Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Petr Karásek, MBA, LL.M

Léčení firem v krizi
Krizové řízení z pohledu manažera, který vedl záchranu značky Tatra

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6723. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Dagmar Pilařová
Grafická úprava a sazba Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Počet stran 192
První vydání, Praha 2017

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2016

ISBN 978-80-271-9611-1 (ePub)
ISBN 978-80-271-9584-8 (pdf)
ISBN 978-80-271-0681-3 (print)

O autorovi

Petr Karásek se narodil v Čáslavi v roce 1964. Po absolvování gymnázia studoval strojní fakultu Vysokého učení technického v Brně, obor transportní, zemědělské a stavební stroje a zařízení. V rámci studia navázal spolupráci s automobilkou Karosa Vysoké Mýto, kde rozpracovával některé konstrukční studie a zpracoval diplomovou práci na téma „Točnicové spojení kloubového autobusu“. Do podniku Karosa také po úspěšném ukončení studia nastoupil jako konstruktér autobusových podvozků. Současně se účastnil jízdních zkoušek autobusů a speciálních nákladních vozidel v rámci podnikové zkušebny.

Po několika letech se stal asistentem hlavního konstruktéra a po změnách v organizaci firmy po roce 1991 byl pověřen budováním nového prodejního oddělení firmy. V roce 1993 odešel na půlroční stáž do skupiny německé firmy vyrábějící automobilové komponenty. Po ukončení stáže si založil vlastní konstrukční kancelář, která zpracovávala konstrukční, ale i marketingové projekty pro řadu firem působících zejména v automobilovém průmyslu.

Po privatizaci státního podniku Karosa francouzským Renaultem V. I. dostal od nového francouzského vedení nabídku zastávat pozici obchodního ředitele vysokomýtské společnosti. Jeho úkolem bylo vybudovat moderní organizaci obchodu, efektivní dealerskou síť a zavést zcela nový koncept poprodejních služeb, což se za více než pět let, po něž tuto pozici zastával, podařilo. Karosa si na středoevropských trzích vylepšila své do té doby ne zcela dobré renomé. Současně se podařilo výrazně zvýšit export na východní trhy, které Karosa v době do roku 1990 téměř neobsazovala, a v rámci spolupráce s Renaultem také etablovat výrobky Karosa i zcela nově na západoevropských trzích v segmentu školních autobusů. Vedle toho, že zastával funkci obchodního ředitele, se Petr Karásek stal také členem představenstva firmy a součástí širšího vedení nadnárodní skupiny Irisbus, založené společnostmi Renault V. I. a Iveco.

V roce 2001 dostal Petr Karásek nabídku podílet se na záchraně jedné z částí impéria podniku Škoda Plzeň, tradičního výrobce kolejových vozidel Škoda Dopravní Technika, dnes Škoda Transportation. Tato společnost se nacházela po předešlé neúspěšné privatizaci ve velkých problémech. Týmu se pod vedením Petra Karáska podařilo situaci stabilizovat a připravit firmu pro další rozvoj. Touto zkušeností v podstatě začíná profesní orientace Petra Karáska na restrukturalizace a krizové řízení výrobních firem.

Následují další větší či menší projekty restrukturalizací a krizového řízení v ČR, SR a v Polsku – KORD Group, Texiplast, Bonitex, DISA Industries, skupina Jablonex, ve které se nacházely mimo jiné jizerské sklárny a Česká mincovna, Aweld, Legios Loco, Kovosvit MAS, Essa Czech a další.

Dosud nejvýznamnějším projektem, který Petr Karásek jako krizový manažer úspěšně realizoval, byla záchrana firmy Tatra Trucks a její příprava pro další rozvoj.

Vedle projektů restrukturalizací a krizového řízení se Petr Karásek podílel i na řadě projektů jako odborný konzultant, a to zejména v oblasti strategie a zlepšování podnikové výkonnosti.

Petr Karásek je viceprezidentem České asociace interim managementu, členem nadnárodní Tournaround Management Association, je aktivní ve vedení Sdružení automobilového průmyslu ČR, podílel se na záchraně a restrukturalizaci sportovního klubu MFK Dobříš, jako nezávislý působil ve finančním výboru města Dobříše se zaměřením na hospodaření městských organizací. Petr Karásek také často přednáší na odborných konferencích v ČR i v zahraničí, má zkušenosti s výukou a přednáškami na ČVUT a VŠE.

Je ženatý a má dvě dospělé děti. Ve volném čase se věnuje cyklistice, zálibám v dílně a četbě.

Koláž, kterou pro autora vytvořili spolupracovníci z Tatry jako poděkování a připomenutí spolupráce na projektu záchrany Tatry.

Poděkování

Na prvním místě bych chtěl poděkovat svým rodičům a prarodičům za to, že mi – byť svým specifickým rodičovským způsobem – vštípili důležitost vzdělání a vzdělávání pro celý další život. Zejména si cením toho, že ve mně vyvolali touhu neustále něco číst a získávat poznatky a zkušenosti z mnoha oborů lidské činnosti touto cestou.

Musím vzpomenout svého gymnaziálního profesora matematiky a fyziky Václava Šorčíka, který nám, studentům, ukázal, že matematika, a zejména její součást logika, patří k základním stavebním kamenům vědění, bez kterých se neobejde snad žádná disciplína lidského konání.

Vysokou školou managementu, ale i podnikového života pro mne byla Karosa Vysoké Mýto. Následně vděčím dvěma vrcholovým manažerům, shodou okolností oba získali ve své době titul Manažer roku, za nasměrování na dráhu krizového managementu. Poznal jsem, co mě baví a co chci dělat, a zejména jsem přitom pochopil, co v životě dělat nechci a jaké manažerské i lidské role hrát nemíním.

Ve svých projektech restrukturalizací a krizového řízení jsem se setkal se stovkami velmi zajímavých lidí, od kterých jsem čerpal inspiraci a jejich životní zkušenosti. Vyjmenovat zde všechny nemohu a uvedením jen několika jmen bych se dopustil nespravedlnosti vůči těm ostatním. Alespoň takto bych jim chtěl za spolupráci poděkovat.

Naopak zde chci jmenovitě uvést kolegu interim manažera, Václava Korcana, který mi poskytl při práci na této knize odborné rady a doporučení. Rovněž děkuji Ing. Vratislavu Kulhánkovi a prof. Evě Kislingerové za předmluvu a doslov. Poděkování patří také přednímu českému ekonomickému novináři

Petru Korbelovi za stylistickou a jazykovou úpravu mého textu. A také velmi rád musím přiznat, že k napsání této knihy mne inspiroval a i ve chvílích, kdy jsem ve svém úsilí polevoval, mne neustále motivoval, Pavel Řehulka, LL.M., z Českého vzdělávacího centra.

Na závěr jsem si nechal poděkování nejdůležitější. Bez podpory rodiny a bez zázemí, které mi k mé práci vytváří manželka Dana, bych nikdy nic podobného nemohl vykonávat. Další slova by už byla zbytečná, protože ona ví své…

Předmluva

Dostává se vám do rukou kniha, která s velkou otevřeností a skutečně mimořádnou znalostí pomáhá předcházet situacím, ze kterých již nemusí být návratu, a může rovněž ukazovat možná řešení, jak obtížné či přímo krizové situace v podnikání včas řešit.

Žijeme v době mnohdy překotných změn a mnoha nejistot. To vše se promítá velkou měrou i do podnikání. Co dnes garantuje úspěch, může být zítra cestou ke krachu.

Autor sám má za sebou řadu zkušeností se situacemi, které se často zdály téměř bezvýchodné, a přesto se pomocí krizových manažerů podařilo tyto společnosti nejen zachránit, ale i navést je k dlouhodobé prosperitě.

Sám jsem měl několikrát příležitost sledovat Petra Karáska při práci, a ač sám – alespoň si to myslím – patřím mezi zkušené manažery, musel jsem obdivovat jeho systematičnost, práci s fakty, práci s týmem a zejména pak důslednost a korektnost jak při práci se zaměstnanci, tak i s majiteli.

Návody, jak odhalit příčiny krizových stavů, jak zvolit krizového manažera, čemu se vyhnout a jak postupovat, jsou podloženy dlouhou a úspěšnou praxí a k tomu výtečně popsány.

Kniha je výborným rádcem pro majitele a akcionáře všech společností. Tedy nejenom podniků v problémech. Je napsána svižnou formou s uvedením řady příkladů. Přeji všem, kteří tuto knihu budou číst a zejména nad ní přemýšlet, stejné potěšení i poučení, jaké jsem v ní nacházel já.

Ing. Vratislav Kulhánek, dr. h. c. [1]

[1] Ing. Vratislav Kulhánek, dr. h. c., je přední český manažer, který stál v čele řady podniků, například Motor Jikov či Robert Bosch Česká republika. Zejména působil jako předseda představenstva a později jako předseda dozorčí rady nejvýznamnějšího českého podniku Škoda Auto. Byl také dlouholetým předsedou Sdružení automobilového průmyslu České republiky či viceprezidentem Svazu průmyslu a dopravy ČR.

Na úvod příběh ze života

Mám známého, s nímž jsem se seznámil při sportu. Je podnikatelem, majitelem firmy, kterou založil před pětadvaceti lety. Tehdy využil poznatků z podniku, v němž před privatizací pracoval. Sehnal počáteční kapitál, zužitkoval také znalost prostředí a kontakty svého příbuzného, který žil dlouhodobě v zahraničí. Firmu vybudoval s několika nejbližšími spolupracovníky doslova z garáže.

Jeho společnost se zaměřuje na projektovou a zakázkovou výrobu zařízení, jež zlepšují podmínky pro dělníky ve velkých továrních halách. Tato oblast vyžaduje – také kvůli tlaku odborů i různých institucí – neustále nová, vyspělejší řešení. Proto také ustavičně generuje další a další zakázky.

Tento můj známý, říkejme mu pan Zedník, využívá při svém podnikání schopnost hledat a nalézat individuální řešení pro téměř jakékoli uspořádání výroby svých klientů. Vsadil na to, že má ve firmě tým lidí, kteří jsou schopni technické i organizační improvizace, což je dovednost, kterou již západoevropští konkurenti většinou pozbyli. To mu přináší výraznou konkurenční výhodu. Zároveň dosud využíval také přednost nejnižších nákladů, tedy i nízkých cen.

Jako majitel menší firmy je pan Zedník ve svém okolí vcelku váženou osobou. V rámci možností se snažil chovat ke svému okolí seriózně; v malém městě, kde působí, podporoval různé spolky a občanské aktivity. Jenže po čase intenzivního budování firmy, jež vyrostla z garáže až na úroveň malé továrny, najednou zjistil, že řeší stále dokola jeden a ten samý problém: Všechny zakázky se zprvu zdály zajímavé, a to i ekonomicky, ale téměř všechny skončí pokaždé s potížemi. Výsledkově kolem černé nuly, mnohdy dokonce v červených číslech.

Firma už několik let balancuje nad propastí. Banky její problémy vidí a pro poskytnutí dalšího nutného provozního financování požadují stále další a další záruky, zástavy a směnky.

Čím více potíží firma má, tím více se pan Zedník snaží. Hledá zdroje nebankovního financování. Osobně organizuje práci na dílnách a povzbuzuje zaměstnance. Často svolává dlouhá jednání, na kterých se řeší technické záležitosti až do nejmenších detailů. Jezdí za dodavateli a přesvědčuje je, že má dostatek zajímavých zakázek, ze kterých peníze jistě přijdou – jen je třeba ještě trochu trpělivosti, protože „tak to holt v byznysu chodí“. Velcí zákazníci platí pozdě, ale prý zaplatí určitě. Mezitím si k sobě pan Zedník vybírá nové a další blízké spolupracovníky. Ti sotva se však na svých místech zabydlí, už buď sami odcházejí, nebo se s nimi pan Zedník rozloučí.

Pokud bychom udělali fotografické momentky situace ve firmě před sedmi lety, před pěti lety, před třemi lety a dnes a porovnali je mezi sebou, mnoho podstatných rozdílů na první pohled nenajdeme. Jen pan Zedník je o něco starší a zřetelně unavenější. Výsledovka pořád žádná sláva. V rozvaze se to stále hemží úvěry, které fungují na principu vyrážení klínu klínem, přičemž věřiteli se stávají stále obskurnější instituce.

Největší změna je ovšem patrná v oblasti vztahů. Firma je u zákazníků sice stále vcelku oblíbená, protože své dílo vždy nakonec dokončí a problémy s provozem nějak vyřeší, nicméně řada dodavatelů už není ochotna dodávat jinak než proti platbě předem. Hlavní rozdíl je ale vidět u zaměstnanců. U těch, kteří pracují ve firmě už řadu let, se změnil výraz v očích. Dělají jakoby bez hlubšího zájmu. Pryč je elán z počátku budování firmy. Na dílnách panuje chaos a evidentní nepořádek, který již nikoho zřejmě nezajímá.

Na místech vedoucích a manažerů se za dobu existence firmy vystřídaly desítky různých lidí, zevnitř i zvnějšku, ale zjevně mezi nimi není žádný lídr. Chybí tam vojevůdce, který by byl schopen své vojsko efektivně zorganizovat a zavelet k útoku či někdy alespoň k urputné obraně. Rovněž vztahy majitele firmy k okolí ochladly. Již není tím štědrým podporovatelem různých aktivit v okolí. Už ani nezajde na kulečník do hospody. Přibyly mu jen rodinné starosti, těžce prožívá problémy s dospívajícími dětmi.

S panem Zedníkem se potkávám tak dvakrát, třikrát do roka. Dříve při sportu, pak občas zavolal sám, že by potřeboval poradit v nějaké drobnější záležitosti. Záhy však bylo zřejmé, že ona údajná drobnost vůbec není drobností. Že ve skutečnosti jde o důsledek řetězce několika vážných problémů, přičemž bez odstranění alespoň některých kořenových příčin těchto problémů se rozumně nedá vyřešit ani ona zdánlivá drobnost a nelze ani zabránit tomu, aby se podobná nesnáz příště neopakovala.

Několikrát jsme se bavili o tom, co by jeho firma potřebovala, aby pokročila dál. Aby ji stále dokola nesrážely stejné problémy. Aby byla ve své činnosti efektivnější. Tedy aby měla lepší výsledky s pokud možno menšími starostmi a problémy. Navrhoval jsem mu různé formy možné pomoci, včetně doporučení na specialisty, kteří mají zkušenosti se stejným oborem a ze stejných zemí, v nichž se pan Zedník snaží prosazovat.

Většina těchto vážných rozhovorů měla stejný průběh. Pan Zedník proti mým argumentům nevznášel žádné věcné námitky. Vždy reagoval, že něco takového by určitě bylo potřeba, ale právě nyní na to není ta správná doba. Protože zrovna teď se přece nemůže pustit do přebudovávání a modernizace firmy. Nemůže řešit otázky jejího nastavení, cílů, vize, strategie, procesů, organizace a řízení či rozvoje lidí, když musí naléhavě řešit jeden konkrétní palčivý problém. Nejčastěji se to týkalo peněz, ať už ve formě pohledávek, sankcí, nebo naopak úvěrů a závazků. Případně pan Zedník tvrdil, že musí urgentně dokončit nějakou větší zakázku, která vyžaduje jeho stoprocentní pozornost. Pak ještě to a také tamto, a potom že se ozve, abych mu zprostředkoval nějakou systémovou pomoc a podporu.

Když se potkáme za půl roku, vypadá o chlup spokojeněji, protože úvěr se mu nakonec podařilo získat. Zakázku už vyexpedoval, teď jen řeší reklamace a penále za pozdní předání a také čeká na splátku faktury, a hlavně má celkem plnou knihu zájemců o další zakázky. Tudíž se mu opět podařilo situaci ustát, aniž by přistoupil k jakékoli zásadní změně. To mu do žil opět nalilo hřejivou naději, že jeho způsob řízení firmy je, i přes občasné problémy, v podstatě úspěšný, a zatím tedy není důvodu k razantní změně nebo zavádění nějakých moderností. Popovídáme si proto hlavně o sportu či o tom, co se děje v okolí. Na závěr se pan Zedník jen ujistí, zda může zase zavolat, pokud by kvůli nějaké „drobnosti“ znovu potřeboval poradit.

Avšak za půl roku se situace opakuje – zase nějaký „drobný“ problém, opětovný verbální souhlas s tím, že by bylo třeba něco zásadního v podnikání zlepšit, ale teď na to zrovna není ta pravá chvíle. A tak stále dokola.

Pana Zedníka si osobně vážím, a protože jsme se původně potkali při něčem jiném než při podnikání, nechci o tento přátelský vztah přijít tím, že bych na něj tlačil, aby se konečně rozhoupal a rozhodl se na svém cyklickém prožívání firemních krizí a následných úlev něco změnit. Osobně mi ho je ale líto, protože vidím, jaký by jeho firma mohla mít potenciál rozvoje. Tím nemyslím prvoplánově rozvoj kvantitativní, ale spíše kvalitativní – větší efektivitu podnikání, budování silnější pozice vůči zákazníkům i dodavatelům, navrácení elánu a pocitu z dobré práce u zaměstnanců. A hlavně postupné vybudování autonomního řízení firmy tak, aby se její majitel mohl více věnovat strategickým otázkám a kontrole, zda se firma ubírá tím správným směrem, a nemusel tolik času a nervů věnovat operativnímu řízení a každodennímu hašení problémů. Jenže pan Zedník do stavu, kdy by se rozhodl k takové přeměně, ještě nedozrál. Otázkou je, zda potřebu změny pochopí dříve, než bude pozdě, nebo zda si situaci nakonec nevyhodnotí tak, že z firmy odejde, tedy ji prodá nebo předá nějakým nástupcům.

Pokud vám tento příběh alespoň částečně cosi připomíná, není to náhoda. Z vlastních zkušeností, ale i na základě přenesených zkušeností a poznatků svých kolegů a dalších lidí, kteří se zabývají řešením problémů firem, dobře vím, že podobné symptomy vůbec nejsou výjimečné.

V této knize nepojednávám o obřích nadnárodních korporacích, které také mívají své problémy a prožívají vzestupy i krize, ale zaměřuji se na lokální, střední či menší podniky. Není přitom podstatné, zda mají padesát či tisíc zaměstnanců, zda jejich obrat dosahuje padesáti milionů nebo pěti miliard korun ani zda působí v oblasti průmyslové výroby (tzv. B2B sektor) nebo v oblasti výroby spotřebního zboží (tedy v sektoru B2C). I když některé poznatky je možné aplikovat i na oblast služeb mimo výrobu, zaměřuji se zejména na výrobu, tedy včetně vývoje a prodeje výrobků a poprodejních služeb.

Finančnictví, zdravotnictví, energetika či vzdělávání se v něčem od zmíněné výroby odlišují. I přes avizovaný příchod čtvrté průmyslové revoluce, jež by měla přinést obrovskou digitalizaci a nasazení robotů, si ovšem myslím, že produkce různých předmětů potřebných pro denní život, výroba strojů a zařízení, či dokonce výroba oněch robotů se nás bude týkat i za deset, dvacet, či dokonce padesát let. A kde je výroba, tam jsou i specifické výrobní problémy, které je a bude třeba řešit.

1

1.Předpeklí, peklo, očistec

Co to je podniková krize?

„Základem ekonomické teorie lidského chování je předpoklad, že lidé se chovají racionálně s cílem maximalizovat vlastní užitek. Racionálně maximalizující člověk je bytostí, která má neomezené poznávací schopnosti, jimiž je schopna rozpoznat a vyhodnotit veškeré dostupné informace potřebné pro příslušné rozhodnutí. Skuteční lidé se od této bytosti pochopitelně liší – jejich poznávací schopnosti jsou omezené a jsou používány tváří v tvář nejistotě o stavu okolního světa. Tyto omezené poznávací schopnosti znamenají, že lidské chování je (v nejlepším případě) sice vedeno záměrem racionality, tohoto záměru však (téměř nikdy) nedosahuje.“

T. Richter[2]

„Ekonomiku musí rozhýbat ti, kteří o ní (zatím) nic nevědí. Protože jsou odvážní a nemají předsudky. Ti podnikání rozjedou, ale pokud ho neustojí a nepřipraví se na další budoucnost kvalitním vzděláním nebo profesní přípravou, časem musí z podnikání zákonitě odejít, protože na to nemají – nezvládnou rychlost reakce a potřebnou kvalitu v rozhodování.“

R. Zuzák, M. Königová[3]

„Význam slova krize vyjadřuje rozhodnou chvíli, rozhodný obrat, situaci, ve které vrcholí rozpor protikladných sil.“[4]

L. Klimeš[5]

„Krize podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně i další existence podniku samotného.“

R. Zuzák, M. Königová[6]

Tyto čtyři názory[7] nejsou do úvodu této kapitoly vybrány náhodou. První říká, že lidé by se měli přirozeně chovat ve svých ekonomických aktivitách maximálně racionálně, ale současně konstatuje, že tomu tak vždy není. Na to navazuje druhý názor, který naznačuje, že velká část těch, kdo začali podnikat, by se k tomu nejspíše nikdy neodhodlala, kdyby dopředu znala všechny překážky a nástrahy, které jsou s podnikáním spojené. Současně ti, kdo se na překonávání těchto překážek a nástrah nedokážou dobře připravovat, v podnikání zpravidla dlouhodobě neuspějí. Třetí citace definuje krizi jako chvíli, kdy se rozhoduje mezi dvěma zásadními alternativami dalšího vývoje situace, přičemž detailněji toto pro oblast podnikání rozvádí citace čtvrtá. V krizové situaci se tedy rozhoduje o tom, zda se podnik vrátí zpět na dráhu, kterou mu předurčil svým podnikatelským záměrem její zakladatel, respektive vlastník, nebo zda tato dráha povede do pekla a zamíří k zániku podniku jako takového.

Každý podnikatelský záměr prochází několika etapami. Po fázi zrodu následují fáze růstu a zralosti. Pakliže jde o podnikatelský záměr úspěšný a neustále se rozvíjející, tak ještě předtím, než nastane následující fáze poklesu, je připraven zrod nové, další generace – tedy jakési obrození, po kterém znovu následuje fáze nového růstu a zralosti, a tak neustále dokola. Ale v případě, že podnikatelský záměr není úspěšný nebo dlouhodobě udržitelný, po fázi poklesu následuje zánik. Z pohledu ekonomické statistiky počet podniků, které po svém založení kontinuálně fungují a plní tak záměr svých zakladatelů a vlastníků, převažuje nad tou částí podniků, kterým se nedaří a směřují k zániku.

Lékař hovoří zejména o chorobách svých pacientů, byť naprostá většina populace je po převažující část svého života zdravá. Podobně je tomu také u právníků či policistů – jejich vyprávění se točí kolem různých kauz a přestupků, ačkoli se tyto delikty týkají jen menší části lidí. Jejich profese se prostě zaměřují na specifickou část našich životů, ve které se to pak chorobami, přestupky a podobnými problémy jen hemží. To ale neznamená, že všichni lidé jsou nemocní, nezodpovědní, problémoví či – jak říkají policisté – nějak závadoví.

Ani od krizového manažera tedy nelze očekávat, že by se profesně choval jinak. Té většiny úspěšných podnikatelů, majitelů firem, kteří budují a rozvíjejí své aktivity i navzdory prostředí, v němž podnikají, navzdory konkurenci, byrokracii a někdy i osudu, se povídání o řešení firemních krizí netýká. Jejich podniky jsou „zdravé“, případné větší či menší patálie s podnikáním si umějí vyřešit sami. Píši tyto řádky proto, že následující kapitoly by bez tohoto vysvětlení mohly ve čtenářích vyvolat dojem, že největšími padouchy jsou právě majitelé firem. Není tomu tak. V knize jsou s určitou nadsázkou a do jisté míry také záměrně černobíle zviditelněny situace, v nichž se ocitají ti majitelé firem, kteří svůj podnikatelský záměr nejsou schopni uřídit tak, aby se nedostali na sestupnou dráhu směřující k peklu. O to více je nutno ocenit ty z nich, kteří si tuto situaci včas uvědomili, a ocitnuvše se v předpeklí, zvolí nelehkou cestu očistce. Tedy nějaké formy potřebné změny ve fungování podniku. Revitalizaci, restrukturalizaci, reengineering, reorganizaci či jinou z mnoha dalších podob.

Jako je partnerem pro lékaře pacient a pro advokáta jeho klient, pro krizového manažera je partnerem v klíčových situacích majitel podniku. Příslušníci těchto tří profesí mají obecně snahu poskytnout svému partnerovi co nejlepší službu, ale jejich vztah přitom není založen na principu prosté nadřízenosti a podřízenosti. Jestliže u profesí lékaře a advokáta je takovéto tvrzení většinou přijímáno s obecným souhlasem, v případě krizových manažerů to takto zatím nebývá běžně vnímáno. V následujících kapitolách se však na různých příkladech pokusím vysvětlit, proč by tomu tak mělo být a že tento typ vztahu je zejména v zájmu majitele, respektive jeho podniku.

Jeden z uznávaných principů insolvenčního práva, tedy právních postupů pro řešení situací podniků, které už se ocitnou v onom výše zmíněném pekle, říká, že „ponechat správu podniku v rukou jeho společníků po úpadku v podstatě není možné; buďto by na výkon své role při řádné správě podniku v této situaci už zcela rezignovali, nebo by naopak rozhodovací pravomoci vykonávali extrémně riskantním způsobem v naději, že úspěchem těchto riskantních projektů (jakkoli nepravděpodobným) zvrátí situaci a společnost ‚ožije‘ v důsledku nějakého extrémně vysokého (byť nepravděpodobného) výnosu. Jinými slovy by v tomto případě hazardovali s majetkem věřitelů, protože v případě, že by rizikový projekt neuspěl, by nesli ztrátu tito věřitelé. Svůj ekonomický nárok na majetek už společníci podniku ztratili předtím v souvislosti se zmíněným úpadkem.“[8]

Na tomto principu je také postavena insolvenční legislativa téměř všech ekonomicky rozvinutých států. Jinými slovy to znamená, že pokud se podnik dostane do zmíněného pekla, tedy do úpadku, ztrácejí stávající vlastníci v podstatě nárok na jeho další řízení a ovlivňování jeho chodu.[9]

Analogicky lze uvažovat také o situaci podniku, který se nachází v předpeklí. Tedy ve stadiu, kdy do onoho pekla viditelně a nezadržitelně směřuje, ale stále ještě existuje naděje, že se z této trajektorie vymaní a peklu se vyhne. Jak v pohádkách a bájích, tak i ve skutečnosti však únik z cesty do pekla není úplně jednoduchý. A slouží k tomu právě zmíněný očistec. Místo, kde se lze očistit od předešlých hříchů alias podnikatelských nešvarů, třebaže se tato procedura neobejde bez nemalého utrpení.

V této analogii by bylo možné považovat krizového manažera za jakéhosi průvodce tímto očistcem. Tento průvodce musí ctít pravidla očistce, a to bohužel bez ohledu na to, co si hříšník v dané situaci zrovna přeje. Teprve po zdárném absolvování takového podnikatelského očistce je možné vrátit podnik opět plně do rukou jeho majitele a popřát mu, aby se již nikdy znovu nedostal na cestu směřující k peklu.

[2] Richter, T.: Insolvenční právo . 2. vyd. Praha, Wolters Kluwer 2017, s. 4, 9, 10.

[3] Zuzák, R., Königová, M.: Krizové řízení podniku . 2. a ktualizované a rozšířené vyd. Praha, Grada Publishing 2009, s. 30.

[4] Slovo „krize“ přitom pochází z řeckého slova krino , jež znamená vybírat, posuzovat, měřit mezi dvěma opačnými variantami.

[5] Klimeš, L.: Slovník cizích slov . Praha , SPN 1981.

[6] Zuzák, R., Königová, M.: Krizové řízení podniku . 2. aktualizované a rozšířené vyd. Praha, Grada Publishing 2009, s. 30.

[7] Formulačně upraveno v rámci kontextu .

[8] Richter, T.: Insolvenční právo . 2. vyd. Praha, Wolters Kluwer 2017, s. 100.

[9] Blíže viz insolvenční zákon – zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a jeho řešení.

2

2.Parník se potápí a na palubě se tančí

Jak poznáme, že se firmě nedaří?

Pro vysvětlení řady problémů firem používám již delší dobu analogie se zdravotními problémy lidí. Pokud nejde o nějaký náhlý nepředvídatelný kolaps nebo úraz, člověk většinou sám pozná, že s jeho tělem něco není v pořádku, protože to prostě cítí. Pak možná následuje teploměr, internetový domácí lékař a až poté návštěva praktického lékaře, odběry krve a další diagnostické metody.

Majitel firmy se nachází v obdobné situaci. Nejprve by ho měl varovat jeho vlastní pocit, že s firmou něco není v pořádku. Pak má v ruce výkazy, zprávy o hospodaření.

Majitel firmy musí tedy v první řadě sám vnímat, jak se případně mění chování jeho okolí čili zákazníků, dodavatelů a věřitelů. A také musí citlivě pozorovat a chápat, jak se případně mění atmosféra mezi zaměstnanci. To vše by mu mělo poskytovat dostatek signálů, pokud s firmou něco není v pořádku.

Problémem obvykle není nedostatek informací, ale spíše neschopnost je vyhodnotit. A hlavně neochota si vůbec připustit, že signály, které z firmy a jejího okolí dostávám, jsou jiné, než jaké si přeji a představuji.

I bolest má tu vlastnost, že pokud vzrůstá jen postupně a pomalu, do jisté míry si na ni lze zvyknout a pak ztrácí schopnost informovat člověka, že se v jeho těle cosi stále zhoršuje. Mohu usínat s nadějí, že ta bolest se do rána nějak sama zmírní, což se i může stát, a pak si v každodenním shonu ani nevšimnu, že se oproti včerejšku opět trochu zvětšila. A tak pořád dokola až do okamžiku, kdy bolest vzroste na takovou úroveň, že se už nedá vydržet a donutí mě něco se svým zdravotním stavem podniknout, nebo bolest nadále ignoruji a důsledky mohou být fatální. Obdobně je to i s firmou.

Víte, kde je správné místo majitele firmy? Pokud firmu přirovnáme k velké námořní lodi, jeho místo (pokud se na lodi nachází) by mělo být ve strážním koši na nejvyšším stěžni. Tedy nikoli u kormidelního kola, nikoli na palubě či v kajutě, nikoli v kotelně v podpalubí, ale na místě, odkud má největší rozhled a nadhled. Už staří mořeplavci věděli, že z vrcholu stěžně je vidět nejdále. A majitel firmy musí vidět nejdále. Musí mít nadhled, vidět na obzor, nejlépe ještě za něj, znát cíl, kam loď pluje, byť ji vítr či vlny strhávají neustále někam stranou. Přitom také musí pozorovat manévry konkurenčních či nepřátelských plavidel a nástrahy oceánu.

Majitel ve strážním koši by se měl s kompasem v ruce snažit držet kurz lodi neustále k cíli, který pro svoji loď vybral. Jestliže loď unáší moře někam jinam, než kde by měla být, majitel by měl situaci vyhodnotit a stále s pohledem na onen vybraný cíl udělit příslušné pokyny na kapitánský můstek. Kapitán s důstojníky si pak už musí umět poradit, jak loď navigovat, aby co nejlépe směřovala k zadanému cíli.

Tudíž dalším indikátorem, že s firmou něco není v pořádku, je, že když se na její směřování podívá její majitel nebo kdokoli jiný z dostatečného nadhledu, najednou zjistí, že firma – alias loď – nepluje směrem k vytyčenému cíli. Nejhorší situací přirozeně je, pokud se od tohoto cíle dokonce vzdaluje nebo pokud v podstatě nepluje nikam, jen se nechává unášet proudy sem a tam. Otázka tedy zní: Je firma opravdu tam, kde jsme jako její majitelé před rokem, pěti či deseti lety chtěli, aby v tomto okamžiku byla? A směřujeme skutečně tam, kam jsme před časem stanovili, že by měla směřovat? Pokud tomu tak není, je to další jasný signál, že se ve firmě něco nedaří.

Na tomto místě je potřeba učinit jednu poznámku. Velká část těch nejzkušenějších odborníků na řízení firem se již shoduje, že cílem pro firmu nemůže být peněžně vyjádřitelný zisk. Ten může být jedním z určitých výsledků, ale nikdy primárním dlouhodobě udržitelným cílem. Takovým cílem může být například uspokojení nějaké skutečné potřeby někoho jiného. Výrobek nebo služba, které někdo potřebuje ke svému životu, ke své další činnosti. Něco, co má pro druhého jistou hodnotu. A za uspokojení této své potřeby je pak ochoten poskytnout protihodnotu, třeba ve formě vyjádřené penězi.

Získání peněz bez poskytnutí adekvátní protihodnoty je na úrovni vyloupení bankovního trezoru. Možná ještě jednodušší by bylo přímo jejich padělání. Jakýsi cíl ve smyslu získání peněz by tím byl naplněn, se vznikem žádné protihodnoty by se však už nikdo nenamáhal – jaké by to panečku bylo efektivní podnikání. Nicméně všichni si asi na základě tohoto absurdního příkladu uvědomujeme, že takto se seriózně podnikat nedá.

Bohužel, pokud se rozhlédneme kolem sebe, počet firem, které i veřejně deklarují snahu o co nejvyšší ziskovost bez toho, aby primární pozornost věnovaly tvorbě smysluplných hodnot, stále roste. U takových firem se pak ovšem nedá indikovat nějaký problém v jejich fungování na základě zjišťování, zda směřují k nastavenému cíli, protože žádný takový hodnotný a udržitelný cíl nemají.

Ale zpět ke zdravě orientovaným firmám. Co když majitel firmy žádný problém v cestě za dosažením cíle neobjevil? A přesto je cítit, že firma problémy má? Pak je třeba se ptát:

1.Je cíl dostatečně jasně a srozumitelně definován? Nemění se podle nálady či jiných okolností příliš často? Vnímá zbytek firmy (management, zaměstnanci) i okolí firmy cíle stejně jako majitel?

2.Má majitel nebo ten, kdo firmu takto posuzuje, dostatečný nadhled? Vystoupal do nejvyššího dostupného pozorovacího koše, aby odtud měl dobrý výhled i za obzor? Neposuzuje situaci jen z detailního zkoumání podpalubí?

3.Má majitel dostatečně vytrénovaný pohled, aby nepodlehl nějaké fatě morgáně a viděl jasnou realitu?

4.Je majitel schopen si své reálné pozorování také racionálně a bez jakýchkoli emocí připustit a pak i vyhodnotit?

5.Je majitel firmy schopen závěry svého zjištění otevřeně prezentovat na kapitánském můstku i na palubě firmy?

Firemní problémy, v závažnějších případech je nazývejme firemními krizemi, mohou mít několik úrovní:

Primární úrovní je krize strategie, kdy firma nemá efektivní cestu, jak dojít k cíli. Zvolená cesta ji vede někam jinam, případně původně ji vedla možná správným směrem, ale okolnosti se změnily a aktuálně zvolený postup firmu vede špatným směrem, nedobrým způsobem, a tudíž firma k cíli nesměřuje, jak by bylo potřeba.

Druhou úrovní je krize prodeje. Znamená to, že firma ztrácí zákazníky, zakázky, tím i objem výroby či poskytovaných služeb. Zákazníci o firmou nabízené hodnoty – ve formě výrobků a služeb – ztrácejí zájem. Pokles je viditelný ve výkazech zobrazujících výkony firmy, což jsou tržby. Neznamená to však, že automaticky všechny poklesy tržeb musí být příznakem krize. Jistě existují také situace, ve kterých je například pokles objemu obchodu vyměněn třeba za nárůst marží.

Třetí úroveň krize se projevuje v poklesu hospodářských výsledků firmy. Tedy ve snížení ziskovosti. Tento jev je zcela jasně zaznamenatelný ve výsledovce, a pokud nemá jiné vysvětlitelné příčiny, pak už je nejvyšší čas začít s hašením krize.

Čtvrtá úroveň krize se pak přesune z krize výsledovky do krize rozvahy. Vzrůstá nechtěná zadluženost. Zhoršuje se struktura financování. Rostou zásoby, pohledávky, závazky. Může docházet i k neefektivnímu odprodeji některých aktiv.

Poslední v řadě je akutní krize cash flow. Tedy firmu postihne napjatá finanční nedostatečnost. Toto stadium už firmu akutně ohrožuje na životě.

Všech pět předešlých úrovní krizí je doprovázeno jednou společnou formou krize, která se s další a další úrovní jen zvětšuje a prohlubuje, a tou je krize vztahů. Vztahů mezi lidmi, kteří jsou ve firmě či v jejím okolí. Spory mezi majiteli a managementem doprovázené i častými výměnami ředitelů, rozpory uvnitř managementu, nespokojení zaměstnanci. Zhoršující se vztahy se zákazníky a uživateli, napjaté vztahy s dodavateli, vyhýbání se věřitelům, vymlouvání se úřadům. Postupné ztrácení předtím vybudované dobré pověsti firmy v okolí i zhoršování jejího mediálního obrazu, pokud jde o firmu známější.

Je zřejmé, že každá vyšší forma krize má velmi pravděpodobně příčiny související s nevyřešením krize předešlého stupně. Pokud chybějí peníze, je jasné, že firma nedobře hospodaří; nemá-li dostatečný prodej, těžko může docilovat zisku; pokud není správně nastavená strategie, obtížně lze dosahovat trvale dobrých prodejů. A jestliže se firmě obecně něco nedaří, nálada na palubě a tím i vnitrofiremní vztahy určitě nebudou veselé.

Závěrem lze k otázce, jak poznat, že se firmě nedaří, shrnout, že prvním indikátorem by měl být nedobrý pocit majitelů či vedení firmy. Případně dobře pochopené signály vysílané okolím firmy, že s firmou se děje něco nedobrého. Druhým nástrojem na identifikaci problémů je vyhodnocení, zda firma směřuje k nastavenému cíli, zda k němu směřuje dostatečně efektivně, usilovně a neustále. K tomu je třeba využít dostatečného nadhledu, ze kterého je vidět systematická trajektorie firmy očištěná o nějaké drobné kudrlinky na cestě.

Jako další indikátory nebezpečí firemní krize už lze samozřejmě použít vhodné výkazy firemních výsledků – tedy vývoj postavení na trhu, vývoj prodeje, ziskovosti, struktury majetku firmy a výkazy peněžních toků. Přitom není zpravidla potřeba nějakých sofistikovaných analytických nástrojů. Většinou stačí základní podnikatelské povědomí o ekonomice, chcete-li zdravý selský rozum. To samozřejmě neznamená, že s těmito základními diagnostickými nástroji lze vystačit i v dalších krocích, kdy je třeba identifikovat příčiny těchto problémů, možnosti jejich vyřešení a příležitosti k dalšímu rozvoji.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Léčení firem v krizi.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.