Kim Scottová

RADIKÁLNÍ OTEVŘENOST

Jak být silným lídrem a přitom neztrácet lidskost

Copyright © 2017 by Kim Scott. Published by arrangement with St. Martin’s Press. All rights reserved.

Podle anglického originálu Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity vydalo v edici Žádná velká věda nakladatelství Jan Melvil Publishing v Brně roku 2018. Žádná část této knihy nesmí být nijak použita či reprodukována bez písemného svolení s výjimkou případů krátkých citací jako součásti kritických článků a recenzí.

Překlad Simona Javůrková

Odpovědná redaktorka Lenka Čížková

Šéfredaktor Marek Vlha

Redakční spolupráce Gabriela Otteová

Sazba a grafická úprava David Dvořák

Jazyková korektura Vilém Kmuníček

Ekniha Roman Kříž

Jan Melvil Publishing, s. r. o.

Melvil.cz

[Ohodnoťte knihu prosím zde: melvil.cz/otevrenost]

[Pochvaly pište na libisemi@melvil.cz]

[Errata hlaste na melvil.cz/erratum]

Sdílejte s hashtagem #otevrenost

© Jan Melvil Publishing, 2018

ISBN 978-80-7555-049-1

Andymu Scottovi – jsi v mém životě zázračným spojením lásky a stálosti. Našim dětem, Battleovi a Margaret, díky nimž prožíváme každý den návaly bláznivé radosti i zdravé inspirace. Rodičům, kteří nás všechno naučili. A sourozencům, kteří nám pomohli najít jeden druhého.

| Úvod

Jako většina z nás jsem i já kdysi měla příšerného šéfa. Měl pocit, že nejlépe člověka motivuje, když ho ponižuje. Jednou mě kolega omylem přidal do kopie e-mailové konverzace, v níž mě šéf před spolupracovníky opakovaně zesměšňoval. Když jsem ho s e-mailem konfrontovala, řekl mi, abych si s tím nelámala „svou krásnou hlavinku“. Vážně.

Tahle zkušenost mě částečně vedla k založení vlastní firmy: Juice Software. Chtěla jsem vytvořit prostředí, kde lidé budou mít rádi svou práci i jeden druhého. Když jsem o tom mluvila před přáteli, často se mi smáli, jako bych nemluvila o firmě, ale o nějaké komunitě. Já jsem to ale myslela vážně. Trávím přece v zaměstnání o dost víc než osm hodin denně. Pokud mi práce a kolegové nebudou přinášet potěšení, pak prožiju svůj krátký čas na planetě Zemi nešťastná.

Sice jsem se úspěšně vyhnula chybám svého bývalého šéfa – to nebylo nic těžkého –, ale bohužel jsem zároveň udělala řadu jiných. Ve snaze vytvořit pozitivní prostředí prosté veškerého stresu jsem se vyhýbala obtížné, ale nezbytné součásti šéfování: dát lidem jasně a přímo najevo, když neodvádějí dostatečně dobrou práci. Nepodařilo se mi vytvořit atmosféru, v níž by se lidé včas dozvěděli, že mám k jejich práci výhrady, a měli možnost to ještě napravit.

Když na tohle období vzpomínám, okamžitě se mi vybaví člověk, kterému budu říkat „Bob“. Bob patřil k lidem, které si okamžitě oblíbíte a těšíte se kvůli nim do práce. Byl to laskavý, vtipný, starostlivý a vstřícný kolega. Navíc ke mně přišel s vynikajícím životopisem a řadou působivých doporučení. Byla jsem nadšená, protože náš tým zdánlivě získal posilu v podobě elitního zaměstnance. Mělo to jen jeden malinký háček: jeho práce nestála za nic. O mou důvěru přišel už krátce poté, co k nám nastoupil. Několik týdnů pracoval na dokumentu, který vysvětloval, že Juice lidem umožňuje vytvářet excelové tabulky, jež se automaticky aktualizují. Když jsem si výsledek Bobovy pilné práce prošla, v šoku jsem zjistila, že text vůbec nedrží pohromadě – byl to takový slovní salát. Vybavila jsem si okamžik, kdy mi ho předával, a došlo mi, že i on sám si uvědomuje, jak špatnou práci odvedl – jeho zahanbený pohled a omluvný úsměv mluvily za vše.

Pojďme se tady na chvíli zastavit. Pokud jste manažer, už víte, že tohle byl ve vztahu mezi mnou a Bobem klíčový okamžik a také významný indikátor budoucího úspěchu, nebo selhání mého týmu. Bobova práce nebyla ani průměrná. Jako malá firma jsme se snažili postavit na nohy a nemohli jsme si dovolit po někom práci předělávat nebo ji dělat za něj. To mi bylo v daném okamžiku jasné. A přesto jsem se při osobním setkání nedokázala k problému postavit čelem. Místo toho jsem se slyšela, jak Bobovi říkám, že pro začátek je to dobré a že mu pomůžu text dokončit. Nejistě se usmál a odešel.

Co se stalo? Tak za prvé jsem Boba měla ráda a nechtěla jsem na něj být moc tvrdá. Během schůzky, při níž jsem po něm text kontrolovala, vypadal tak nervózně, až jsem se bála, že se snad rozpláče. A protože ho všichni měli rádi, měla jsem obavy, že kdyby se doopravdy rozplakal, každý by mě považoval za bezcitnou mrchu. Za druhé, pokud Bob svůj životopis a doporučení nezfalšoval, odváděl v minulosti skvělou práci. Možná je jen nesoustředěný kvůli nějakým rodinným problémům nebo si ještě nezvykl, jak to u nás chodí. Přesvědčila jsem samu sebe, že ať už je důvod jakýkoli, Bob bude jistě brzy opět podávat kvalitní výkony, díky nimž práci získal. A za třetí, mohla jsem pro tentokrát dokument opravit sama, což bylo rychlejší, než kdybych Boba učila, jak ho má přepsat on.

Nejdříve se podívejme, co si z popsané situace odnesl Bob. Nezapomeňte, on věděl, že odvedl mizernou práci, takže má neupřímná pochvala ho jen zmátla. Mohl si díky ní namlouvat, že může stejným způsobem pokračovat. A taky že pokračoval. Nedokázala jsem se k problému postavit čelem, čímž jsem ho připravila o motivaci se víc snažit a vyvolala v něm mylný dojem, že všechno bude v pohodě.

Je strašně těžké lidem sdělit, že se jim něco nepovedlo. Nechcete se nikoho dotknout, nejste přece žádný sadista. A nechcete, aby si o vás dotyčný člověk nebo ostatní zaměstnanci mysleli, že jste necita. Navíc vám od doby, kdy jste se naučili mluvit, vštěpovali: „Když nemůžeš říct něco hezkého, raději neříkej nic.“ A najednou přesně tohle patří k vaší práci. Musíte se odnaučit něco, k čemu vás celý život vedli. Šéfování je obtížné.

Aby toho nebylo málo, během následujících deseti měsíců jsem tutéž chybu znovu a znovu opakovala. Jak asi sami víte, pokaždé, když přijmete špatně odvedenou práci, pokaždé, když nad nedodrženým termínem mávnete rukou, začne ve vás narůstat podráždění a potom vztek. Pak už nezavrhujete jen špatnou práci, ale i daného člověka. V takové situaci jen těžko povedete věcný a klidný rozhovor. Začnete se dotyčné osobě úplně vyhýbat.

A mé chování k Bobovi samozřejmě neovlivnilo jen jeho samotného: ostatní kolegové se divili, proč jsem přijala tak špatně odvedenou práci. Po mém vzoru ho začali krýt a zaskakovat za něj. Opravovali po něm chyby a předělávali jeho práci, nebo ji rovnou dělali místo něho, většinou v době, kdy by měli spát. Zaskočit za kolegu je někdy nutné, například když prochází nějakou krizí. Když to ale trvá příliš dlouho, začne si taková situace vybírat svou daň. Z lidí, kteří dřív odváděli skvělou práci, se najednou stali lajdáci. Uteklo nám několik klíčových termínů. Jelikož jsem věděla, proč se Bobovi kolegové opožďují, nebyla jsem na ně ani moc tvrdá. Nakonec sami začali pochybovat, jestli vůbec poznám rozdíl mezi skvělou a průměrnou prací; možná ani neberu ty prošvihnuté termíny vážně. Vždycky, když si lidé nejsou jistí, jestli šéf oceňuje kvalitu jejich práce, začnou trpět výsledky i morálka týmu. A to se také stalo.

Hrozilo, že o tým přijdu, a uvědomila jsem si, že rozhovor s Bobem nemůžu dál odkládat. Pozvala jsem ho na kávu. Čekal, že si hezky popovídáme, ale já jsem ho místo toho – po několika váhavých rozjezdech – vyhodila. Pak jsme se oba zničeně hrbili nad muffiny a latté. Po chvíli trýznivého ticha zaskřípal kov na mramoru, jak Bob odstrčil židli od stolu. Podíval se mi přímo do očí. „Proč jsi mi to neřekla?“

Zatímco mi v hlavě zněla otázka, na kterou jsem neměla dobrou odpověď, položil mi Bob další: „Proč mi to nikdo neřekl? Myslel jsem, že mě všichni máte rádi!“

Byla to neslavná chvíle mé kariéry. Udělala jsem řadu chyb a Bob za ně teď zaplatil. Nejenže jsem ho zmátla neupřímnou pochvalou – já jsem ho nikdy nekritizovala. Zároveň jsem nikdy nepožádala o zpětnou vazbu já jeho, díky čemuž bychom si mohli o všem promluvit a možná najít nějaké řešení. Nejhorší ze všeho bylo, že se mi nepodařilo vytvořit v týmu atmosféru, v níž by Boba jeho kolegové přirozeně varovali, že překračuje hranice. Soudržnost týmu utrpěla trhliny, což se promítlo do našich výsledků. Nedostatek chvály a kritiky měl pro tým a jeho výkon naprosto katastrofální důsledky.

Od nedostatku vedení vede přímá cesta k nefunkčnímu týmu a špatným výsledkům. Nebylo příliš pozdě jen pro Boba. Bylo příliš pozdě pro celou firmu. Juice skončil krátce poté, co jsem Boba propustila.

>

GOOGLE: SVOBODA V PRÁCI

Psal se rok 2004 a já jsem potřebovala práci, a tak jsem zavolala své spolužačce z MBA programu, Sheryl Sandbergové. Sheryl začala před třemi roky pracovat pro Google. Když jsem vedle ní nedávno seděla na svatbě společné kamarádky, něčeho jsem si všimla. Sheryl nepochybně záleželo na lidech, kteří pro ni v Googlu pracovali, ale přitom se mi zdálo, že by se nedopustila stejné chyby jako já s Bobem. Později jsem měla zjistit, že můj odhad byl naprosto správný.

Poté, co jsem proběhla trestnou uličkou sestávající ze sedmadvaceti pohovorů, dostala jsem nabídku, abych pro Sheryl vedla stočlenný tým zodpovědný za péči o malé a středně velké klienty služby AdSense.1 Neměla jsem ani potuchy, co AdSense znamená. Věděla jsem ale, že firemní kultura v Googlu ztělesňuje můj sen o prostředí, kde lidé mají rádi svou práci i jeden druhého, a taky mi Sheryl připadala jako skvělá šéfová. Jak později zažertoval jeden můj kamarád: „V Silicon Valley nepadáš dolů, ale vždycky nahoru.“ (Nebojte, Bob už se také dávno otřepal.)

Krátce po nástupu do Googlu jsem byla svědkem užitečné, extrémně přímočaré, ale užitečné zpětné vazby. Byla jsem na schůzce s Larrym Pagem, spoluzakladatelem Googlu, a Mattem Cuttsem, šéfem týmu, který bojoval s webspamem.2 Probírali jsme můj a Mattův návrh. Larry měl jiný, rafinovanější plán, který jsem nepochopila. Matt ho očividně chápal a ani za mák se mu nelíbil. Matt – většinou velmi příjemný, vyrovnaný chlapík – s Larryho návrhem ostře nesouhlasil. Když Larry nechtěl ustoupit, Matt na něho začal křičet. Prohlásil, že kdyby se Larryho nápad realizoval, byl by zavalený „takovou horou hovadin“, že by to nemohl stíhat.

Mattova reakce mě vyvedla z míry. Měla jsem ho ráda a bála jsem se, že za tak důraznou kritiku Larryho názorů dostane vyhazov. Pak jsem si všimla, že se Larry šklebí od ucha k uchu. Nejenže Mattovi dovolil, aby se mu postavil – zdálo se, že si to dokonce užívá. Z jeho otevřené a spokojené reakce na hádku jsem vyčetla, že chce, aby se nejen Matt, ale nikdo v Googlu nebál postavit autoritě – především té jeho. Nemělo smysl přemýšlet nad tím, jestli je tenhle rozhovor „příjemný“, nebo „nepříjemný“, „zdvořilý“, nebo „drzý“. Byl produktivní a šlo v něm o spolupráci. Byl svobodný. Vedl k nalezení nejlepšího řešení. Jak se to Larrymu povedlo?

Rozhodla jsem se, že zkusím Larryho přístup okopírovat. Místo abych lidem v týmu jen „poskytovala zpětnou vazbu“, vybízela jsem je, aby mě upozorňovali na moje vlastní chyby. Udělala jsem všechno, co bylo v mých silách, aby se lidé nebáli mě kritizovat nebo se mnou aspoň mluvit. Po nepovedeném začátku (o něm později) se tým začal otevírat. Začali jsme o všem otevřeně diskutovat a užili jsme si spolu víc zábavy. Měla jsem štěstí, že se mi podařilo najmout několik výjimečných lidí, včetně Russe Larawaye, s nímž jsem později založila novou společnost Candor, a Jareda Smitha, spoluzakladatele firmy Qualtrics, kde dnes zasedám v představenstvu. Od lidí, kteří pro mě pracovali, jsem se toho o šéfování naučila stejně jako od těch, pro něž jsem sama pracovala. Vyzkoušeli jsme nečinit rozhodnutí na poradách manažerů a místo toho jsme předali zodpovědnost lidem, kteří měli nejblíž k faktům. Začali jsme efektivněji realizovat nápady. Chtěli jsme, aby bylo na všech úrovních organizace bezpečné „říkat pravdu mocným“, a tak jsme experimentálně zavedli „údržbové týdny pro management“ a pečlivě plánované schůzky ve stylu „dej feedback svému manažerovi“.

Všechny zmíněné techniky i některé další podrobně vysvětlím ve druhé polovině knihy; prozatím postačí, když si zapamatujete, že manažer v Googlu se nemohl spoléhat pouze na „moc“ nebo „autoritu“, když chtěl něčeho dosáhnout. Musel najít jiný, lepší způsob.

Po šesti letech v Googlu jsem věděla, že se mi přesně tohle povedlo: našla jsem lepší způsob, jak šéfovat. Neopakovala jsem chybu, jíž jsem se dopustila s Bobem, ale ani se ze mě nestala bezcitná mrcha. Byznys, který jsem měla na starost, vzrostl na několik miliard dolarů, což je desetinásobek původních tržeb. Hlavní zásluhu na tomto růstu měly produkty, nikoli prodejci. Ale rozhodně jsme k němu přispěli. Byli jsme posedlí efektivitou a podařilo se nám snížit počet zaměstnanců v Severní Americe, přestože tržby rostly závratným tempem – tomu říkám škálování. V průběhu času se můj tým rozrostl o globální týmy online prodejců služeb YouTube a DoubleClick. Začínali jsme s jedním týmem v Severní Americe a jeho svérázná, veselá týmová kultura se během let stala spojující silou mezi Dublinem, Sao Paulem, Buenos Aires, New Yorkem, Mountain View, Sydney, Soulem, Tokiem, Pekingem a Singapurem.

Mně ale míň a míň záleželo na tvrdých obchodních ukazatelích (na ceně za klik, na výnosu a podobně). Opravdu mě zajímalo to, jak tenhle „lepší způsob šéfování“, který jsem pro sebe vyvinula, definovat a předat dál. Zatím to ale ještě byla spíš věc intuice než ucelené filozofie. Abych si pro sebe vše dokázala formulovat, potřebovala jsem čas na přemýšlení.

>

APPLE: „NAJÍMÁME LIDI, ABY NÁM ŘEKLI, CO MÁME DĚLAT, NE NAOPAK“

V Googlu ovšem žádná pozice, která by mi umožňovala jen tak si sednout a přemýšlet, nebyla a provozní role člověku moc času na tichou kontemplaci nenechává. Necelých patnáct kilometrů jihozápadně odtud naštěstí v té době Steve Jobs otvíral svou Apple University. Můj profesor z MBA programu Richard Tedlow odešel z Harvardu, aby se k Jobsově továrně na dobré vůdce připojil. Mandát Apple University popisoval takto: „Chceme se vzepřít přitažlivé síle organizační průměrnosti.“ K dosažení tohoto cíle měl významně přispět nový kurz: Management v Applu. Když mi nabídli, abych seminář vymyslela a učila, okamžitě jsem po této příležitosti skočila.

Management v Applu byl pro začínající manažery, ale vedoucí pracovníci zjistili, že je stejně užitečný i pro ostřílené vůdce jejich týmů. Přestože seminář nebyl povinný, nestačili jsme pokrývat poptávku, což byl největší problém. Během mého působení ve společnosti Apple prošly kurzem tisíce lidí a měli jsme skvělá hodnocení. Mnozí další kurzem prošli po mém odchodu z firmy.

Byla jsem lektorem i žákem současně. Díky rozhovoru s vrcholovou manažerkou Applu jsem pochopila, že jsem se dřív při budování týmů dopouštěla jedné zásadní chyby. Vždycky jsem se soustředila hlavně na lidi, u nichž bylo nejpravděpodobnější, že je čeká povýšení. Myslela jsem, že ve firmě orientované na růst to tak musí být. Potom mi ale tahle žena vysvětlila, že všechny týmy potřebují ke správnému fungování kromě růstu i stabilitu; když každý pořád jen dupe na plyn, aby dosáhl dalšího povýšení, nic pořádně nefunguje. Zaměstnancům, kteří dosahovali výjimečných výsledků, ale jejich kariéra měla pozvolnější růstovou trajektorii, říkala „rock stars“, protože v týmu plnili funkci Gibraltarské skály (Rock of Gibraltar). Tihle lidé milovali svou práci a ve svém oboru patřili ke světové třídě, ale neměli v plánu převzít vyšší pozici ani se netoužili stát Stevem Jobsem. Byli spokojení tam, kde byli. Lidem, kteří v kariéře stoupali po strmější trajektorii – těm, kteří by se zbláznili, kdyby setrvali na jedné pozici déle než rok –, říkala „superstars“. Ti pro každý tým znamenali zdroj růstu. Vyvážený tým podle ní potřeboval oba typy.

To byl pro mě objev. Apple rychle rostl a byl ještě větší než Google. A přesto v Applu dostávali prostor lidé se všemi možnými typy ambicí. Aby měl člověk naplňující kariéru v Applu, musel být ve své práci skvělý a musel ji milovat, ale nemusel toužit po kariérním růstu. V Googlu jsem takzvané „rock stars“ systematicky podceňovala. Tato chyba vyvolávala velkou nespokojenost v lidech, kteří pro tým mnoho vykonali. Google jasně preferoval kariérní dravce, čímž tak trochu reagoval na situaci v tradičních firmách, kde se obvykle lidem, kteří chtějí „všechno změnit“, přistřihují křídla. Apple ale poskytoval prostor nejrůznějším typům ambicí a částečně i díky tomu se z něho stala tak velká a skvělá firma, která zároveň odolávala „přitažlivé síle organizační průměrnosti“.

Google proslul jako firma řízená „zdola“, protože umožňuje už velmi mladým zaměstnancům, aby hráli významnou roli v procesu rozhodování. Manažeři jim při tom nemají stát v cestě, někdy mohou pomáhat, ale nemají příliš zasahovat. Očekávala jsem, že v Applu to bude naopak, protože jsem uvěřila pověstem o tom, jak Steve Jobs všechno ovládá a nepřipouští žádný odpor, že jen odhaluje podřízeným své geniální vize a svůj tým vede k jejich realizaci. Jenže tak to nebylo.

Jeden kolega mi vyprávěl příhodu, která to dobře ilustruje. Když byl u Steva na přijímacím pohovoru, položil mu několik naprosto rozumných otázek: „Jak by se podle vás měl ten tým vybudovat? Jak bude velký?“ Steve odsekl: „No, kdybych na tohle všechno znal odpověď, tak bych vás přece nepotřeboval, ne?“ Hraničilo to s nezdvořilostí, ale zároveň tím kolegovi dodal sebevědomí. O něco jemněji Jobs svůj přístup formuloval v interview s Terry Grossovou: „V Applu najímáme lidi, aby nám řekli, co máme dělat, ne naopak.“ A moje vlastní zkušenost to naprosto potvrzuje.

V Applu stejně jako v Googlu musel úspěšný šéf zaměstnancům mnohem víc naslouchat a snažit se jim porozumět spíš než jim nařizovat, co mají dělat; spíš diskutovat než ovládat; spíš je tlačit k vlastním rozhodnutím než rozhodovat za ně; spíš přesvědčovat než rozkazovat; učit se spíš než vědět.

>

PRO VAŠI PRÁCI JSOU KLÍČOVÉ VZTAHY

Mezi poskytnutím autonomie a zanedbáváním je ovšem obrovský rozdíl… zkušenost s Bobem mě naučila, jaké to je, když tuhle hranici člověk neodhadne. Popíšu vám, jak jsem se ji naučila správně nastavit.

V semináři Management v Applu jsme účastníkům často přehrávali video, v němž Steve vysvětluje svůj přístup ke sdělování kritiky. Vystihl v něm něco velmi důležitého: „Je potřeba kritizovat tak, aby bylo jasné, že dál věříte v jejich schopnosti, ale zároveň aby nezůstalo moc prostoru na mylnou interpretaci… a to je těžké.“ Pokračoval: „Nevadí mi, když se mýlím. A přiznávám, že se mýlím často. Není to pro mě zase tak důležité. Záleží mi na tom, abychom se na konci rozhodli správně.“3 Amen. Co by se proti tomu dalo namítnout?

Jenže kdybyste to video přetočili o něco nazpátek, zjistili byste, na jakou otázku vlastně Steve odpovídal. Někdo se ho zeptal, proč tak často používá větu: „Tvoje práce stojí za hovno.“ Na první pohled budí dojem, že těžko pomůže vybudovat v týmu důvěru nebo člověku dodat odvahu riskovat. Zní to jako šikanování a v některých případech to šikanování opravdu být mohlo. Rozhodně nemůžu nikomu doporučit, aby s lidmi mluvil takhle. Zpočátku jsem se to vždycky snažila zlehčit. „Pamatujte si,“ říkala jsem účastníkům, „vy nejste Steve Jobs.“

Vždycky se tomu zasmáli, ale ve skutečnosti jsem se jen vyhýbala zásadnímu problému. Znovu jsem si vzpomněla na hádku Matta Cuttse s Larrym Pagem. Z nějakého důvodu na sebe mohli ječet a bylo to v pohodě. Proč? Já bych rozhodně nikdy neřekla: „Tvoje práce stojí za hovno,“ ani bych na své kolegy nekřičela.

Nebo křičela? Vzpomněla jsem si, jak jsme kdysi v Googlu spouštěli službu AdSense v dalších zemích. Jared Smith, který se mnou pracoval v Juice Software a byl taky v mém týmu v Googlu, si pořád pletl Slovensko a Slovinsko a choval se, jako kdyby na rozdílu nezáleželo. Když si to popletl během půlhodinové porady po páté, obořila jsem se na něho: „Je to Slovensko, ty osle!“ Jared a já jsme spolu tou dobou pracovali už tak dlouho, že věděl (stejně jako všichni ostatní v místnosti), že k němu cítím hluboký respekt. Mohl si dovolit mě napomenout s podobně láskyplnou vulgaritou a někdy to i dělal. Svou ostrou připomínkou jsem ho zkrátka stručně a efektivně přiměla k tomu, aby se soustředil. Už se znovu nespletl. Něco takového jsem si ale k Jaredovi mohla dovolit jedině proto, že jsme si během let vybudovali vztah.

Tím nechci říct, že musíte nadávat, křičet nebo být vulgární, abyste se stali skvělým šéfem. Popravdě bych vám to nedoporučovala, protože sice můžete mít pocit, že váš vztah už se dostal na takovou úroveň, kdy o vzájemném respektu nikdo nepochybuje, jenže jako šéfové můžete některé signály číst špatně. Chci říct, že pokud rádi komunikujete tímto způsobem, musíte si vytvořit vztahy naplněné důvěrou, které to unesou, a musíte najímat lidi, kteří se vašemu stylu přizpůsobí.

Silicon Valley sloužilo jako ideální prostředí pro pozorování vztahů mezi šéfy a jejich přímými podřízenými. Před dvaceti lety se manažerské schopnosti v Silicon Valley nevyučovaly ani se netěšily velké vážnosti, ale dnes jsou jimi zdejší firmy přímo posedlé. Možná vás napadne, že tyhle firmy řídí new-age guruové, kteří na všechno hledají nějakou teorii, nebo je za tím nějaká zásadní odlišnost lidí, co ve Valley pracují. To ne. Není to ani proto, že by zdejší firmy měly obrovské rozpočty na vzdělávací programy nebo že by jim přístup ke všem těm datům a informacím poskytl jakýsi veledůležitý vhled do lidské povahy.

Ne, skutečným důvodem, proč Silicon Valley představuje skvělé místo pro pozorování vztahů mezi šéfy a jejich přímými podřízenými, je intenzivní boj o „talenty“. Ve Valley roste a nabírá zaměstnance tolik skvělých firem, že není důvod zůstávat v zaměstnání, kde se necítíte dobře nebo máte pocit, že v něm nenaplňujete svůj potenciál. A rozhodně není důvod trpět pod nějakým pitomcem. Pokud se vám šéf nelíbí, prostě dáte výpověď, protože víte, že se o vás popere deset jiných společností. Firmy proto čelí ohromnému tlaku, aby se těmto vztahům věnovaly.

Ani v Silicon Valley však nikdo nedokáže budovat vztahy ve velkém. Larry Page dokáže mít opravdový vztah jen s hrstkou lidí, úplně stejně jako vy. Ovšem vztahy s tou hrstkou lidí, kteří v hierarchii firmy spadají přímo pod vás, neskutečným způsobem ovlivňují výsledky vašeho týmu. Pokud vedete velkou organizaci, nemůžete si vytvořit vztah se všemi. Ale vztahy s lidmi, kteří pracují přímo pod vámi, ovlivní, jaké vztahy si zase oni vytvoří se svými přímými podřízenými. Tento efekt se bude šířit jako kruhy na hladině a vytvoří – nebo zničí – pozitivní týmovou kulturu. Nemůžete si vytvořit vztah se všemi, ale týmová kultura se může šířit neomezeně.

Je vlastně „vztah“ to správné slovo? Ano. Vztah mezi Erikem Schmidtem, který řídil Google mezi lety 2001 a 2011, a Larrym Pagem patří svým významem do dějin podnikání. I ochota, s níž se Tim Cook, tehdejší provozní a dnešní generální ředitel společnosti Apple, nabídl, že daruje část svých jater Stevu Jobsovi, stejně jako to, že Jobs jeho oběť odmítl, je dokladem hluboce osobního vztahu.

Jaká je pravá podstata tohoto vztahu? Manažerský kapitalismus je relativně nový fenomén, takže pojednání o povaze vazby mezi šéfy a jejich podřízenými budeme marně hledat v dílech antických filozofů. V dnešní době má téměř každý v nějaké fázi svého života šéfa, a přitom filozofie, literatura, film ani další nástroje, s jejichž pomocí zkoumáme vztahy ovlivňující náš život, se povaze tohoto vztahu příliš nevěnují. To chci napravit, protože samotné jádro dobrého vedení – v Applu, v Googlu či kdekoli jinde na Zemi – tvoří dobrý vztah.

Termín, který podle mě tento vztah nejlépe vystihuje, je „radikální otevřenost“.

| Jak knihu používat

Při psaní knihy jsem myslela na jejího koncového uživatele – na vás. Z vlastních zkušeností, ale i při koučování jiných manažerů jsem se naučila, že šéfové se často cítí osamělí i v podporujícím prostředí. Stydí se, že neodvádějí dostatečně dobrou práci, jsou přesvědčení, že všem ostatním to jde líp, a proto nedokážou vyhledat pomoc nebo se toho bojí. Jenže žádný šéf samozřejmě není dokonalý. Chci vám ve své knize představit koncepty a metody, s jejichž pomocí se vyvarujete chyb, kterých jsem se sama dopustila. Proto používám tolik osobních příběhů.

Část I vám má pomoci se uvolnit. Šéfování je obtížné pro každého, i kdyby se zvenčí jevil sebeúspěšnější. Některé příběhy ze života mohou odrážet vaši vlastní zkušenost. Také doufám, že pocítíte optimismus, když si uvědomíte, že 1. v tom nejste sami a 2. dělat to lépe není tak těžké, jak jste se obávali. Lidskost představuje z hlediska efektivního řízení výhodu, nikoli přítěž.

Část II slouží jako návod k použití: krok za krokem vám ukáže, jak si vybudovat s přímými podřízenými radikálně otevřené vztahy a jak vám radikální otevřenost pomůže dosáhnout toho, co je v roli šéfa vaším klíčovým úkolem: vést svůj tým tak, abyste dosáhli výsledků.

Předkládám řadu návrhů, co všechno byste v manažerské pozici měli dělat, takže vám během čtení možná bude chvílemi připadat, že je toho na vás moc. Zhluboka se nadechněte. Snažím se vám čas ušetřit, ne ho zaplnit schůzkami. Na to, aby z vás byl skvělý šéf, sice potřebujete se svými podřízenými trávit čas, ale nepotřebujete ho s nimi trávit všechen. Pokud uvedete do praxe každý nápad, nástroj a techniku zmíněnou v této knize, zabere vám řízení týmu zhruba deset hodin týdně. Ale těchto deset hodin vás do budoucna ušetří neuvěřitelného množství ztraceného času a bolestí hlavy. Také vám navrhnu, abyste si vyhradili kolem patnácti hodin týdně na nezávislé přemýšlení a rozhodování ve svém oboru. Takto vám ve čtyřicetihodinovém týdnu zbývá dalších patnáct hodin. Doufejme, že si je budete moct ponechat jako čas pro sebe, i když pokud jste jako já, využijete většinu z nich na řešení nečekaných událostí.

Při psaní této knihy jsem sice myslela na vás, šéfy, ale chci ocenit i roli vašich nadřízených a také personalistů a lidí z oddělení rozvoje a vzdělávání, kteří vás podporují. Když jsem v Googlu vedla tým sedmi set lidí, všimla jsem si, že manažeři obvykle opakují stále stejné chyby. Velmi často nešlo do situace úspěšně zasáhnout, přestože byly chyby předvídatelné, což je velmi deprimující. Některé dny jsem měla pocit, jako bych už posté sledovala zpomalený záběr srážky vlaků. Bylo to nejhorší déjà vu, jaké si dovedete představit. Stejný pocit vyjadřovaly tváře personalistů a lidí z oddělení rozvoje a vzdělávání, kteří mi během psaní knihy pomáhali. Doufám, že se díky tomu vyhnete nekonečnému opakování předvídatelných chyb.

Radikální otevřenost se obzvláště týká lidí, kteří při vedení týmu řeší problém diverzity. Je bezpochyby obtížnější budovat vztahy na základě radikální otevřenosti, pokud do hry vstupují genderové, rasové a kulturní rozdíly. Bojíme se být upřímní k lidem, kteří vypadají stejně jako my. Co teprve ve vztahu k těm, co vypadají jinak, mluví cizím jazykem nebo vyznávají jiné náboženství. Všichni máme větší tendenci být „ničivě empatičtí“, „útočně agresivní“ nebo „manipulativně neupřímní“ k lidem, kteří se od nás liší. Když sebe i ostatní naučíme, jak tyto nepříjemné pocity překonat, a budeme vycházet z toho, co máme jako lidé společného, dosáhneme něčeho obrovsky důležitého.

ČÁST I

NOVÁ FILOZOFIE MANAGEMENTU

1. | Budujte radikálně otevřené vztahy

Vložte do práce celou svou osobnost

>

ŘÍKÁ SE TOMU MANAGEMENT A JE TO TVOJE PRÁCE

Startup Juice Software, u jehož zrodu jsem v roce 2000 stála, měl kanceláře v přebudovaném skladišti v East Village. Když jsem z výtahu vkročila do toho rozlehlého prostoru, obvykle mnou projel drobný záchvěv radosti. Toho dne jsem ale cítila jen stres.

Naši softwaroví inženýři a programátoři po nocích a o víkendech pracovali na rané beta verzi našeho produktu, která měla být hotová do týdne. Prodejcům se podařilo sehnat třicet velkých klientů, připravených na beta testování. Pokud tihle klienti začnou náš produkt používat, podaří se nám získat další finance. Pokud ne, do půl roku budeme na suchu.

Jednou věcí jsem si to ale zkomplikovala. Večer předtím mi Dave Roux, jeden z našich andělských investorů, řekl, že podle něho máme úplně špatně nastavené ceny. „Vzpomeň si, jak sis naposledy kupovala ojeté auto – něco pod 10 tisíc dolarů. A teď si vybav chlápka, co ti ho prodal. Tohle budou tvoji prodejci. Tihle lidi tě budou na trhu reprezentovat.“ V hloubi duše jsem cítila, že Dave má pravdu, ale nemohla jsem jít za svým týmem prodejců nebo představenstvem a udělat výrazné změny jen na základě nějakého pocitu. Potřebovala jsem si sednout a provést analýzu – neprodleně. Zrušila jsem kvůli tomu všechny dopolední schůzky.

Udělala jsem sotva pár kroků, když ke mně zničehonic přiběhl kolega. Potřeboval si okamžitě promluvit. Zrovna se dozvěděl, že ho možná čeká transplantace ledviny, a pěkně panikařil. Po hodinovém rozhovoru a dvou šálcích čaje působil klidněji.

Cesta k mému pracovnímu stolu vedla kolem vývojáře, který měl syna na jednotce intenzivní péče. Povinná zastávka. „Jak se malému v noci dařilo?“ zeptala jsem se. Jeho stav se zatím nezlepšil – a když mi kolega průběh noci popisoval, oba jsme měli slzy v očích. Přesvědčila jsem ho, aby odešel domů a před svým příchodem do nemocnice se dal do kupy.

Odešla jsem od jeho stolu celá vyždímaná a prošla kolem manažera kvality. Ten měl lepší zprávy: jeho dcera právě získala ve standardizovaném testu z matematiky nejvyšší skóre z celého státu. Měl chuť mi o tom povykládat. Musela jsem rychle přeladit ze soucitu na radostnou vlnu a připadalo mi, že sedím v autě, které prudce zabrzdilo a vzápětí rychle vystřelilo vpřed.

Když jsem konečně dorazila ke svému stolu, nezbýval mi už čas ani emoční rezervy na přemýšlení o cenách. Na všech těch lidech mi záleželo, ale taky jsem se cítila vyčerpaná – a frustrovaná, že se mi nepodařilo udělat žádnou „opravdovou“ práci. O něco později jsem zavolala své koučce, Leslie Kochové, abych si postěžovala.

„Mám v popisu práce vybudovat skvělou firmu, nebo někomu pořád jenom foukat bebíčka?“ zeptala jsem se.

Leslie, bývalá vysoce postavená manažerka Microsoftu s ostře vyhraněnými názory, se málem neudržela. „Tohle není žádné foukání bebíček,“ prohlásila. „Říká se tomu management a je to tvoje práce!“

Pokaždé, když mám pocit, že musím dělat něco „důležitějšího“ než naslouchat lidem, vzpomenu si na Lesliina slova: „Je to tvoje práce!“ Od té doby je opakuji desítkám nových manažerů, kteří za mnou po pár týdnech v nové funkci přijdou a stěžují si, že si připadají jako „chůvy“ nebo „cvokaři“.

Podceňujeme „emoční nasazení“ spojené se šéfováním. Obvykle máme pocit, že se týká jen lidí, kteří pracují ve službách nebo ve zdravotnictví: psychiatrů, sester, lékařů, číšníků, letušek. Jak ale ukážu na následujících stránkách, emoční nasazení nejen že k práci manažera patří – ve skutečnosti je podmínkou dobrého šéfování.

>

JAK BÝT DOBRÝM ŠÉFEM

Vzhledem k mé specializaci téměř od každého dostávám otázku, jak se stát lepším šéfem/manažerem/lídrem. Ptají se mě mí bývalí zaměstnanci, ředitelé, které jsem koučovala, lidé, kteří navštívili některý můj seminář nebo přednášku. Ptají se mě uživatelé manažerského softwaru vytvořeného ve společnosti Candor, kterou jsem založila s Russem Larawayem. Jiní svá dilemata v oblasti řízení svěřují naší webové stránce (radicalcandor.com). Dotazy ale přicházely i od uštvaného rodiče, který vedle mě seděl na školním představení a řešil, jak říct chůvě, aby jeho dětem nedávala tolik cukru; od stavitele frustrovaného tím, že parta řemeslníků nedorazila včas; od zdravotní sestry, která je celá pryč ze svého náhlého povýšení – a když mi měřila tlak, měla jsem pocit, že bych ho spíš měla změřit já jí; od obchodního manažera, který při nástupu do letadla mluví s přehnanou trpělivostí do telefonu, pak ho zaklapne a řečnicky se zeptá: „Proč jsem ksakru toho idiota zaměstnal?“ nebo od kamarádky, kterou dodnes pronásleduje výraz ve tváři zaměstnance, jehož před lety propustila. Ať otázky přicházejí od kohokoliv, obvykle se za nimi skrývá úzkost: mnoho lidí má pocit, že šéfování jim nejde tak dobře jako „opravdová“ část jejich práce. Často se obávají, že ve vztahu k těm, které mají vést, selhávají.

Je mi líto, že jsou tak vystresovaní, ale zároveň takové rozhovory považuji za prospěšné, protože vím, že těmhle lidem můžu pomoct. Když spolu domluvíme, bývá si tazatel mnohem jistější, že dokáže být skvělým šéfem.

Na začátku lidé často legračně kličkují, aby pro svou roli nemuseli použít určité výrazy: „šéf“ jim evokuje nespravedlnost, „manažer“ zní byrokraticky a „lídr“ zase trochu namyšleně. Sama dávám přednost výrazu „šéf“, protože z rozdílu ve vnímání pozice lídra a manažera jako by vyplývalo, že lídři jen nezúčastněně přihlížejí a ve skutečnosti nic nedělají, a manažeři zase jen řeší provozní záležitosti. Problematické je také to, že obě slova implikují rozdílné postavení v hierarchii – jako by se lídři v určitém bodu své úspěšné kariéry už nemuseli věnovat běžné exekutivě, a čerství manažeři zase vedení lidí. Richard Tedlow ve svém životopisu Andyho Grovea, legendárního ředitele Intelu, tvrdí, že management a leadership jsou jako forhend a bekhend. Když chcete zvítězit, musíte být dobrý v obojím. Doufám, že než dočtete tuto knihu, budou vás ke všem třem slovům – šéf, manažer i lídr – napadat pozitivnější asociace než v této chvíli.

Jakmile se vyřeší sémantické nejasnosti, následuje obvykle velice základní otázka: co vlastně šéfové/manažeři/lídři dělají? Chodí na schůzky? Posílají e-maily? Nařizují lidem, co mají dělat? Vysní si nějakou strategii a chtějí po ostatních, aby ji uvedli do praxe? Skoro bychom řekli, že vlastně nedělají nic.

Jenže ve finále šéfové zodpovídají za výsledky. Těch ovšem nedosahují tak, že udělají všechnu práci sami, ale s pomocí ostatních. Šéfové vedou tým, aby dosáhli výsledků.

Následně lidé kladou otázky, které lze rozdělit do zmíněných tří oblastí, za něž šéfové zodpovídají: záležitosti spojené s vedením, budováním týmu nebo výsledky.

Za prvé, vedení.

Někoho vést znamená dávat „zpětnou vazbu“. Toho se lidé bojí – bojí se chválit, aby nevypadali povýšeně, ale hlavně se bojí kritizovat. Co když se kritizovaná osoba začne chovat defenzivně? Co když začne ječet? Vyhrožovat soudem? Ronit slzy? Co když kritiku nepochopí, nebo nebude vědět, jak problém napravit? Co když se daný problém ani jednoduše napravit nedá? Co by měl šéf říct v takovém případě? Situaci šéfovi neusnadní ani to, když je problém jednoduchý a zjevný. Jak to, že si zaměstnanec problému ještě sám nevšiml? To mu to vážně musím říkat? Jsem na něho moc měkký? Jsem zbytečně drsný? Všechny tyhle otázky lidi tak ochromí, že zapomenou žádat o názor i ostatní a podporovat tým v tom, aby si jeho členové poskytovali zpětnou vazbu navzájem.

Za druhé, budování týmu.

Vybudovat soudržný tým znamená najít správné lidi pro správné role: najímat, propouštět, povyšovat. Jakmile už ale máte správné lidi na správných pozicích, jak je motivovat? Zvlášť v Silicon Valley často padají následující otázky: Proč každý neustále touží po nějaké nové práci, když ještě pořádně nezvládá tu současnou? Proč mileniálové očekávají, že ke své kariéře dostanou návod jako ke krabici Lega? Proč lidé opouštějí tým, jakmile se dostanou do tempa? Proč autobusu pořád odpadávají kola? Proč prostě každý nedělá svou práci, abych já mohl dělat tu svou?

Za třetí, výsledky.

Mnoho manažerů neustále frustruje, že nedosahují předpokládaných výsledků. Právě jsme zdvojnásobili počet členů týmu, ale výsledky nejsou dvakrát tak dobré. Ve skutečnosti jsou horší. Co se stalo? Někdy jde všechno příliš pomalu: kdybych své podřízené nechal, pořád by jen diskutovali. Proč jim dělá takové problémy cokoli rozhodnout? Jindy se naopak věci dějí moc rychle: nedodrželi jsme termín, protože tým odmítal aspoň trochu plánovat – trvali na tom, že budou pálit jen tak bez míření, bez přípravy! Proč nemůžou nejdřív přemýšlet, než něco udělají? Anebo tým působí, jako by jel na autopilota: v tomhle čtvrtletí dělají totéž, co neúspěšně dělali v tom minulém. Proč čekají, že tentokrát budou výsledky jiné?

Vedení, tým a výsledky: to je zodpovědnost každého šéfa. Platí to pro kohokoli, kdo řídí lidi: pro výkonné ředitele, střední management i lídry. Ředitelé možná řeší širší problémy, ale i oni musejí pracovat s lidmi. Lidské zvláštnosti, přednosti i slabiny vstupují do hry stejně naléhavě a jsou pro jejich úspěch na nejvyšší úrovni stejně podstatné, jako byly v dobách, kdy získali svou první manažerskou pozici.

Manažeři, kteří uvažují o svém přístupu k podřízeným, mi přirozeně kladou otázky spojené s uvedenými třemi tématy. Ve své knize se postupně budu podrobně věnovat každému z nich.

>

KUPŘEDU VÁS NEPOSUNE MOC, ALE VZTAHY

Nejdůležitější otázku, která míří k samotné podstatě dobrého šéfování, ale většinou nedostávám. Výjimkou byl Ryan Smith, ředitel společnosti Qualtrics. Když jsem ho začala koučovat, jeho první otázka zněla: „Zrovna jsem do týmu najal několik nových manažerů. Jak si mám se všemi rychle vybudovat vztah, abych jim mohl věřit a oni zase mně?“

Jen málokdo se nejdříve zaměřuje na základní obtíž šéfování, kterou Ryan svou otázkou vyhmátl: jak se všemi přímými podřízenými navázat vztah založený na důvěře. V čele velké společnosti nemůžete budovat vztahy se všemi zaměstnanci; můžete však dobře poznat lidi, kteří se zodpovídají přímo vám. Mnoho věcí tomu ovšem brání: především dynamika moci, ale také strach z konfliktu, určení správné hranice toho, co je ještě vhodné či „profesionální“, strach ze ztráty důvěryhodnosti nebo nedostatek času.

Přes to všechno tvoří vztahy jádro vaší práce. Určují, jestli dokážete splnit tři úkoly, za něž máte jako manažer zodpovědnost: 1. vybudovat týmovou kulturu, která podporuje zpětnou vazbu (pochvalu i kritiku), díky níž se všichni budou posouvat správným směrem, 2. dostatečně dobře pochopit motivaci každého člena týmu, abyste předešli vyhoření či nudě a podporovali soudržnost týmu, a 3. společně usilovat o dobré výsledky. Pokud si myslíte, že zmíněných tří věcí dosáhnete bez kvalitních vztahů, pak sami sebe obelháváte. Neříkám, že neomezená moc, nadvláda či autorita nemohou fungovat. Fungují obzvlášť dobře v tlupě paviánů nebo v totalitním režimu. Pokud ale čtete moji knihu, tohle asi nebudou vaše vzory.

Vaše vztahy a oblasti vaší zodpovědnosti jsou vzájemně propojené. Když se naučíte, jak co nejlépe přijímat, poskytovat a podporovat zpětnou vazbu, když obsadíte pozice v týmu správnými lidmi a když společně dosáhnete výsledků, o nichž by se vám individuálně ani nesnilo, vztahy v týmu tím posílíte. Na druhou stranu se vaše vztahy a oblasti vaší zodpovědnosti mohou točit v začarovaném kruhu. Když lidi nedokážete vést tak, aby dokázali v práci uspět, když je obsazujete do pozic, pro něž se nehodí nebo o ně nestojí, případně své podřízené nutíte dosahovat výsledků, které pokládají za nerealistické, vzájemnou důvěru tím podrýváte.

Vaše vztahy a svěřené úkoly se vzájemně posilují, ať už pozitivně, nebo negativně, a tato dynamika vás jako manažera posunuje vpřed – nebo naopak táhne ke dnu. Charakter vztahů, které vytváříte se svými přímými podřízenými, ovlivňuje, jaké vztahy se svými podřízenými navazují zase oni, a tím i celou týmovou kulturu. Schopnost navázat s přímými spolupracovníky důvěryhodný a osobní vztah ovlivní kvalitu všeho ostatního.

Je klíčové se těmito vztahy zabývat. Jsou hluboce osobní a nepodobají se žádným jiným vztahům ve vašem životě. Většina z nás ale při jejich budování tápe. Radikální otevřenost, základní koncept této knihy, vás může vést.

>

RADIKÁLNÍ OTEVŘENOST

S důvěrou to nefunguje jednoduše tak, že „když udělám x, y a z, vyjde z toho dobrý vztah“. Jako všechny vazby mezi lidmi jsou i vztahy mezi šéfy a jejich spolupracovníky nepředvídatelné a neplatí pro ně žádná absolutní pravidla. Já jsem ale definovala dva aspekty budování vztahů, díky nimž se posunete pozitivním směrem. První aspekt souvisí s potřebou být víc než jen „profesionální“. Nebuďte nad věcí, vkládejte do práce víc než jen své pracovní já a podporujte v tom i všechny ostatní. Nestačí se zajímat jen o to, jestli jsou členové týmu schopní vykonávat svou práci. Abyste si vytvořili dobré vztahy, musíte se do toho položit celí a zajímat se o své kolegy jako o lidské bytosti. Nejde jen o práci; je to osobní, dokonce hluboce osobní. Tomuto aspektu říkám: „projevujte osobní zájem“.

Druhý aspekt se týká schopnosti dát lidem vědět, že neodvádějí dobrou práci – nebo že pracují skvěle; říct jim, že nedostanou vytouženou pozici nebo že se chystáte najmout nového šéfa, který bude stát nad nimi, nebo že výsledky neospravedlňují další investici do jejich projektu. Dávat tvrdou zpětnou vazbu, dělat obtížná rozhodnutí o tom, kdo bude v týmu za co zodpovědný, či držet laťku pro výsledky nastavenou vysoko – nemá tohle snad v popisu práce každý manažer? Jenže většina šéfů má s tímhle vším problémy. Konfrontace s ostatními je pro ně většinou nepříjemná, a navíc to ze začátku nevypadá jako nejlepší způsob, jak si vybudovat dobré vztahy nebo projevit „osobní zájem“. A přesto: když jste šéf, je konfrontace často nejlepší způsob, jak lidem ukázat, že vám na nich záleží. Tento aspekt vztahů shrnují slova: „konfrontujte přímo“.

„Radikální otevřenosti“ dosáhnete, když oba aspekty – „projevování osobního zájmu“ a „přímou konfrontaci“ – spojíte dohromady. Radikální otevřenost pomáhá budovat důvěru a podporuje v týmu komunikaci, díky níž dosáhnete vysněných výsledků. Je také přímou odpovědí na obavy, jež lidé vyjadřují, když se mnou mluví o svých manažerských dilematech. Ukazuje se, že když vám lidé věří a vnímají, že vám na nich záleží, s mnohem větší pravděpodobností 1. přijmou pochvalu či kritiku a zařídí se podle ní; 2. prozradí vám svůj názor na to, co děláte dobře a (což je ještě důležitější) co zase tak dobře neděláte; 3. budou se podobně otevřeně chovat jeden ke druhému, takže nebude třeba tlačit sisyfovský balvan neustále do kopce; 4. přijmou svou roli v týmu a 5. soustředí se na dosažení výsledků.

Proč „radikální“? To slovo jsem zvolila proto, že mnozí z nás mají tendenci skrývat své skutečné názory. Částečně jde o společenské adaptační chování – chceme se tím vyhnout konfliktu nebo trapným situacím. Pro šéfa ale taková vyhýbavost znamená katastrofu.

Proč „otevřenost“? Pokud spolu chcete jednat přímočaře, musíte komunikovat jasně, aby nezůstal prostor pro mylnou interpretaci, ale zároveň s pokorou. Proto jsem zvolila výraz „otevřenost“, a nikoli „upřímnost“, protože když jste přesvědčení o vlastní pravdě, moc pokory v tom není. Otevřenost implikuje, že zkrátka nabízíte svůj názor na situaci a očekáváte, že ostatní nabídnou zase svůj. A pokud se ukáže, že se ve skutečnosti mýlíte vy, nebráníte se tomu. Tedy aspoň v to doufám!

Možná nejpřekvapivější je na radikální otevřenosti to, že má často opačné výsledky, než jakých se obáváte. Bojíte se, že se lidé budou zlobit nebo se budou chtít pomstít – většinou jsou ale vděční za možnost všechno si vyříkat. A i kdyby se na počátku hněv, odmítání nebo rozmrzelost přece jen objevily, tyto pocity podle mých zkušeností vymizí, když bude dotčený člověk cítit, že vám na něm doopravdy záleží. Když mezi členy týmu panuje radikální otevřenost, méně času vyplýtváte řešením sporů. Pokud šéf podporuje a prosazuje radikální otevřenost, komunikace plyne bez zádrhelů, dlouho hýčkané křivdy vyplují na povrch a mohou se vyřešit a lidé začnou mít rádi nejen svou práci, ale i své kolegy a pracoviště. Když mají lidé rádi svou práci, celý tým je úspěšnější. Výsledkem je spokojenost, a ta je sama o sobě největším úspěchem.

>

PROJEVTE OSOBNÍ ZÁJEM: PRVNÍ ASPEKT RADIKÁLNÍ OTEVŘENOSTI

První lekci, která se týkala projevování osobního zájmu, jsem dostala 4. července roku 1992 v Moskvě. Stála jsem v dešti pod nepromokavou plachtou s desítkou špičkových brusičů diamantů a snažila se je získat ke spolupráci. Jednala jsem v zastoupení jedné newyorské společnosti obchodující s diamanty. Dva roky předtím jsem skončila univerzitu s diplomem z ruské literatury, v dané situaci mi ovšem mé vzdělání bylo pramálo platné. Můj úkol nevyžadoval hluboké porozumění lidské povaze, ale selský rozum. Musela jsem tyhle lidi přesvědčit, aby odešli ze státní továrny, která jim platila v téměř bezcenných rublech. Já jsem jim místo toho nabízela americké dolary – spoustu dolarů. A takhle přece člověk lidi motivuje, ne? Dobře je zaplatí.

Omyl. Moji brusiči diamantů chtěli piknik.

A tak jsme stáli pod plachtovinou, pojídali šašlik – kousky masa grilované na špízu – a malá kyselá jablíčka, mezi námi kolovala láhev vodky a brusiči mě bombardovali otázkami. Jejich prvním úkolem by bylo vybrousit ze stokarátového diamantu dva kameny do jedinečných náušnic. „Kdo by si mohl dovolit tak obrovské šperky?“ ptali se mě. Vysvětlila jsem jim, že jeden saúdský šejk jimi chce obdarovat manželku, která mu porodila dvojčata. Co prý vím o používání laserů při broušení? Slíbila jsem, že je vezmu do Izraele, aby se podívali na nejnovější technologii, která ovšem byla méně účinná než jejich staré měděné disky. Chtěli se učit anglicky. Slíbila jsem, že je budu učit sama. „Mohli bychom tak jednou za týden společně poobědvat?“ Samozřejmě. S vyprázdněnou lahví vodky přišla další otázka: „Kdyby šlo v Rusku všechno do kytek, dostanete nás i s rodinami odsud?“ Pochopila jsem, že na téhle jediné otázce doopravdy záleží. Ke konci pikniku mi bylo jasné, že to nejdůležitější, co jim můžu na rozdíl od státu dát, je zkrátka to, že mi jako lidé nebudou ukradení.

Brusiči nabídku přijali. Najednou se mi v mé neplánované obchodní kariéře začaly všechny ty večery strávené nad dlouhými ruskými romány hodit. Představa, že bych měla řídit lidi, ve mně dříve vzbuzovala vážné pochybnosti. Šéfové pro mě byli roboti a zabijáci snů, korporátní ničitelé duší jako z komiksového stripu o Dilbertovi. Teď jsem si ale uvědomila, že otázka, kvůli níž jsem začala studovat ruskou literaturu – proč někteří lidé žijí produktivně a radostně, zatímco jiní v práci zažívají (Marxovými slovy) odcizení –, tvoří jádro práce každého šéfa. Měla jsem přijít na to, jak vytvořit více radosti a méně utrpení. Pro efektivní řízení nebyla má lidskost přítěží, ale výhodou.

Do dvou let od našeho pikniku jsem pro tyhle muže zařídila jejich první výjezd z rodné země a pomohla jsem jim překonat nesoulad mezi světem, který objevili, a představou, kterou jim vnukl sovětský vzdělávací systém; pomohla jsem jim zlepšit angličtinu a stýkala se s jejich rodinami. Oni za tu dobu pro naši společnost zpracovali diamanty, které ročně přinesly přes 100 milionů dolarů.

Myšlenka, že se šéf musí osobně zajímat o lidi, kteří pro něho pracují, je samozřejmá. Málokdo začíná kariéru s názorem: Lidé jsou mi ukradení, takže ze mě určitě bude báječný šéf. A přesto mají zaměstnanci až příliš často pocit, že s nimi vedení jedná jako s pěšáky na šachovnici nebo s podřadnými bytostmi – nejen v rámci firemní hierarchie, ale na základní lidské rovině.

Lidé často neprojevují „osobní zájem“, protože vycházejí z představy, že šéf se musí „chovat profesionálně“. Tahle fráze ale cosi zásadního popírá. Všichni jsme lidské bytosti plné emocí, a dokonce i v práci potřebujeme, aby nás tak svět vnímal. V opačném případě nabudeme dojmu, že musíme potlačit sami sebe, abychom si vydělali na živobytí. Následkem toho v nás poroste pocit odcizení a do práce začneme chodit s nechutí. Být profesionálem pro většinu šéfů znamená: dorazit do zaměstnání včas, hledět si své práce a skrývat pocity (ledaže by v týmu zrovna probíhala nějaká organizovaná motivační aktivita nebo něco podobného). Výsledkem je, že v práci všichni potlačují svou přirozenost.

Požadavek „buď profesionální“ ovlivňuje práci mnoha manažerů velmi destruktivním způsobem. Fred Kofman, můj kouč ve společnosti Google, se řídil zcela opačnou mantrou: „Vlož do práce celou svou osobnost.“ Z tohohle rčení se stal mem – vygůglujte si ho a dostanete přes osm milionů výsledků.4 Sheryl Sandbergová zmínila Kofmanovo motto ve svém projevu k promujícím studentům na Harvardu v roce 2012, spisovatel Mike Robbins mu v roce 2016 věnoval přednášku pod licencí TEDx a Stewart Butterfield, ředitel společnosti Slack, z něj učinil firemní prioritu. Koncept „vlož do práce celou svou osobnost“ se těžko definuje, ale když se mu začnete otevírat, získáte pro něj časem cit. Často k němu patří schopnost ukázat lidem v týmu vlastní zranitelnost – nebo jen přiznat, že zrovna máte špatný den – a vytvořit prostor pro to, aby ostatní mohli udělat totéž.

Kromě fanatické oddanosti „profesionalismu“ existuje ještě jeden, méně ctnostný důvod, proč šéfové často nedokážou projevit „osobní zájem“. Někteří lidé začnou mít po dosažení manažerské pozice vědomý či podvědomý pocit, že jsou lepší nebo chytřejší než jejich podřízení. O šéfovi s takovým přístupem si lidé těžko budou myslet, že je k neuvěření dobrý – maximálně přestanou věřit v jeho schopnosti. Máloco dokáže lidské vztahy poškodit tak jako pocit nadřazenosti. Proto jako synonymum pro „šéf“ nerada používám slovo „nadřízený“. Také se snažím nepoužívat neustále výraz „podřízený“. Jednou jsem pracovala pro člověka, který mi řekl: „V každém vztahu je ten, co řídí, a ten, co se musí podřídit.“ Není ani potřeba dodávat, že jsem pro něho nepracovala dlouho. Když jste šéf, samozřejmě je ve hře určitá hierarchie. Nemá význam předstírat, že to tak není. Jen si pamatujte, že šéfování je zaměstnání, nikoli vyjádření vaší hodnoty.

Osobní zájem o lidi funguje jako protijed proti robotickému profesionalismu i manažerské aroganci. Proč říkám „osobní zájem“, a ne jednoduše „zájem“? Protože zajímat se o práci nebo kariéru druhého člověka nestačí. Pouze když se celou svou bytostí doopravdy zajímáte o celého člověka, můžete si vybudovat vztah.

Osobně se zajímat neznamená našprtat se data narozenin a jména členů rodiny. Nejde ani o to, svěřovat se kolegům s detaily z osobního života nebo s nimi nuceně klábosit na večírcích, když byste byli radši někde jinde. Osobně se zajímat znamená dělat věci, které už umíte. Jde o to, pochopit, že my všichni jsme lidé, jejichž život a touhy přesahují kontext našeho zaměstnání. Jde o to, najít si čas na opravdový rozhovor, poznat se z lidské stránky, dozvědět se, co je pro nás důležité, říct si navzájem, co v nás ráno probudí chuť vstát a jít do práce – a co na nás má opačný účinek.

Nestačí ale vykonávat své úkoly tak, aby bylo zřejmé, že vám na lidech záleží; musíte se o lidi hluboce zajímat i ve chvíli, kdy hrozí, že vás na oplátku budou nesnášet. Takovou situaci skvěle zachycuje film Hokejový zázrak, jehož hrdinou je hlavní trenér amerického hokejového týmu na olympiádě roku 1980. Trenér Herb Brooks vybuduje soudržné mužstvo díky tomu, že na hráče tak tlačí, až se stane jejich společným nepřítelem. Při sledování filmu je vám jasné, jak hluboce trenérovi na každém hráči záleží, a je bolestné vidět, jak dlouho hráčům trvá, než to pochopí. Být šéfem je často osamělá cesta jednosměrnou ulicí – zvlášť ze začátku. To je v pořádku. Pokud dokážete ustát utržené rány, je pravděpodobné, že až budou mít jednou vaši podřízení vlastní tým, budou i oni dobrými šéfy. Když člověk jednou zažije, jaké to je mít dobrého šéfa, přirozeně se také bude chtít dobrým šéfem stát. Možná vám to nikdy neoplatí, ale s velkou pravděpodobností budou váš přístup předávat dál. Když sledujete, jak se lidem, na nichž vám záleží, daří a jak sami pomáhají dalším, aby se dařilo i jim, je to obrovská satisfakce.

>

NEBOJTE SE PŘÍMÉ KONFRONTACE: DRUHÝ ASPEKT RADIKÁLNÍ OTEVŘENOSTI

Filozof Joshua Cohen, který učil vrcholové manažery Twitteru a Applu a studenty Stanfordu a MIT, přesvědčivě vysvětluje, proč je vzájemná konfrontace zásadním předpokladem skvělých pracovních výsledků, ale také budování skvělých vztahů. Často přitom cituje Johna Stuarta Milla:

(…) děkujeme za to jen jedné vlastnosti, prameni všeho toho, co vzbuzuje před člověkem úctu jako bytostí duchovní a mravní: jest to fakt, že omyly lidské dají se napraviti. Člověk jest schopen opravovati své mylné názory diskusí a zkušeností. Nikoli ovšem jedině zkušeností. Musí býti diskuse, aby se ukázalo, jak jest zkušenosti rozuměti.5

Jestliže se nebudete bát druhé konfrontovat a podpoříte je v tom, aby se stejně chovali i oni k vám, dokážete vytvořit vztahy plné vzájemné důvěry, protože tím dáváte najevo: 1. že vám lidé nejsou lhostejní, když upozorňujete jak na jejich nezdary, tak na to, co se jim povedlo, a 2. že nejste neomylní a jste odhodlaní napravovat chyby, ať už své vlastní, nebo chyby ostatních. Ke konfrontaci často patří vyjádření nesouhlasu nebo schopnost říci „ne“, takže tento přístup se nevyhýbá konfliktům, spíše naopak.

Bývalý ministr zahraničí USA Colin Powell kdysi poznamenal, že mít zodpovědnost někdy znamená lidi pořádně namíchnout.6 Musíte se srovnat s tím, že na vás členové týmu budou občas naštvaní. Popravdě řečeno, pokud nikdy nikoho nenaštvete, asi před svůj tým nestavíte dostatečné výzvy. Jako v každém jiném vztahu, i zde má zásadní význam, jak s takovým vztekem naložíte. Pokud říkáte něco, co druhého zraňuje, uznejte jeho pocity. Nepředstírejte, že to nebolí nebo že by to bolet „nemělo“ – dejte zkrátka najevo svůj zájem. Vyškrtněte ze slovníku frázi: „Neber si to osobně!“ – je urážlivá. Místo toho se nabídněte, že pomůžete problém vyřešit. Nepředstírejte ale, že o žádný problém nejde, jen aby se někdo necítil špatně. Když se o lidi budete osobně zajímat, vybudujete si nejlepší vztahy, jaké jste kdy během své kariéry měli, i v případě, že s nimi půjdete do přímého střetu.

„Přímá konfrontace“ pro vás možná bude obzvlášť obtížnou součástí našeho programu, především zpočátku. Nejspíš budete muset kritizovat něčí práci nebo změnit jeho roli, a přitom zároveň budovat opravdovou důvěru. V knize věnuji hodně prostoru tomu, abych vám ukázala, jak na to. To ale není největší oříšek. Nejtěžší krok při budování daného typu důvěry představuje schopnost dovolit lidem, aby konfrontovali vás, a to stejně přímo, jako konfrontujete vy je. Musíte je vybízet, aby se vám postavili nebo zpochybnili váš názor natolik otevřeně, že to nakonec můžete být vy, kdo se bude cítit dotčený nebo naštvaný. Na tohle si člověk musí chvíli zvykat – obzvlášť „autoritativnější“ šéfové. Pokud vytrváte, dozvíte se hodně o sobě i o tom, jak vás lidé vnímají. Díky této znalosti vy i váš tým spolehlivě dosáhnete lepších výsledků.

Můj společník Russ Laraway nedávno najal Elisse Lockhartovou jako šéfku obsahového marketingu ve firmě Candor. Russ má dost vyhraněné názory na způsob, jakým „radikální otevřenost“ popisujeme. Elisse byla v týmu nová, a tak si své názory nechávala pro sebe. Russ tuto dynamiku citlivě vnímal stejně jako svou pozici vůči Elisse, a proto ji vědomě povzbuzoval, aby nás konfrontovala podobně ostře, jako my ji.

Vybudovat mezi lidmi vztah, v němž si důvěřují natolik, že se nebojí vzájemné konfrontace bez ohledu na firemní hierarchii, vyžaduje čas a úsilí. Byla jsem svědkem vítězného momentu v budování takového vztahu mezi Russem a Elisse. Zrovna spolu pracovali na blogovém postu pro naši webovou stránku. Elisse nesouhlasila se zněním nějaké pasáže, kterou Russ navrhl, a dala mu to najevo. Chvíli se dohadovali a už to vypadalo, že Elisse ustoupí. Russ to vycítil a řekl: „Pokud máme data, podle kterých poznáme, co bude fungovat, přihlédněme k faktům, ale jestli se můžeme opřít jen o názory, použijme tvou verzi.“ Parafrázoval tak Jima Barksdalea ze společnosti Netscape, až na to, že navrhl opačný postup. Russ odsouhlasil Elissiny úpravy a z pozdější analýzy dat vyplynulo, že její formulace byla správná.

S nově nabytou sebedůvěrou příště Elisse svou perspektivu prosazovala ještě důrazněji – dokonce natolik, že se bála, jestli nepřekročila ve vztahu k šéfovi určitou hranici. Nepřekročila, a aby ji o tom Russ ujistil, poslal jí úryvek z filmu Jerry Maguire, kde Jerry prosí Roda: „Pomoz mně, já pomůžu tobě.“ Jerry se v něm příšerně pohádá se svým klientem Rodem a Rod mu v závěrečné replice říká: „Vidíš, v tom je mezi námi rozdíl – ty myslíš, že jsme se hádali, a já, že jsme si konečně promluvili!“

>

CO RADIKÁLNÍ OTEVŘENOST NENÍ

Mluvili jsme o tom, jak důležitá je pokora. Radikální otevřenost vám nedává oprávnění být bezdůvodně hrubí nebo někoho kritizovat před ostatními. Jenom to, že začnete slovy: „Dovol, abych k tobě byl radikálně otevřený,“ nutně neznamená, že se skutečně chováte v duchu „radikální otevřenosti“. Pokud pokračujete slovy: „Jsi lhář a já ti nevěřím,“ nebo: „Jsi pěknej ubožák,“ prostě se jen chováte jako pitomec. Nedáte-li najevo, že vám na člověku osobně záleží, nelze mluvit o radikální otevřenosti.

Radikální otevřenost také neznamená, že se máte nimrat v malichernostech. Přímá konfrontace stojí spoustu energie – nejen lidi, které konfrontujete, ale i vás. Pouštějte se do ní tedy jen kvůli věcem, na nichž doopravdy záleží. Dobré pravidlo pro jakýkoli vztah je nechat každý den tři nepodstatné věci nevyslovené.

Radikální otevřenost není hierarchická. Když chcete být radikálně otevření, musíte takoví být směrem „nahoru“, „dolů“ i „do stran“. I v případě, že váš šéf nebo spolupracovníci tuhle metodu ještě uplatňovat nezačali, můžete si vytvořit radikálně otevřený mikrokosmos alespoň pro sebe a svůj tým. Ve vztahu k šéfovi a dalším kolegům pak máte oprávnění postupovat opatrněji. Pokud ale dlouhodobě není možné, abyste si se šéfem či spolupracovníky vytvořili radikálně otevřený vztah, doporučila bych vám, abyste si – pokud to jen trochu půjde – hledali jiné pracovní prostředí.

V radikální otevřenosti nejde o důvěrné klábosení ani o trvale extrovertní chování, které vyčerpá introvertní členy týmu, případně i vás, pokud mezi introverty patříte. Nejde o to, abyste se spolu opíjeli, jezdili na motokárách, hráli laser game nebo chodili na nekonečné večeře. To všechno jsou fajn možnosti, jak upustit páru, ale podobné aktivity zaberou spoustu času a existují lepší způsoby, jak své spolupracovníky poznat nebo jak jim projevit osobní zájem.

Radikální otevřenost není omezená na kulturu Silicon Valley ani není výlučně americká. Je lidská. Popravdě řečeno jsem o konceptu radikální otevřenosti začala poprvé přemýšlet v době, kdy jsem pracovala pro jednu izraelskou společnost.

>

RADIKÁLNÍ OTEVŘENOST JE UNIVERZÁLNĚ LIDSKÁ, ALE KULTURNĚ A MEZILIDSKY RELATIVNÍ

Obě dimenze radikální otevřenosti jsou kontextově citlivé. Měří se uchem posluchače, nikoli ústy hovořícího. V radikální otevřenosti nejde o typ osobnosti, o talent nebo o kulturní soudy. Radikální otevřenost funguje pouze tehdy, pokud druhý chápe, že vaše snaha „projevit osobní zájem“ a „konfrontovat přímo“ je podložena dobrým úmyslem.

Musíme si neustále uvědomovat, že to, co je pro jednoho člověka radikálně otevřené, může druhému připadat nesnesitelné (nebo přehnaně emocionální). Ještě víc musíme radikálně otevřený přístup uzpůsobit, když přecházíme do jiné firmy, nebo dokonce do jiné země. Co v jedné kultuře fungovalo, nemusí fungovat v jiné.

Pojďme se teď podívat na radikální otevřenost v izraelském stylu. Krátce po absolvování MBA jsem začala pracovat pro Deltathree. Tenhle startup zabývající se technologií VoIP měl základnu v Jeruzalémě. Já jsem vyrůstala na americkém Jihu, kde lidé udělají téměř cokoli, aby se vyhnuli konfliktu či hádce. V Izraeli to chodilo jinak. Rozhovory byly často brutálně přímočaré. Nikdy nezapomenu, jak jsem jednou zaslechla Noama Bardina, provozního ředitele Deltathree, jak na jednoho softwarového inženýra křičí: „Ten design mohl být patnáctkrát efektivnější. Ty přece víš, žes to mohl udělat líp. Teď musíme celou tvou práci hodit do koše a začít znovu. Ztratili jsme měsíc, a úplně zbytečně! Co sis sakra myslel?“

To se mi zdálo tvrdé. Přímo neslušné…

Lépe jsem izraelské kultuře začala rozumět, když mě Jacob Ner-David, jeden z investorů firmy, pozval k sobě domů na šábesovou večeři. Jeho žena Haviva studovala na rabínku, což je v ortodoxní komunitě dost neobvyklé. Dočkala se kvůli tomu mnoha útoků od věřících z jejich synagogy. Jákob svou ženu úžasně podporoval a společně mi vysvětlovali, jak přistupují k tradiční doktríně. Když jsem poslouchala, jak Jákob a jeho žena zpochybňují tradiční interpretace svatého textu, nějak mi to připomnělo Noamův způsob komunikace. Jestliže můžeme zpochybnit Boží slovo a vykládat ho po svém, nedá se samozřejmě brát za známku nedostatečného respektu, pokud se lidé ostře hádají mezi sebou. Já jsem vyrůstala v úplně jiné kultuře. V mé komunitě lidé běžně věřili, že Bůh stvořil svět přesně za sedm dní, a jakákoli zmínka o evoluci se považovala za kacířství. Já sama sice nejsem kreacionistka o nic víc, než je Noam ortodoxní Žid, ale náboženská kultura našeho mládí jako by ovlivnila naši ochotu jít v zaměstnání do konfliktu s druhými. Uvědomila jsem si, že bych Noamův přístup neměla brát jako projev neslušnosti, ale spíš respektu.

Úplně odlišnou zkušenost jsem získala, když jsem o několik let později vedla tým v Tokiu. Japonští kolegové cítili obrovskou frustraci z toho, jak produktový tým v americké centrále Googlu přistupuje k reklamám v mobilních aplikacích. Yahoo! tehdy rychle rostlo a na záda nám dýchalo i několik japonských konkurentů. Jenže japonský tým byl příliš zdvořilý, než aby produktovému týmu o problémech pověděl, a tak se neřešily. Když jsem lidi v týmu nutila, aby přístup centrály k mobilním aplikacím zpochybnili, hleděli na mě, jako by mi přeskočilo.

Kdybych se pokoušela tokijský tým přinutit, aby se postavil autoritě tak, jako to udělal Noam Bardin v Jeruzalémě, nefungovalo by to. Hádku, kterou by v Tel Avivu brali jako projev respektu, by v Tokiu vnímali jako urážku. Dokonce i termín „radikální otevřenost“ by působil příliš agresivně. V chápání japonské perspektivy mi pomohlo mé jižanské vychování: obě kultury kladou důraz na dobré způsoby a ani v jedné z nich není dovoleno projevovat na veřejnosti nesouhlas s ostatními. A tak jsem tokijský tým přesvědčila, aby byl „zdvořile neústupný“. Zdvořilost byla jejich verzí osobního zájmu. Neústupnost jim nejlépe vyhovovala jako prostředek, jak se postavit přístupu centrály.

Výsledek mě potěšil. Tokijský tým projevil v úsilí o to, aby ho vyslechli, nejen neústupnost, ale přímo neoblomnost. Částečně i díky jejich zdvořilé neústupnosti se zrodil nový produkt, AdSense pro mobilní aplikace.

Další můj oblíbený příběh o radikální otevřenosti se týká muže jménem Roy Čou7, který kdysi pracoval pro Russe a vedl tým AdSense v Číně. Zpočátku se ke mně a k Russovi choval velmi uctivě, ale jakmile jsme ho přesvědčili, že opravdu stojíme o přímé jednání, jako by se protrhla hráz. Bylo velké potěšení s Royem pracovat; stal se jedním z nejradikálněji otevřených manažerů Googlu. Před několika lety dostal příležitost stát se prezidentem Yoyi Digital, platformy pro online reklamu v Pekingu s pěti stovkami zaměstnanců. Po několika měsících objevil, že má podnik několik zásadních problémů. Nalil čistého vína členům představenstva i zaměstnancům. Dal si velmi záležet na tom, aby lidem v týmu ukázal, že mu na nich záleží a že udělá vše, co bude v jeho silách, aby jim pomohl k úspěchu. Nejen že pro ně zajistil slušnou motivaci v podobě zaměstnaneckých akcií, dokonce zastavil vlastní dům, aby měl na výplaty, než se mu podaří získat nový zdroj financování. Dnes Roy vede jeden z nejúspěšnějších podniků v Číně.

Během své kariéry jsem vedla týmy po celém světě. Ze všeho, co jsem se naučila, mě nejvíc překvapilo, že Britové dokážou být navzdory vší své zdvořilosti otevřenější než Newyorčané. Může za to vzdělávací systém, který klade důraz nejen na písemné, ale i na ústní zkoušení. Mohu ovšem z vlastní zkušenosti potvrdit, že radikální otevřenost lze přizpůsobit tak, aby fungovala stejně dobře v Tel Avivu jako v Tokiu, v Pekingu jako v Berlíně.

2. | Vedení: dávejte, přijímejte a podporujte zpětnou vazbu

Vytvořte v týmu kulturu otevřené komunikace

>

PŘÍBĚH O „EHM“

Krátce po nástupu do Googlu jsem generálnímu řediteli Erikovi Schmidtovi a oběma zakladatelům firmy prezentovala výsledky služby AdSense. AdSense si vedl skvěle a moje šéfka seděla vedle mě, aby mě podpořila, ale i tak jsem byla nervózní. Naštěstí jsme mohly vyprávět skvělý příběh: služba rostla neslýchaným tempem. Pohledem jsem těkala po místnosti a zachytila jsem přitom výraz Erika Schmidta, který prudce vzhlédl od počítače, když jsem oznamovala počet nově registrovaných klientů v uplynulém měsíci. Přiměla jsem ho na chvíli zapomenout na rozečtený e-mail – to byl triumf! „Kolik jste říkala?“ chtěl vědět. Zopakovala jsem číslo a on málem spadl ze židle.

Lepší reakci jsem si nemohla přát. Když jsem skončila, pocítila jsem tu známou směs euforie a úlevy, která často následuje po úspěšné prezentaci. Moje šéfová číhala u dveří, než přijdu, a já jsem skoro čekala, že si plácneme. Místo toho mě požádala, jestli bych ji mohla doprovodit zpět do kanceláře. Sevřel se mi žaludek. Něco se nepovedlo. Ale co?

„Tady v Googlu tě čeká skvělá kariéra,“ začala Sheryl. Věděla, jak si získat mou pozornost – se třemi neúspěšnými startupy na triku jsem nutně potřebovala zažít úspěch. „Dokážeš být upřímná a představit problém z obou stran, nejen z té své, a díky tomu jsi při prezentaci působila důvěryhodně.“ Aby osvětlila, co má na mysli, zmínila tři nebo čtyři konkrétní věci, které jsem řekla. Potěšilo mě to, protože mi připadlo, že jsem své názory neprosazovala dostatečně důrazně. „Z toho, jak jsi k těm otázkám přistoupila, jsem se dnes hodně naučila.“ Neměla jsem pocit, že mi Sheryl jen tak planě lichotí – na chvíli se zastavila a podívala se mi přímo do očí, a já jsem z jejího pohledu vyčetla, že to myslí vážně. Chtěla, abych pochopila, že vlastnost, již jsem s obavami považovala za svou slabinu, je ve skutečnosti mou silnou stránkou.

To všechno bylo zajímavé, ale nad tím jsem chtěla přemýšlet až později. V žaludku jsem pořád měla ten nepříjemný pocit. Vznášel se nade mnou meč připravený dopadnout. Doopravdy mě zajímalo, co se mi nepovedlo. „Ale něco bylo špatně, že?“

Sheryl se zasmála. „Ty se vždycky chceš zaměřit hlavně na to, co jsi mohla udělat líp. Já tomu rozumím. Mám to stejně. Z neúspěchů se učíme víc než z úspěchů. Chtěla jsem ale, aby ses na chvíli soustředila na to, co se povedlo, protože celkový průběh byl vážně dobrý. Byl to úspěch.“

Byla jsem jedno ucho. Sheryl nakonec prohlásila: „Hodně jsi říkala ,ehm‘. Uvědomovala sis to?“

„Jasně,“ odpověděla jsem. „Vím, že to říkám zbytečně často.“ Určitě mě k téhle procházce nevyzvala jen proto, aby si se mnou promluvila o tom, že říkám „ehm“. Komu uprostřed takového výkonu záleží na tom, jestli říkám „ehm“?

„Bylo to kvůli tomu, žes byla nervózní? Mám ti doporučit někoho, kdo s tebou bude trénovat mluvený projev? Google to zaplatí.“

„Nebyla jsem nervózní,“ mávla jsem rukou, jako bych odháněla mouchu. „Je to nejspíš jen takový řečový tik.“

„Není důvod nechat se brzdit takovou hloupostí, jako je řečový tik.“

„Já vím.“ Znovu jsem mávla rukou.

Sheryl se zasmála. „Když takhle máváš rukou, mám pocit, že nedbáš na má slova. Vidím, že abys pochopila, o co mi jde, musím to říct opravdu bez skrupulí. Jsi jeden z nejchytřejších lidí, co znám, ale když pořád říkáš ,ehm‘, zní to hloupě.“

Tak teď už tedy měla mou plnou pozornost.

Sheryl zopakovala svou nabídku, že mi pomůže. „Dobrá zpráva je, že díky tréninku mluveného projevu s tím, ehm‘ vážně pohneš. Znám jednoho skvělého kouče. Tohle rozhodně zvládneš napravit.“

>

JAK NA ZPĚTNOU VAZBU V PRAXI

Zamyslete se teď nad tím, jak si Sheryl s celou situací poradila. I když se moje prezentace celkově povedla, nedopustila, aby pozitivní výsledek zastínil fakt, že na jedné konkrétní věci musím zapracovat. Upozornila mě na problém hned, aby nepoškodil mou pověst v Googlu. Nezapomněla zmínit pozitivní stránky mé prezentace, a co víc, zmínila je detailně a upřímně – nešlo jí jen o to, nabídnout mi jakýsi „sendvič“, v němž kritiku vloží mezi dvě smyšlené pochvaly. Nejprve mi o problému řekla přímo, ale jemně. Když se ukázalo, že ji neposlouchám, volila přímočařejší slova, ale i potom si dala pozor, aby to nebylo „osobní“, aby nekritizovala nějakou mou základní vlastnost. Řekla, že „to zní“ hloupě, ne že jsem hloupá. A nenechala mě v tom samotnou: nabídla mi reálnou pomoc. Necítila jsem se jako defektní idiot, ale jako cenný člen týmu, do něhož je ochotná investovat. I tak to ale trochu zabolelo.

Náš rozhovor byl výjimečně efektivní na dvou rovinách. Za prvé jsem díky němu okamžitě zatoužila vyřešit svůj „problém s ehm“ a po pouhých třech sezeních s koučem jsem udělala viditelný pokrok. Za druhé jsem si uvědomila, jak dobrá je Sheryl šéfka, a inspirovalo mě to k lepšímu vedení vlastního týmu. Způsob, jakým mě chválila a kritizovala zároveň, mě vedl k otázce, jak tenhle styl řízení naučit další lidi.

A toho všeho dosáhla dvouminutovým rozhovorem.

Páni. Kolikrát jste se pokusili někomu dát zpětnou vazbu, ale vaše snaha padla na neúrodnou půdu? Jak můžete jako Sheryl vést lidi tak, že vyřešíte konkrétní situaci a zároveň tím spustíte dominový efekt, který promění komunikaci celého týmu?

Deset let od popsaného setkání jsem strávila tím, že jsem koučovala novou generaci lídrů ze Silicon Valley, aby změnili svůj přístup k poskytování zpětné vazby – jak pochvaly, tak kritiky. Je to překvapivě jednoduché. Může se to naučit každý. Dobré vedení má dva aspekty: projevte „osobní zájem“ a nevyhýbejte se „přímé konfrontaci“.

Jak jsem už zmiňovala v první kapitole, když uděláte obojí zároveň, výsledkem je „radikální otevřenost“. Je také užitečné jasně zmínit, co se stane, když vynecháte první aspekt („ničivá empatie“), druhý aspekt („útočná agrese“) nebo oba („manipulativní neupřímnost“). Pokud si vyjasníme, co se stane, když se vám nepovede projevit osobní zájem, nebo když se bojíte přímé konfrontace, nespadnete znovu do starých, důvěrně známých návyků.

Mnohým z klientů, jež koučuji, tohle schéma pomohlo, aby si lépe uvědomili, jaký konkrétní druh zpětné vazby nabízejí, dostávají nebo podporují. Další podstatná věc, kterou klientům zdůrazňuji, zní: je klíčové si zapamatovat velmi důležité poselství mého příběhu o „ehm“ – chvála a kritika nesmí být osobní. Názvy jednotlivých kvadrantů popisují typ vedení, nikoli povahové rysy šéfů. Pomáhají vyhodnotit, jak chválíme a kritizujeme, a připomínat nám, abychom obojí dělali lépe. Jejich účelem není někoho nálepkovat. Nálepky zabraňují zlepšení. A konečně, každý z nás stráví určitý čas v každém z nakreslených kvadrantů. Nikdo není dokonalý. Nikdy jsem nepotkala člověka, který by byl neustále „radikálně otevřený“. Zopakuji to ještě jednou: tohle není žádný „test osobnosti“.

Pojďme si jednotlivé kvadranty projít.

>

RADIKÁLNÍ OTEVŘENOST

Zpětnou vazbu nemusíte dostávat jen v zaměstnání. Čas od času je k vám radikálně otevřený někdo neznámý, a pokud nasloucháte, může vám to změnit život. Mně se to stalo krátce poté, co jsem adoptovala štěně zlatého retrievera, fenku Belvedere. Zbožňovala jsem ji a příšerně ji rozmazlovala. V důsledku toho vůbec neposlouchala. Jednou večer jsem ji venčila a Belvy při čekání na zelenou začala tahat za vodítko, i když jen pár kroků od nás svištěla auta. „Ale no tak, zlatíčko, sedni,“ prosila jsem ji. „Za chviličku už bude zelená.“ Belvy na mé ujišťování nedbala, škubala za vodítko ještě divočeji a snažila se vrhnout do silnice.

Vedle mě čekal na zelenou neznámý muž. Podíval se na mě a řekl: „Vidím, že máte svou fenku opravdu ráda.“ Tím během dvou vteřin dokázal dát najevo, že mu na nás záleží a že mě nesoudí. Potom se velmi přímočaře vyjádřil k mé situaci. „Jenže ona zemře, pokud ji nenaučíte sednout!“ Šel rovnou k věci, až mi to skoro vyrazilo dech. Vzápětí, aniž by se mě dovolil, se ten muž sklonil k Belvy, ukázal prstem na chodník a řekl hlasitě a pevně: „SEDNI!“

Belvy si sedla. Mně spadla brada.

Muž se usmál a vysvětlil: „Tohle není hrubé. Je to jednoznačné!“ Rozsvítila se zelená, muž odkráčel a mně v hlavě zněla jeho slova. Od té doby jsem se podle nich začala řídit.

Zamyslete se chvíli nad tím, jak odlišně mohla situace proběhnout. Ten muž mohl klidně vyslovit nějaký soud („Nemáte právo vlastnit psa, když si s ním neumíte poradit!“) a já bych pak zaujala obranný postoj a neměla bych chuť se jeho jednoduchou, ale zásadní radou řídit. Místo toho uznal, že mám svou fenku ráda, a vysvětlil mi, proč je jeho doporučení správné (není to hrubé, ale jednoznačné!). I tak byla solidní šance, že ho pošlu k čertu a řeknu mu, ať si hledí svého, ale to ho neodradilo. Ten muž byl svým způsobem lídr – a já mám podezření, že ve své běžné práci je dobrým šéfem. Jistě, nevytvořili jsme si vztah. Ale kdybych na něho nenarazila na ulici, ale setkala se s ním v práci, ta krátká výměna by byla semínkem, z něhož by vztah mohl vyrůst.

Doufám, že jsem s člověkem nikdy nemluvila jako se psem, ale na slova toho neznámého nikdy nezapomenu. Poučka „Není to hrubé, je to jednoznačné!“ se stala mou manažerskou mantrou a díky ní jsem se vyvarovala opakování chyby, kterou jsem popsala v úvodu – jak jsem tehdy Bobovi nedokázala říct, že jeho práce nestojí za nic. Snažila jsem se k Bobovi chovat laskavě a skončilo to tak, že jsem ho musela vyhodit. Takže to nakonec zase tak laskavé nebylo. Ta krátká příhoda na křižovatce mě naučila, že radikálně otevřenému vedení nemusí nutně předcházet důkladné poznávání daného člověka nebo získávání jeho důvěry. Naopak, skvělý způsob, jak člověka poznat a vybudovat si vzájemnou důvěru, je nabídnout mu radikálně otevřenou chválu a kritiku.

Radikálně otevřená chvála

„Tohle na tobě obdivuji“

Nedávno jsem s Russem, spoluzakladatelem mé firmy, natáčela video o tom, jak chválit v duchu radikální otevřenosti. Russ vysvětloval, proč je důležité chválit opravdu konkrétně, a uvedl příklad z vlastní zkušenosti trenéra dětského baseballového týmu. „Máš můj obdiv, že trénuješ školní ligu,“ řekla jsem jen tak bez přemýšlení. Už nějakou dobu jsem mu to chtěla říct a teď mi to prostě přišlo na jazyk. Russ odpověděl: „Díky.“ Normálně by to tím skončilo. Já si ale později uvědomila, že moje chvála nebyla konkrétní – neřekla jsem Russovi, co mi na jeho trénování připadá tak obdivuhodné. Zmínila jsem se před Russem o tom, jaká je to ironie. Odpověděl mi: „No, skutečný problém je, žes to podle mě nemyslela vážně – ty přece sport nesnášíš.“ Teď jsem si uvědomila, že to bylo ještě horší, než jsem si myslela. Nejen že byla moje chvála neurčitá a zbytečná. Russ si navíc myslel, že není upřímná, i když věděl, že mi na něm záleží.

To bylo tedy hezké – natáčeli jsme rady pro lidi, jak dobře chválit, a já sama jsem to úplně zvrtala! A mělo to být snadné, mluvila jsem přece s Russem, spoluzakladatelem mé firmy, člověkem, jehož znám celá léta. Smysluplně chválit je obtížné. Proto je tak důležité vyhodnocovat, jaký typ pochvaly nabízíte, a zjistit, jak ji lidé vnímají. Když jsem teď věděla, jak se Russ cítí, učinila jsem další pokus.

„Tuhle jsem ti vyčetla, že odcházíš dřív kvůli tréninku, a pak mi to bylo líto,“ začala jsem. „Ve skutečnosti totiž vážně obdivuju, že trénuješ dětskou ligu. Je úžasné, jak se ti daří skloubit práci a osobní život. Já mám vždycky obavy, jestli se svými dětmi trávím dost času, a když mám před sebou tvůj příklad, pomáhá mi to být lepší rodič. Kromě toho se nám v práci ohromně hodilo všechno to, co ses naučil v Alianci pro pozitivní trénování.“

Tentokrát byl můj komentář zasazený v kontextu, byl mnohem osobnější a konkrétnější. A tentokrát Russ řekl: „Tak tomuhle tedy říkám radikálně otevřená pochvala!“

Radikálně otevřená kritika

Abyste nepřestali vyhrávat, kritizujte výhru

Andre Iguodala, hráč basketbalového týmu Golden State Warriors, vysvětlil, proč je pro dosažení úspěchu tak důležité nebát se konfrontovat lidi, s nimiž pracujete. Tajemství vyhrávání, řekl, spočívá v tom, že i skvělým hráčům řeknete, co mohli udělat líp, i když zrovna vyhráli zápas. Hlavně tehdy, když zrovna vyhráli zápas. Obývání vrcholu se pojí s problémem, že odtud vede pouze cesta dolů. Andreho spoluhráči samozřejmě nebyli z jeho radikálně otevřené kritiky vždycky nadšení. Někdy ho obviňovali z útočné agrese. Ale jak uvidíte v následující pasáži, „útočná agrese“ vypadá a působí o dost jinak.

>

ÚTOČNÁ AGRESE

Když někoho kritizujete, ale nevěnujete ani pár vteřin tomu, abyste mu dali najevo, že vám na něm záleží, vaše snaha poskytnout zpětnou vazbu na příjemce působí jako útočná agrese. Nerada to říkám, ale když už nedokážete být radikálně otevření, je útočná agrese druhá nejlepší volba. Pak alespoň lidé vědí, co si myslíte a jak si sami stojí, takže tým může dosahovat výsledků. To vysvětluje, proč mají podle všeho ve světě takovou výhodu hrubiáni.

Nerada bych, abyste mě špatně pochopili. Já sama odmítám pracovat s lidmi, kterým nestojí za námahu projevit alespoň základní lidskou slušnost. Chci, aby vaše lidskost zůstala nedotčena. Čím víc lidí se dokáže chovat v duchu radikální otevřenosti, tím méně bude důvodů, proč tolerovat útočnou agresi.

Jenže šéfování v sobě nese jeden paradox. Většina lidí dává přednost náročnému „hňupovi“ před šéfem, jemuž brání v uplatňování radikální otevřenosti jeho „dobré srdce“. Jednou jsem četla článek, podle kterého by většina lidí raději pracovala pro „kompetentního hajzla“ než pro „nekompetentního dobráka“. Tenhle článek dobře vyjadřoval dilema, které mi na šéfování dřív vadilo. Ovšemže jsem nechtěla být nekompetentní. Ale nechtěla jsem být ani potvora.

Naštěstí je dichotomie mezi „hajzlem“ a „nekompetentním dobrákem“ falešná: člověk si nemusí vybírat mezi oběma extrémy. Mnohokrát jsem viděla, že z dlouhodobého hlediska je laskavější jednat přímo, i když v danou chvíli není kritika úplně příjemná. („Není to hrubé, je to jednoznačné!“) Strach z toho, aby nedostali nálepku příšerného šéfa, navíc spoustu lidí tlačí k „manipulativní neupřímnosti“ nebo „ničivé empatii“ – a přitom, jak uvidíme na následujících stránkách, jsou obě ve skutečnosti pro kolegy ještě horší než útočná agrese.

I přesto útočná agrese oslabuje, zvlášť ve svých extrémních polohách. Když šéfové své zaměstnance ponižují, shazují je před ostatními nebo je ignorují, spadá jejich chování do tohoto kvadrantu. Uvedený druh útočné agrese někdy v krátkodobém horizontu může vést k výsledkům, ale z dlouhodobého hlediska za sebou nechává mrtvoly. Vzpomeňte si na Annu Wintourovou, inspirativní ženu, kterou ve filmu Ďábel nosí Pradu hraje Meryl Streepová. Nebo na Bobbyho Knighta, trenéra basketbalového mužstva Indiany, který vyhrával, ale taky házel židlemi a přiškrtil jednoho hráče, takže ho nakonec vyhodili. Když šéfové prostřednictvím kritiky ostatní ponižují, místo aby jim pomohli se zlepšit; pokud nezasáhnou proti osobním výpadům mezi členy týmu, nebo lidi odrazují od toho, aby se navzájem chválili, protože si tím přece jen „šimrají ega“, okolí jejich chování vnímá jako útočně agresivní.

Nejhorší druh útočné agrese je ten, když agresor dobře pochopí, v čem je druhý zranitelný, a pak se na tato slabá místa zaměří – buď pro zábavu, nebo aby nad ním získal převahu. Jednou jsem měla šéfa, který opravdu věděl, co na mě zabírá – oplýval schopností, které říkám „krutá empatie“. Máloco podlomí důvěru tak rychle, jako zneužití empatie k tomu, abyste druhého záměrně vyvedli z míry.

Až příliš často se stává, že šéfové vnímají své zaměstnance jako méně hodnotné bytosti, které mohou bez milosti ponižovat; že zaměstnanci vidí své šéfy jako tyrany, které je třeba sesadit z trůnu; že spolupracovníci vnímají jeden druhého jako nepřátelské bojovníky. Když je kultura poskytování zpětné vazby takhle toxická, kritika není nástrojem pomoci, ale zbraní. Kritik se cítí všemocný a kritizovaný je z toho celý nemocný. I chvála může vyznít jako dvojsmyslný kompliment, a ne jako oslava dobře vykonané práce: „No tak vidíš, tentokrát se ti to konečně povedlo!“

Útočně agresivní kritika

Kritizování před ostatními

Jako příklad útočně agresivní kritiky vám popíšu příhodu s jedním mým bývalým kolegou, říkejme mu „Ned“. Ned zorganizoval pro svůj mezinárodní tým večírek a požádal, aby na něj všichni přišli oblečení do svého národního kroje. Ve firmě panovala uvolněná firemní kultura a všichni dorazili bláznivě vystrojení. Ned byl ve firmě nový a přišel v drahém smokingu. Nejspíš se cítil hloupě, že na vlastní večírek přišel tak absurdně vyšňořený, a aby se vyrovnal s vlastní nejistotou, dostal chuť shazovat ostatní. Přistoupil k mému kamarádovi, který patřil k jeho novým přímým podřízeným. Kamarád se na večírek oblékl za irského skřítka leprikóna. Ned na něho před davem kolegů zařval: „Řekl jsem, že máte přijít oblečení do národního kroje, ne jako blázni!“

Je lákavé Neda odsoudit a prohlásit, že je pitomec, ale to by byla typická atribuční chyba, před níž nás radikální otevřenost varuje. Když budeme lidi obviňovat za to, jací jsou, místo toho, abychom odsoudili jejich konkrétní chování, nezůstává žádný prostor pro změnu. A proč se Ned nikdy nezměnil? Protože se proti jeho chování nikdo neobtěžoval vznést námitky, a on se tak nikdy nemusel naučit chovat jinak. Jeho útočnost se stále stupňovala. Zahanbeně přiznávám, že jsem tehdy mlčky přihlížela. Když Ned kamarádovi vyčetl, že vypadá jako blázen, stála jsem hned vedle a nic jsem neřekla. Nic jsem Nedovi neřekla ani později mezi čtyřma očima. Proč? Protože tou dobou už jsem měla Neda zaškatulkovaného jako pitomce a měla jsem pocit, že mi za rozhovor ani nestojí. Dopouštěla jsem se tedy atribuční chyby a mé chování bylo „manipulativně neupřímné“. Ještě dnes se za to stydím. Pokud někdo potřeboval dávku radikální otevřenosti, byl to Ned.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Radikální otevřenost.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.