyplývat ze smyslu.

Potom budeme světu znovu rozumět.

Tato kniha je vystavěna jako cesta od účelu přes obsah k formě. Výklad se proto ubírá po dráze charakterizované posloupností otázek proč → co → jak. Nalezené odpovědi jsou přirozeně uspořádány do čtyř hlavních kapitol. Na technické aspekty podnikání navazuje vedení lidí a ovlivňování vztahů mezi nimi, aby se vše později potkalo při hledání způsobu, jak tato témata propojit v harmonický, synergický celek.

Jako každá kniha i tento atlas má omezené možnosti. Může pomoci k orientaci a nadhledu a do jisté míry i napovědět při volbě účelů, cílů a nástrojů. Záleží však jen na lidech, zda své možnosti, umocňované technikou, využijí k vytváření trvanlivých a smysluplných hodnot nebo je utopí v pustošivé a smysluprázdné marnosti. Navzdory mnoha aktuálním trendům jsem psal s nadějí, že budoucností podnikání je jít první z obou cest.

Detaily spoutávají,

souvislosti vábí k letu.

Úvod

Dva staří známí, Úspěch a Neúspěch,

se v životě potkávali tak často,

že se spolu rozhodli napsat knížku.

„Musí to být bomba, která všechny ohromí,“

povídá Neúspěch. „Každý čtenář si musí říci –

to, co dokázali ti dva chlapíci,

to bych vážně nikdy nesvedl.“

„Myslím, že se pleteš,“ přemýšlí nahlas Úspěch.

„Mně by se naopak líbilo, kdyby si každý řekl –

tohle všechno už vlastně dávno vím,

jen jsem si to nestihl uvědomit.

Kdybych měl dost času,

mohl jsem to napsat místo nich.“

Obsah kapitoly

O autorovi

O knize

Účel a obsah

Forma a adresáti

Zdroje informací

Metoda výkladu

O pátém vydání

To, co žene lidstvo kupředu,

jsou otázky, ne odpovědi.

Poděkování

Děkuji všem, kteří mne v různých životních a pracovních situacích donutili přemýšlet – ať již mi oponovali, nebo se mnou souhlasili, nebo se prostě jen chtěli přiblížit nějakému společnému poznání. Právě díky lidem, kterým stojím za jejich zájem, se dokážu – alespoň občas – cítit jako docela bohatý člověk.

O autorovi

Píšete-li o složitých věcech, často se rozhodujete mezi přesností a výstižností. Snažíte-li se být přesní, snižuje se srozumitelnost a vzdaluje realita. Pokoušíte-li se zůstat srozumitelní, může trpět přesnost. Nelze se tedy divit, že lidé ve svém vzdělání a vyjadřování více či méně tíhnou k jednomu ze dvou extrémů: vědět buď všechno o ničem, nebo nic o všem.

Patřím do té druhé party. Vzrušují mne souvislosti a své výklady se snažím zjednodušovat, aniž bych deformoval skutečnost. Takové zaměření vám vždy dříve či později vtiskne do ruky tužku, protože přináší potřebu ilustrovat slova obrázky. Kreslit a nezkreslit. Z mých bohatě ilustrovaných přednášek pro školy a firmy pak vznikl tento atlas.

Do jeho stránek jsem vložil zkušenosti, které systematicky sbírám již téměř tři desítky let. Osud mi přidělil devatero řemesel – živil jsem se vědou, řízením, učením, konzultováním, mediací, legislativou, koučováním, přednáškami, mapováním v terénu nebo třeba facilitací porad a moderací veřejných setkání.

Snažil jsem se – pochopitelně marně – obsáhnout teoretické znalosti o fungování systémů od přírodních přes ekonomické po sociální a osvojit si některé praktické dovednosti v ovlivňování takových systémů. Vystudoval jsem přírodní vědy na Universitě Karlově, absolvoval kursy řešení konfliktů a dvouletý manažerský program Johns Hopkins University v Baltimoru.

Nejvíce jsem se ovšem dozvěděl v praxi – od svých klientů, pro které jsem měl čest pracovat, a od partnerů, se kterými jsem měl potěšení spolupracovat. Poznal jsem české i zahraniční firmy, české, mezinárodní a zahraniční instituce, státní správu, různé samosprávy, český a zahraniční neziskový sektor a také mnohé české i zahraniční vysoké školy různých typů.

Tíhy zkušeností, které takto sbírám, se zbavuji dvěma způsoby: útěky do lesů, hor a skal a psaním knih, her a výukových programů. Výběr některých mých knížek je v závěru knihy, o něco úplnější přehled napáchané tvorby na mých webových stránkách.

Jiří Plamínek

www.jiriplaminek.cz

jplaminek@seznam.cz

O knize

I knihy mohou vznikat ze specifických pohnutek, mít méně obvyklou formu nebo se zabývat tématy, která je užitečné předem komentovat. Protože tento atlas managementu má od všeho zmíněného alespoň trochu, nabízím zde k němu malé vysvětlení.

Účel a obsah

V běhu všedních starostí a pod tlakem každodenní rutiny můžeme snadno zapomenout na smysl a souvislosti toho, co děláme. Tato past číhá na každého z nás a je zvlášť záludná pro manažery. Právě oni přitom významně spolurozhodují o prosperitě firem a celých ekonomik, a tím i o životní úrovni lidí, jež firmy zaměstnávají.

Dnešní stav a současná kondice teorie managementu jim v orientaci zase tolik nepomáhá – někdy spíše naopak, protože i z ní se stal do značné míry byznys. Z různých stran na nás útočí tsunami nejrůznějších módních manažerských teorií, bez jejichž znalosti sice na čas můžeme vypadat zanedbaně, ale jež se přes nás často jen přeženou, aby uvolnily místo dalším.

V tomto příboji je pochopitelně nesnadné nikoliv jen rozpoznat, ale dokonce vůbec najít myšlenky užitečné. Stejně obtížné je najít čas přemýšlet o souvislostech.

V knížce Vedení lidí, týmů a firem se pokouším připomenout, co je v životě a podnikání opravdu důležité a nadčasové, aby to věčně hladový chřtán každodennosti a dezorientace s námi měl zase o něco těžší.

Kniha popisuje příběh vitality. K němu jsem se dostal srovnáním dvou typů systémů, které spolu při povrchním pohledu příliš nesouvisí – těch ekonomických a těch ekologických. Oba světy však mají hodně společného.

Ani zdaleka nejde jen o sdílenou předponu eko-, i když právě ta je důležitá: řecké oikos znamená domov. Zbytek zavádí – ekonomie už dlouho nejsou jenom počty, možná i proto, že jako lidstvo hospodaříme sice na velmi luxusní, privilegované adrese v rámci sluneční soustavy, ale tento společný domov nám začíná být těsným a ohroženým.

Pozornější pohled na oba typy systémů odkryje společné principy a zákonitosti. Rozdíly jsou především v objemu shromážděných zkušeností. Experiment s životem už na naší modré planetě probíhá několik miliard let a příroda během té doby stačila mnohé vyzkoušet a zavrhnout či rozvinout.

Člověk podniká nanejvýš pár miliónů let, a měl tedy na moudření zhruba tisíckrát méně času. Za tu dobu ovšem shromáždil pozoruhodný objem zkušeností s vedením a řízením. Tuto letitou moudrost jsem se v této knížce pokusil převyprávět ve vzájemných vztazích. Postupuji od vedení firem přes vedení lidí a ovlivňování lidských skupin k řízení změn.

Forma a adresáti

Tato knížka je o souvislostech a já se ji snažil napsat co nejstručněji a nejpřehledněji. Výsledkem je forma v oboru nezvyklá – rozhodl jsem se výklad uspořádat do podoby atlasu. Většinou tu najdete jednotné uspořádání dvoustran – vpravo tabule s obrázky a vlevo texty, které k nim patří.

V knížce oslovuji především lídry, majitele a manažery firem, ale principy, o nichž mluvím, mají obecnou platnost. Mohou je použít – nejlépe v kombinaci s vlastním zdravým rozumem a vlastními unikátními zkušenostmi – ředitelé státních institucí, stejně jako zakladatelé občanských sdružení a manažeři neziskových organizací, rektoři vysokých a ředitelé ostatních škol, koordinátoři týmů, starostové obcí a vlastně všichni, již přicházejí do styku s jinými lidmi se záměrem dosáhnout nějakého cíle.

Zdroje informací

V knize vycházím ze čtyř významných zdrojů. Jistě mezi ně patří dostupná literatura. Vedle prací významných teoretiků managementu, kteří se ovšem syntéze věnují spíše výjimečně, jsem se inspiroval také myšlenkami jiných oborů – od Wienerovy kybernetiky přes Rogersovou humanistickou psychologii nebo třeba Dawkinsovu teorii memů či Hegelovu dialektiku až po Lorenzovu etologii.

Plnými hrstmi jsem čerpal ze své vlastní praxe manažera, konzultanta a mediátora. Všichni mí klienti psali tuto mou knihu se mnou. Velmi mne ovlivnili i mnozí mí přátelé a kolegové – v diskusích s nimi dozrávalo pochopení, která má pozorování jsou náhodná a specifická a která lze bez újmy na platnosti zobecnit.

K poslednímu pramenu mne dovedlo mé původní povolání. Jako přírodovědec jsem měl možnost důvěrně poznat řešení, jež se ustálila při sebeřízení a vývoji přírodních ekosystémů, a vidět souvislosti s tím, o co se pokoušíme ve světě lidí.

Čím více jsem poznával problémy managementu, tím více souvislostí mezi úsilím moderních firem a přírodními ději jsem nacházel. Zpětné vazby, snaha o efektivitu, portfolia, vztahy s dodavateli, konkurenty a zákazníky, vazby částí a celku, hierarchická a síťová řešení, parazitické nebo synergické vztahy, soutěžení, spolupráce a konflikty – to všechno věru nejsou čistě lidská témata a už vůbec ne lidské vynálezy.

Metoda výkladu

Snažil jsem se jít poctivě a důsledně po kořenech jevů. Kde to bylo možné, téma „proč“ dostalo přednost před tématem „jak“ a vysvětlení podstaty před přesným návodem. Přesto – a možná právě proto – zůstává kniha praktickou příručkou. Víme-li totiž pouze to, jak něco udělat, můžeme se dostat do potíží v nestandardních situacích. Chápeme-li, proč je dobré něco dělat právě určitým způsobem, můžeme běžné postupy v neobvyklých situacích modifikovat. To nám dává větší šanci uspět.

Výklad může vzbuzovat dojem, že kniha obsahuje řadu zbrusu nových přístupů. Neobsahuje. To jen důvěrně známé poznatky jsou jinak uspořádány – tak, aby vynikly jejich vzájemné vazby a další souvislosti – a běžně používané manažerské přístupy někdy dostávají nový kontext.

To, o čem píšu, znali již naši dědové a pradědové – a víme to i my. Ty nejužitečnější věci nám přináší zcela obyčejný zdravý rozum. Je to překotný cval naší doby, jenž nás nutí na zdravý rozum občas zapomínat. Jistěže je dobré zabývat se kupříkladu řízením firemních procesů. Je to však nástroj k něčemu, nikoliv cíl sám o sobě. A navíc: pokud jsou na konci řetězců aktivit neužitečné produkty, žádné zlepšování procesů nám k úspěchu nepomůže.

Úvahy o smyslu jevů a dějů jsou základem této knížky a jejich prostá podstata důvodem, proč se právě ke zdravému rozumu v knize často obracím. Manažerské metody a techniky, které se mnohdy klopotně a s velkou slávou učíme, si můžeme hledat, odvozovat a zdokonalovat sami, pokud myslíme na účel, jemuž mají sloužit.

O pátém vydání

Milí čtenáři,

základ této knihy jsem napsal v letech 2000–2002. Do roku 2018 se Vedení lidí, týmů a firem dočkalo pěti vydání, dotisky nepočítaje. Váš čtenářský zájem mne potěšil a inspiroval – knížka dostala sourozence v podobě atlasu věnovaného sebezvládání. Nyní je k dispozici jeho třetí vydání z roku 2013 nazvané Sebepoznání, sebeřízení a stres.

Z Vašich dopisů a e-mailů vím, že obě knihy nečtou jen majitelé a manažeři firem, ale i lidé, jejichž povolání sice s knížkou příliš nesouvisí, ale jejichž zájmy přesahují vzdálenost k nejbližšímu pohostinskému zařízení a jejichž ochota přemýšlet se odmítá zastavit u obsahu televizních seriálů.

Zvláštní radost mám právě z ohlasů na knihu, do jejíhož pátého vydání právě nahlížíte. Překvapilo mne množství podnětných připomínek, jež jsem od Vás dostal, i stále častější zprávy o používání teorie vitality, již atlas vlastně popisuje, v různých praktických situacích.

I když musím předpokládat, že těm z Vás, kterým se atlas nelíbí, se zřejmě nechce utrácet čas korespondencí se mnou, povzbudila mne drtivá převaha příznivých reakcí. Váš zájem mne inspiroval k úpravám a doplňování knihy. Ta během prvních šesti let svého života rostla jako Otesánek. První vydání bylo ještě poměrně útlé (3 kapitoly, 156 stran a 63 tabulí), pro druhé vydání kniha notně přibrala (4 kapitoly, 178 stran a 71 tabulí) a třetí vydání již bylo na hranici obezity (4 kapitoly zůstaly, ale počet stran vzrostl na 208 a počet tabulí na 84).

Čtvrté vydání znamenalo zlom. Text, který začal vlastním košatěním trpět, jsem napsal vlastně znovu a výrazně zredukoval. Zeštíhlenému atlasu zůstaly 4 kapitoly, 160 stran a 64 tabulí.

Od té doby uplynulo dalších sedm let. Praxe mne donutila vidět nové souvislosti, vtiskla mi do ruky další nástroje a obnažila vzácnější příčiny a raritní vztahové propletence. Výsledek, jehož stavbu ukazuje tabule 1, má 4 kapitoly, 208 stran a 70 tabulí.

Nabízím Vám jej s vírou, že jej přijmete se stejnou vlídností a shovívavostí jako jeho předchozí generace. Vzbudí-li ve Vás potřebu mi napsat, pak prosím neváhejte. Všichni to známe: souhlas těší a kritika pomáhá, ale lhostejnost, ta bolí.

A všem Vám přeji, aby pro Vás oba průvodci touto knihou, které (po)znáte z mott jednotlivých kapitol – Úspěch a Neúspěch –, pracovali přesně tak, jak mají – Neúspěch učil bez velkého trápení a Úspěch přinášel energii a radost.

V přátelské úctě Váš

Jiří Plamínek

www.jiriplaminek.cz

jplaminek@seznam.cz

Tabule 1 Struktura knihy

1.Vedení firmy

Úspěch a Neúspěch se setkali v cíli běžeckého závodu.

„Byl jsem rychlejší, ale přesto jsem dorazil do cíle až po tobě,“

divil se Neúspěch, „znamená to, že mám ještě zrychlit?“

„Myslím, že to nebude nutné,“ odpověděl Úspěch,

„spíš bys měl příště vyrazit správným směrem.“

1.0Vitalita

Většina firem – snad tomu můžeme věřit – je zakládána s představou, že budou dlouhodobě úspěšné. Tedy že budou dosahovat úspěchů v přítomnosti, aniž by ohrožovaly své úspěchy budoucí. Této schopnosti dosáhnout úspěchu a udržet jej můžeme říkat vitalita.

Základem vitality je tedy úspěch. Úspěch je první metou na cestě k vitalitě. Jde o stav, kdy bylo dosaženo toho, čeho být dosaženo mělo. Vitalita je schopnost tento žádoucí stav udržet. Logicky navazuje na dosažení mety první. Začátek této knížky svým uspořádáním respektuje tuto posloupnost. Kapitoly 1.1 a 1.2 jsou popisem cesty k úspěchu, kapitoly 1.3 a 1.4 ukazují, jak dosahovat vitality. Celou cestu naznačuje pyramida vitality na tabuli 2.

Podle ní je první podmínkou vitality užitečnost. To, co děláme, musí někomu (minimálně majiteli firmy) prospívat. Úvahy o užitečnosti vedou k otázkám komu, proč a čím bychom měli být užiteční. Odpovědi hledají tabule 3 až 7.

Sama užitečnost pochopitelně nestačí. Další podmínkou je efektivita. V praxi podnikání to znamená především poskytovat se srovnatelnými nebo nižšími náklady srovnatelné nebo lepší produkty než konkurenti. Úvahy se posouvají od tématu „co budeme dělat“ k otázce „jak to budeme dělat“ a „co k tomu potřebujeme“. Tím se zabývají tabule 8 až 12.

Efektivně dělat užitečné věci je základem úspěchu, ale na vitalitu je to málo. Jde právě o ten přítomný úspěch, který nám pravděpodobně umožní dostat se do stavu blízkého rovnováze. To, co vyděláme, rozdělíme mezi nákup zdrojů a zisk a také použijeme k udržování vzniklého koloběhu materiálů, energií, informací a peněz v chodu.

Vitalita si žádá více. Především nás nutí úspěch stabilizovat. Tedy získat schopnost hledat nové rovnováhy, pokud jsou ty staré porušeny. Stát se to může snadno – stačí zdražení zdrojů nebo pokles poptávky. Reagovat na podobné hrozby nám umožní především funkční zpětné vazby a podpora lidí pracujících pro firmu. Jak tyto podmínky zajistit, tím se zabývají tabule 13 až 16.

Vitalitu však definitivně nezajistí ani stabilita. Jsou situace, kdy nestačí reagovat. Po stabilizaci přichází potřeba předvídat a ovlivňovat budoucí vývoj. Na změny nereagovat zpětně, ale s předstihem. Snažit se nebýt pasivními pasažéry vývoje, ale aktivní součástí jeho motoru. Touto dynamickou podmínkou vitality se zabývají tabule 17 až 20.

Čtyři vitální disciplíny – užitečnost, efektivitu, stabilitu a dynamiku – jsem na tabuli 2 uspořádal do pyramidy, protože vytvářejí funkční posloupnost. Nemá přece smysl efektivně vyrábět něco, co není užitečné a nikdo to nechce. Podobně je nutné dostat se nejdříve do blízkosti rovnováhy, abychom tento stav mohli hýčkat a udržovat. A konečně, vyvolávat změny může beztrestně jen systém, který umí předvídat jejich dopad a umí na tyto důsledky reagovat.

Pyramida vitality má vícestranné užití. Umožňuje například systematicky hledat příčiny potíží. Je problém v užitečnosti? Efektivitě? Stabilitě? Nechybí nám dynamika? Není-li kupříkladu o něco zájem, dříve než to začneme vylepšovat, měli bychom posoudit, zda, čím a komu je to prospěšné.

Stejně můžeme postupovat, hledáme-li nevyužitý potenciál. A zdola vzhůru se musí rozvíjet i celá firma, což je v praxi složité. Není například možné „vybudovat užitečnost“, udělat menší oslavu a vrhnout se na efektivitu. Reálné budování vitality ukazuje 4. kapitola atlasu, nazvaná Řízení změn.

Tabule 2 Pyramida vitality

1.1Užitečnost

Podnikání, jako téměř všechno v naší realitě, se vyplatí začít posuzovat od smyslu. Otázka po smyslu jevů je lidským rozvedením otázky po příčině. Jen bytost obdařená vědomím může dát příčině podobu smyslu, účelu či užitku. Z pohledu podnikání je tato proměna mimořádně návodná. A právě proto je účelnost či užitečnost tím prvním, na co bychom se měli ptát, chceme-li si na konkrétní podnikání udělat názor.

Obsah kapitoly

1.1.1 Cesta k užitečnosti

1.1.2 Subjekty

1.1.3 Potřeby a tužby

1.1.4 Konkurenční výhody

1.1.5 Produkty

1.1.1CESTA K UŽITEČNOSTI

Úvahy o užitečnosti musí vyústit v definici produktů, jež budeme poskytovat. Abychom mohli produkty odpovědně definovat, potřebujeme dobře vědět, komu budeme své produkty nabízet a jaké potřeby tohoto adresáta mají tyto produkty naplňovat. K vlastní definici produktů se tedy dostaneme postupným odpovídáním na otázky komu, proč a co. Odpovědi – v uvedeném pořadí – definují subjekty, potřeby a produkty (viz tabule 3, zachycující i úvahy o konkurenci, ke kterým se vrátím v textu k tabuli 6).

První otázka tedy zní, kdo nás může potřebovat. Klíčové prvky odpovědi najdete na tabuli 4, která popisuje základní skupiny subjektů, které se uvnitř i vně firmy vyskytují, stejně jako míru a povahu vlivu, který na firmu mají. I když míra vlivu jednotlivých skupin se může měnit spolu s měnící se situací (například s pohybem firmy podél pyramidy vitality), naše úvahy v této knize se budou točit nejvíce kolem zákazníků, majitelů, zaměstnanců a konkurentů.

Druhá zdařilá otázka se týká potřeb těchto subjektů. V okamžiku, kdy známe důležité subjekty, měli bychom se začít ptát, co od nás tyto subjekty mohou chtít a zda jim to chceme a smíme nabízet. Druhá část otázky souvisí s různými vztahy k definovaným subjektům – například naše vstřícnost vůči zákazníkům a vůči konkurentům se přirozeně bude lišit. Potřebám jsem věnoval tabuli 5.

Třetí otázka v naší posloupnosti se již bezprostředně týká produktů. Ptáme se, zda vůbec můžeme při naplňování potřeb uspět a s čím. Nejde tu jen o podobu produktů, ale také o jejich samotnou existenci. Otázka „zda vůbec“ je tu položena vlastně již podruhé. U potřeb jsme se ptali, zda bychom chtěli a zda smíme, zde se ptáme spíše na to, zda můžeme uspět – například vzhledem k tomu, zda máme šanci uspět v soutěži s přímými konkurenty na trhu. Základní úvahy o produktech shrnuje tabule 7.

Definicí produktů je vyřešena otázka užitečnosti pro přítomný okamžik. Víme, co hodláme dělat „teď a tady“. Můžeme se začít zabývat dalším stupněm pyramidy vitality, tedy efektivitou, ale na produkty a užitečnost pochopitelně nesmíme nikdy zapomenout. Nejsou definovány jednou provždy. Každá prozíravá firma se k jejich redefinici pravidelně vrací – a to hned ze dvou velmi přesvědčivých důvodů, jež oba souvisejí s vývojem.

Především se mění okolí firmy. Vznikají nové subjekty, vyvíjejí se potřeby, zdokonalují se produkty. Nezareagovat na tyto změny znamená spáchat pomalou sebevraždu. Mění a vyvíjí se ovšem i firma sama. To, co nebylo nutné brát v úvahu na spodních patrech pyramidy vitality, se může stát klíčovým v patrech horních, a naopak.

Například v době krizového managementu, kdy se snažíme zvládnout potíže s užitečností a efektivitou a nastavit ve firmě základní (zejména finanční) rovnováhu, můžeme na čas odložit naplňování některých potřeb zaměstnanců. Rozhodně to neznamená, že jim nevyplácíme odměnu za jejich práci, jen jsme si uvědomili, že je třeba zaměřit pozornost spíše na technický subsystém firmy.

K potřebám zaměstnanců se ovšem musíme vrátit později, v období managementu rozvojového, kdy je v centru naší pozornosti budování stability a dynamiky, neboť tyto stupně vyžadují pochopení a podporu všech lidí, kteří pro firmu pracují.

Tabule 3 Zajišťování užitečnosti

1.1.2SUBJEKTY

Užitečnost není nijak absolutním pojmem. Vždy se vztahuje k někomu nebo něčemu. Stejná věc může jednomu prospívat a druhému škodit. Promyšlená cesta k užitečnosti proto začíná definicí subjektů, které mají být adresáty poskytovaného užitku.

Primárními adresáty jsou bezpochyby majitelé firmy. Jejich spokojenost se odráží v životě firmy zcela bezprostředně. Mohou s firmou v rámci zákonů – a někdy i mimo tento rámec – udělat téměř cokoliv, mohou ji dokonce i totálně a promyšleně zlikvidovat. V tomto smyslu jsou tím nejdůležitějším subjektem, který je třeba brát v úvahu hned v první řadě – a velmi vážně.

Zvláštním postavením se mohou pochlubit stát, státní správa a samosprávy. Zejména stát se svou legislativní, exekutivní a soudní mocí představuje vlivného hráče, jenž může (jde-li o právní stát, pak pouze v zákonem stanovených případech) rozhodovat o existenci firem a určovat rámcové podmínky podnikání, včetně míry jejich spravedlnosti. Může například regulovat trh nebo intervenovat ve prospěch některých subjektů.

Jedinečné postavení mají také (externí) zákazníci. Marketingové tlaky dokonce nutí firmy prohlašovat zákazníky za nejdůležitější subjekt. Firmy o sobě s oblibou prohlašují, že jsou zákaznicky orientované, případně, že zákazník je „jejich pán“. Ve skutečnosti jej berou v úvahu méně než majitele. Nutí je k tomu zdravý rozum – s trochou nadsázky můžeme říci, že kdyby byly zájmy zákazníků pro firmu důležitější než zájmy majitele, musela by firma své produkty zákazníkům zřejmě nabízet zdarma. Tím nechci říci, že by zákazník nebyl důležitý: spokojený zákazník tvoří spokojeného majitele.

Další velkou neopominutelnou skupinou jsou dodavatelé. I u nich budu trochu provokovat a pokusím se erodovat navyklé stereotypy v uvažování. Dodavatelé se, podobně jako zákazníci, vyskytují ve dvou podobách – externí a interní. Na rozdíl od zákazníků je v případě dodavatelů vlivnější interní podskupina, již označujeme také jako zaměstnance. Už jsem naznačil, že jejich význam se mění s vývojem firemní vitality.

V žádném stupni zrání firmy ovšem zaměstnanec není skutečnou součástí firmy – firma si pouze kupuje jeho potenciál a jeho práci na trhu na určitou smluvenou pracovní dobu a může od něho chtít určité chování (například loajalitu nebo mlčenlivost) i mimo tuto dobu.

V tomto smyslu je zaměstnanec typický dodavatel, a poskytuje-li firmě něco nad dohodnutou úroveň, mělo by to být jeho svobodným rozhodnutím. Žije-li zaměstnanec pouze pro firmu a pouze svou prací, může to být nebezpečné nejen pro něho, ale dokonce i pro firmu. Vztah zaměstnance a zákazníka je do značné míry analogický vztahu zákazníka a majitele včetně stejné asymetrie: spokojený zaměstnanec dělá spokojeného zákazníka.

Kolem firmy se vyskytují i další subjekty, které mohou být za určitých okolností klíčovými hráči – investoři, konkurenti, vnější dodavatelé, majitelé práv či nemovitostí, veřejnost, samosprávy, neziskové organizace, média. Některé z nich jsem vkreslil do tabule 4 nahoru. Ve spodní části tabule 4 připomínám míru a povahu vlivu vybraných důležitých subjektů.

Horní část tabule 4 ukazuje – vedle vybraných subjektů – také nástin vztahového pole, které bývá v okolí firmy. Vztahy mohou být důležité a mohou rozhodovat o úspěchu a neúspěchu podnikání. Klíčové bývají vztahy v řadě dodavatel – firma – zákazník a obdobné vztahy, které si vytvářejí konkurenti.

Vztahová analýza a analýzy prostředí vůbec (například sociologických, technologických, ekonomických, ekologických, politických a hodnotových faktorů, někdy vyjadřovaných zkratkou STEEPV) mohou být užitečné, ovšem za předpokladu, že víme, proč je děláme. Bývají prospěšné v rukou lídra, který jimi ověřuje realizovatelnost nějakého nápadu (podnikatelské hypotézy), méně se osvědčují jako nástroj, po jehož použití mají nové nápady začít růst jak čirůvky po vlahém májovém deštíku.

Tabule 4 Subjekty a vztahy

1.1.3POTŘEBY A TUŽBY

Cesta firmy k užitečnosti tedy začíná u subjektů, jimž firma hodlá být užitečná nebo jež míní brát vážně z jiného důvodu, například proto, že jí konkurují. Jakmile si firma udělá jasno v tom, komu hodlá být užitečná, může se začít intenzivně věnovat potřebám těchto subjektů, protože právě nějak vybrané potřeby bude zřejmě obsluhovat svými produkty.

Potřeby jsou poněkud složitější kategorií, než by se mohlo zdát na první pohled. Lidé – a subjekty jimi tvořené nebo vytvářené – totiž ani zdaleka nemusí chtít pouze to, co objektivně potřebují, ale i to, co ve skutečnosti nepotřebují vůbec, nebo co jim dokonce přímo škodí. Mohou toužit po nepotřebném či škodlivém.

Ve skutečnosti tudíž neobsluhujeme objektivní potřeby, ale subjektivní tužby vybraných subjektů. Pokud subjektivní tužby, jež obsluhujeme našimi produkty, odpovídají objektivním potřebám našich zákazníků (či dalších uvažovaných subjektů), je situace příznivá a jednoduchá ve vztahu k etice, zákonům a veřejnému mínění.

Pokud obsluhované tužby objektivní potřeby neodrážejí, nebo jdou dokonce proti nim (na tabuli 5 nahoře to znamená, že se bod T, tedy tužby, vzdaluje bodu P, potřebám), situace se komplikuje. Stimulování neužitečných, problematických nebo přímo škodlivých tužeb, nahrazujících skutečné objektivní potřeby, je v podnikání poměrně běžným jevem. Začíná u vyvolávání pocitů, že člověk, který není určitým způsobem oholen, neobléká se určitým způsobem a nepije ten správný vitaminový koktail, je tak trochu méněcenný, a končí přímou nabídkou návykových látek nebo hazardních her.

Na potřeby reprezentované tužbami (a tedy potenciální poptávkou) odpovídáme určitými produkty. Každá tužba zákazníka (a tedy i každá jeho potřeba jako potenciální tužba) je podnikatelskou příležitostí, nad kterou můžeme vytvářet produkty a obchodovat jimi na trhu. Pochopitelně k tomu potřebujeme jistý potenciál, dostatečný například ve srovnání s konkurencí (viz následující tabule).

O tom, zda bude zákazník reagovat na svou prociťovanou potřebu poptávkou, spolurozhoduje také realita, ve které žije svůj život, například míra, do jaké je jeho potřeba či tužba aktuálně a výhledově uspokojována, jaké finanční prostředky má zákazník k nákupu a jaká je nabídka produktů na trhu. Je-li bod R (realita) v trojúhelníku RPT na tabuli 5 nahoře přiměřeně vzdálen od vrcholu T (tužby), vzniká napětí mezi tužbami a jejich naplněním, jež je ostatně možné vyvolávat nebo regulovat reklamou, cenovou politikou nebo třeba úvěry.

Reálnost a užitečnost tužeb a potřeb je jen jedním pohledem na to, co lidé chtějí. Jejich potřeby se přirozeně opakují, jsou si navzájem podobné a tvoří (za normálních okolností) zcela logický systém. Užitečnou mapou tohoto systému je hierarchie potřeb, již v polovině dvacátého století navrhl Abraham Maslow. Potřeby jsou v ní při stabilním vývoji individua naplňovány s podobnou logikou jako u pyramidy vitality – s jistou licencí je možné říci, že postupně se staráme o přežití, bezpečí, příslušnost, výlučnost a sebeaktualizaci, přičemž posledním výrazem míníme například vytvářený užitek a osobní rozvoj (tabule 5 dole).

Základní myšlenka Maslowovy hierarchie potřeb je zřejmá: stabilní osobnost uspokojuje své potřeby směrem zdola vzhůru. Má-li člověk například zajištěny fyziologické potřeby, sloužící k přežití jedince a druhu, a zbývá-li mu nějaká volná energie, zabývá se svým bezpečím. Zůstane-li mu volná energie ještě po zabezpečení vlastního života a práce, může se koncentrovat na příslušnost, později případně i na svou výlučnost a nakonec na sebeaktualizaci.

Subjekty, o kterých uvažujeme, mívají objektivní potřeby a subjektivní tužby na různých úrovních této hierarchie a jsou pochopitelně nejcitlivější na podněty související s tím patrem, které právě staví. Rozvrstvení potřeb a tužeb podél pyramidy na tabuli 5 dole nám proto pomůže hledat vhodné produkty a volit vhodný jazyk při obchodování s nimi. Že vybíráme zpravidla z překvapivě širokých spekter, nastiňuje tabule 7 dole.

Tabule 5 Potřeby, tužby a realita

1.1.4KONKURENČNÍ VÝHODY

Úspěšná produkce nemůže být založena jen na potenciální poptávce. Už na tabuli 3 vede k produktu nejen poptávková větev, vycházející z potřeb subjektů, ale i větev nabídková, vycházející z našich možností a výhod ve srovnání s konkurencí. Abychom mohli pomýšlet na úspěch, musíme umět reagovat na poptávku zákazníka nabídkou, jež stimuluje zákazníka k nákupu našeho produktu. Měřítkem dostatečnosti jsou pochopitelně konkurenti a konkurenční produkty.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Vedení lidí, týmů a firem.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.