PRAKTICKÁ PSYCHOLOGIE

PRO MANAŽERY A PERSONALISTY

Ladislav Koubek
Kapitolu Individuální psychodiagnostika v HR sepsala Zuzana Broskvová

www.motivpress.cz
Knihkupectví a vydavatelství manažerské, psychologické, ekonomické literatury a knih pro osobní rozvoj

Ladislav Koubek

PRAKTICKÁ PSYCHOLOGIE

PRO MANAŽERY A PERSONALISTY

Odpovědný redaktor Martin Moravec

Jazyková korektura Jitka Žáková

Obálka Jiří Mičkal

Sazba elektronické verze Milan Vilímek Jihlavský

Jako svou 10. publikaci vydalo Nakladatelství Motiv Press s. r. o. Řehořova 14, Brno 618 00

e-mail: info@motivpress.cz

tel: +420 777 668 472

ww w.motivpress.cz

Vydání první

V Brně roku 2017

© MotivPress, 2014

ISBN 978-80-87981-12-2 (tisk)

ISBN 978-80-87981-21-4 (EPUB)

ISBN 978-80-87981-22-1 (MOBI)

Obsah

Předmluva

Věnování

Úvod

I. Na čem je postavena psychologie ve světě organizací

Buďme strategičtí, aneb koho všeho musíme umět pochopit

Teoretická východiska

Lidské zdroje z pohledu psychologie: základní oblasti

Typy pozic s uplatněním psychologické práce

Práce s lidmi vyžaduje iniciativu

II. Aktuální a budoucí trendy

Prostředí okolo nás

Stárnutí společnosti a Age management

Trendy v rozvoji lidí ve firmách

III. Kompetenční model: základní nástroj řízení lidských zdrojů

Členění kompetencí

Vytváření kompetenčního modelu

Nejčastější chyby při zavádění kompetenčních modelů

Využití kompetenčního modelu

IV. Diagnostika v organizaci

Individuální psychodiagnostika ve firmě

Výkonové testy

Testy osobnosti

Diagnostika organizačního prostředí

Rizika a omezení využití diagnostiky

V. Nábor a výběr zaměstnanců

Cíle náboru a výběru pracovníků

Etapy náboru

Zásady kvalitního výběru pracovníků

Metody a techniky výběru

Zvládání náročných situací při výběrech

Kontakt s manažerem při výběru

Trendy v náboru a výběru

VI. Rozvoj

Souvislost rozvoje lidí se strategií organizace

To nejdůležitější o povaze učení

Analýza rozvojových potřeb

Formy rozvoje pracovníků

Nové trendy v rozvoji lidí ve firmách

Elektronizace rozvoje

Shrnutí zásad efektivního rozvoje pracovníků

VII. Psychologie ve firemním poradenství

Smysl poradenské psychologie v organizacích

Zásady správné poradenské praxe na pracovišti

Psychologické poradenství zaměstnancům

Pracovní podmínky

Pomoc při zvládání pracovního stresu

Krizová intervence

Šikana na pracovišti

Práce s týmem a intervence v týmu

Kariérové poradenství

Propouštění pracovníků

Závěr

Předmluva

Když mě Láďa Koubek požádal o napsání předmluvy a zaslal text této knihy, tak jsem byl potěšeným, ale také připraveným rychločtenářem, protože doba je rychlá. Opravdu dokážu přečíst knihu v řádech několika minut. Jenže jsem se několikrát zasekl, vlastně začetl a přemýšlel, domýšlel.

Bylo to vždy v místech, kde se kloubí teorie a zkušenost. Ta místa vyvolávala další otázky: A co ještě? Jak jinak? Podněcovala mě a provokovala k dalším úvahám. Kniha Praktická psychologie pro manažery se liší od jiných knih s podobným názvem právě tím, jak spojuje různé teoretické a odborné koncepty s praxí. Jsou zde příklady, názory, návrhy a projekce, které staví na zvládnutých psychologických přístupech a konceptech. Autor do ní vložil své mnohostranné vzdělání – především psychologické a manažerské (MBA), svou praxi v poradenské a vzdělávací společnosti Motiv P a své úspěšné působení u řady společností, včetně těch velkých, zahraničních, podnikajících v nejrůznějších oblastech. Proto si může dovolit vynášet kvalifikované trendy, které jsou podložené. A také svůj lidský rozměr.

Publikace je tedy určena pro manažery a personalisty, kteří se snaží o porozumění psychologickému příspěvku při vedení druhých. Jednotlivé kapitoly jsou „otestovány na lidech“ – ale abych byl seriózní jako tato kniha, jsou prověřeny praxí, která je rozmanitá a vyžadující nové a nové zpracování a také zaměřují naši pozornost do budoucna. Právě publikace Praktická psychologie pro manažery je základem této cesty.

František Hroník

Věnování

Na tomto místě bych chtěl srdečně poděkovat Františku Hroníkovi, který mi dal možnost opravdu intenzivně proniknout do oblasti organizační psychologie a do oblasti lidských zdrojů a zároveň neztratit psychologickou hloubku. Spolu s ním jsem měl možnost podílet se na mimořádně zajímavých projektech pro řadu organizací od malých rostoucích firem až po nadnárodní kolosy. Počínaje strategickým řízením a rozvojem leaderů v rafinerii Slovnaftu přes působení pro firmy jako je ČEZ, firmy vlastněné investiční společností Penta, přední banky a tak bych mohl pokračovat. Všude tam jsem se snažil využít zkušenosti, které mi předal, a inspirovat se bohatým know-how a hlubokou znalostí, kterou František ztělesňuje.

Druhým člověkem, kterému bych chtěl zde poděkovat, je prof. Vladimír Smékal. Jeho vnímám jako svého hlavního učitele psychologie. Spolu jsme vedli četné diskuze, strávili množství času. Jeho přehled mi pomohl zakomponovat do svých úvah i témata, která s psychologií organizace na první pohled nesouvisejí, ale na druhý již ano, jako je kupříkladu psychologie vůle, pozitivní psychologie, zkoumání lidské osobnosti a integrity. V těchto oblastech můžeme čerpat pestrou inspiraci. Ta pak našemu snažení a dennodenní práci dává potřebnou hloubku a přesah.

Úvod

Nejste si jisti, zda jsou psychotesty, které vaše firma používá, dostatečně vypovídající? Lámete si hlavu s tím, jak efektivně rozvíjet lidi ve firmě a jak se vyhnout zbytečným chybám? Nebo jste se dostali do delikátní situace, kdy je na pracovišti nutno řešit komplikovaný mezilidský problém? Pak čtěte dál. Na stránkách této knihy nabízím své zkušenosti psychologa, který se těmito otázkami léta zabývá.

Když se ptám na začátku semestru studentů psychologie, kteří jsou v prvním nebo v druhém ročníku, kdo z nich uvažuje o práci v oboru lidských zdrojů, většinou se přihlásí jen několik rukou. Přesto podle mých odhadů končí v této sféře zhruba 40 % absolventů studia psychologie.

K sepsání této knihy mě vedla skutečnost, že znám spoustu lidí, svých studentů, bývalých studentů, ale i kolegů, kamarádů, kteří vystudovali psychologii a následně se rozhodli působit v oblasti lidských zdrojů. Potom byli zklamáni, neboť narazili na spoustu překážek, které nečekali, nebo se jejich představy na počátku hodně odlišovaly od toho, s čím se setkali v praxi.

Knížka je napsána i pro manažery a odborníky věnující se lidským zdrojům, kteří psychologické vzdělání nemají, ale chtějí o výše uvedených problémech přemýšlet do hloubky. Chci přiblížit čtenáři, jak lze využít psychologii ve světě organizací, zejména v komerční sféře. Následující kapitoly nemají být suchou teorií a příručkou psychologie práce či organizační psychologie.

Možností uplatnění psychologie ve firemní praxi existuje řada. Setkal jsem se se spoustou lidí, kteří nalezli svou seberealizaci, a skoro bych řekl svůj životní smysl, právě v oblasti psychologie organizace, práce v organizacích a ve firmách. Pohled psychologie na řadu problémů moderních organizací je potřebný a velmi prospěšný. Jen je nutné, aby „zrnko znalosti“ spadlo na správnou půdu a abychom si byli dobře vědomi i limitů našeho poznání a vnímali pohled partnerů, se kterými hovoříme.

Když pracuji s lidmi ve firmách a organizacích, osvědčilo se mi dodržovat tři zásady. První a nejdůležitější je multidisciplinarita: dokázat i při svém pohledu psychologa vnímat odlišné perspektivy lidí, kteří hodnotí tytéž jevy z jiného úhlu pohledu. Na rozdíl od klinické, poradenské psychologie či dalších psychologických disciplín, v oblasti lidských zdrojů musí nutně být přítomna vyšší míra interdisciplinarity. Neobejdeme se bez perspektivy ekonomie, managementu, potřebujeme se umět naladit na vnímání technicky orientovaných lidí. A být si vědomi, že pohled psychologie neznamená ani víc, ale zároveň ani méně než pohledy ostatní.

Druhá zásada, kterou se snažím řídit, je partnerství. Psycholog v organizaci by měl být svým spolupracovníkům vždycky a zásadně rovnocenným partnerem. Pokud se neorientujete dobře v ekonomické realitě, může se vám stát, že ostatní vás nebudou respektovat. Není přitom třeba se vzdávat vlastní odborné perspektivy. Na druhou stranu direktivní přístupy založené na formulování jediného správného stanoviska nutně budou také selhávat.

Třetím důležitým principem je srozumitelnost. Zachovat si vlastní tvář a získat respekt neznamená používat přehršle odborných termínů a chránit si exkluzivitu co nejdražších a nejobtížněji přístupných metod. Znamená to stavět na své dobré profesní zkušenosti a umět ji předávat lidskými slovy, pochopitelným jazykem. V komunikaci se svými klienty se snažím omezit odbornou terminologii, zejména vyhýbat se využívání klinických kategorií, které mohou mít v běžném jazyce jiný, mnohdy velmi negativní, význam. Ačkoli se mnohdy setkáváme s jevy, které si o klinickou diagnózu mohou říkat, není to zpravidla součástí role psychologa v organizaci.

Svět práce prochází dramatickými změnami. Nové formy zaměstnávání, revoluční vliv komunikačních a informačních technologií, sociálních sítí a v neposlední řadě příchod generací Y a Z klade obrovské výzvy na nové promýšlení způsobů, jak s lidmi ve firmách pracovat tak, aby to přinášelo užitek všem zúčastněným. Věřím, že svým dílem k tomu tato kniha přispěje. Trend budoucnosti je zřejmý: dobrá znalost psychologie se stane klíčovou podmínkou úspěchu.

I.
Na čem je postavena psychologie ve světě organizací

Poznatky psychologie mají obrovský podíl na rozhodování a výkonnost lidí. Motivovat lidi k co nejlepšímu výkonu je umění. A vy můžete mít roli dirigenta. Pro vedoucí zaměstnance je úžasné nahlédnout na své jednání novou optikou, kterou jim můžete zprostředkovat. Nabízí se ale základní otázka: Jak být respektovaným partnerem a konzultantem manažerů a dalších lidí ve firmě?

Buďme strategičtí, aneb koho všeho musíme umět pochopit

Odpovědí na uvedenou otázku je více. Já mám dvě. Buďte strategičtí a učte se druhé pochopit. Strategické počínání vám pomůže rozlišit, co je opravdu podstatné a co ne. Budete-li mít argumenty, pak vám strategická úvaha pomůže práci s lidmi povýšit na klíčové téma v organizaci. Pokud chceme, aby naše práce v organizacích měla přínos, musíme se držet jednoduché zásady: nejprve se snaž pochopit, až poté být pochopen.

Následující body podrobněji rozvádějí uvedené dvě perspektivy, kterých si zejména v komerční organizaci musíme být vědomi. Pokud se jich budeme držet, nestaneme se pro zaměstnance a manažery „exotem, co dělá věci, kterým nikdo nerozumí“, ale budeme respektovanými partnery.

1.
Jsme si vědomi, jak naše řešení vyřeší budoucí potřeby. Drtivá většina organizací není na jedno použití a chce fungovat ještě dlouhá léta. Přitom perspektivy, ve kterých uvažujeme, jsou často krátkodobé. Manažeři jsou k tomu mnohde vedeni ročními bonusy, kvůli kterým plánují spíše v krátké, jednoleté perspektivě; psycholog zase potřebou vyřešení jednoho konkrétního problému. Na dlouhodobý horizont často zapomínáme. Moje zkušenost s assessmenty českých manažerů mi potvrdila, že strategické myšlení je v českém a slovenském prostředí jednou z nejméně rozvinutých kompetencí. V tomto duchu potřebujeme svoje partnery dokonce vést a inspirovat.

2.
Známe dopad svých rozhodnutí a činů na ostatní. Toto pravidlo souvisí s předcházejícím. Setkávám se občas s manažery lidských zdrojů, kteří nejlépe vědí, co by firma nebo určité oddělení potřebovaly. A ve své práci si vystačí sami. Oni nejlépe vědí, že daný psychodiagnostický test je tou nejlepší ověřenou metodou výběru, kritéria hodnocení zaměstnanců mají podrobně promyšlená a běda, kdo se jimi nebude řídit. A pokud si někdo nedá záležet na svém rozvoji, hanba mu! Jedná se ovšem o všeználkovskou karikaturu, které se vyvarujme.

3.
Chováme se jako řádný hospodář. Firma je stroj na peníze. Může se nám to nelíbit, můžeme s tím nesouhlasit, ale to je asi vše, co s tím můžeme dělat. Zvláště periody ekonomické stagnace přispívají ke stále zvyšujícímu se konkurenčnímu tlaku. Pozor! Uvedená slova o stroji na peníze lze skloubit s tím, že uznáváme určité hodnoty a jednáme podle etických pravidel. Jsme si ale zároveň vědomi efektivity všech svých kroků. To nás vede k myšlence „štíhlého HR“. Každotýdenní konzultace s koučem, neustálé workshopy, kdy se firma zabývá sama sebou, to si zpravidla nemůžeme dovolit. Platí pravidlo, že méně někdy znamená více.

4.
Reálně odvedená práce je stejně důležitá jako naše schopnost o ní srozumitelně informovat. Ve své geniální knize „Lenosti… buď pozdravena“ dává C. Maierová návod, jak si do práce chodit odpočinout, a přesto být vnímáni jako nepostradatelní. Je to samozřejmě karikatura. Srozumitelnost komunikace ale leckomu z nás chybí. Ztrácíme se v odborné terminologii. Těžké nohy našich dlouhých souvětí nikoho nenechají na pochybách o tom, že děláme něco šíleně zajímavého, akorát on to zatím nepochopil. Kvalitní interní marketing personalistů je nezbytný.

5.
Za své problémy na prvním místě odpovídá každý sám. Snahu zachraňovat může mít jak psycholog klinický, tak psycholog, který se potká s náročnou situací v organizaci coby konzultant. Málokdy je ovšem právě on přímo zodpovědný. V každé situaci musí být zcela zřejmé, kdo nese zodpovědnost. Z manažerů ani dalších lidí nesejmeme v náročných situacích zodpovědnost za jejich rozhodnutí. Platí to pro většinu pomáhajících profesí. Odolejme pokušení být hráčem, který tahá za nitky a manipuluje s druhými. Nesnažme se ani druhým poskytovat alibi.

6.
Na prvním místě se soustředíme na pracovní problémy. Každý z nás je integrální lidskou bytostí. Dopadají na nás jak soukromé, tak pracovní podněty. Dělají nám radost a jindy nás zase drtí. Dostane-li se kdokoli do krizové situace, mohou být její příčiny různé a psycholog či konzultant v organizaci si toho je dobře vědom. Přesto se má prioritně soustředit na řešení pracovních záležitostí. Na to si jej organizace najímá a to od něj klient na prvním místě očekává. Je správné mít jasno v tom, že řešení pracovního problému ještě není psychoterapií.

7.
Přicházejte s neustále novými náměty a řešeními. Svět se dynamicky mění a poznatky o efektivních metodách práce s lidmi také. Jsou situace, kdy poznám, ve kterém období určitý konzultant či HR manažer do firmy nastoupil – jednoduše proto, že jeho úvahy a nápady přesně odpovídají tomuto období a bohužel tam ustrnuly. Když budete mít pocit, že všechno víte a znáte a že vás nemůže ve vaší organizaci už nic překvapit, je něco špatně. Položte si pak otázku, co vlastně vy sami firmě ještě přinášíte.

Úkol:
Seznamte se se Strategií rozvoje lidských zdrojů v ČR (2003). Tento vládní dokument obsahuje 5 klíčových cílů.

Cíl 1 –
Nastolit celoživotní učení jako běžnou praxi

Cíl 2 –
Připravit lidské zdroje v ČR na výzvy, které přináší informační a znalostní společnost, globální ekonomika, nezbytnost udržitelného rozvoje a blížící se členství v Evropské unii

Cíl 3 –
Zvýšit mezinárodní konkurenceschopnost české ekonomiky a její přitažlivost pro investory

Cíl 4 –
Zvýšit zaměstnatelnost pracovních sil a tím pozitivně ovlivnit zaměstnanost

Cíl 5 –
Zlepšit využívání omezených zdrojů a mobilizaci nutných prostředků pro vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů

Odpovězte na tyto otázky: Jakým způsobem s těmito cíli může pracovat soukromá firma? Dokážete najít propojení? Co budou jednotlivé oblasti znamenat v práci s lidskými zdroji ve vaší firmě? Proč má Česká republika poslední Strategii starou více než 10 let? Co z ní se daří plnit?

Psycholog a manažer

V uvažování psychologa a manažera najdeme mnoho rozdílů. Pamatuji si zážitek, kdy jsem se v roli kouče ptal zhruba takto:

Kouč: Dobrý den, tak jaký jste si dal rozvojový cíl? Manažer: No, tu komunikaci.

Kouč: A co konkrétně, pokud jde o komunikaci? Manažer: Komunikaci k podřízeným.

Kouč: A jaký model komunikace tedy využijete? Jak můžete využít dovednost aktivního naslouchání?

Manažer: No, už je nebudu posílat do …. (to slovo si jistě doplníte, nesluší se je zde psát).

Je to podobné jako ve škole: každý učitel vnímá svůj předmět jako ten nejdůležitější. Neříkám to proto, že bych bagatelizoval potřebu zamýšlet se nad správnými způsoby komunikace a spolupráce. Právě k tomu přece máme manažery inspirovat. Nicméně potřebujeme být vnímaví vůči jazyku a potřebě každého.

Já sám jsem dlouho byl mimořádně skeptický k tomu, když mi v rámci svého rozvoje kdokoli řekl, že chce rozvíjet svou komunikaci. Považoval jsem to za obecný blábol. On to někdy blábol je, ale na druhou stranu mnohý člověk pod tím rozumí velice konkrétní problémy a velmi konkrétní lidi. Je pak úkolem kouče či konzultanta, aby dokázal vhodně přizpůsobit svůj komunikační styl a vhodně překonal odlišnosti v uvažování mezi sebou a pragmatickým manažerem. Následující tabulka shrnuje vybrané rozdíly mezi uvažováním psychologa či kouče a manažera:

Psycholog / kouč

Manažer

Vede k přemýšlení

Chce hotové řešení

Zaměřuje se na identifikaci a odstranění příčin problému

Soustředí se na pragmatické řešení problému

Vidí do budoucna

Zabývá se okamžitými výsledky

Je citlivý vůči stylu komunikace

Je citlivý vůči výsledkům a číslům

Uvažuje cirkulárně

Uvažuje více kauzálně

Jistě se jedná o velké zjednodušení a generalizaci. Behaviorálně orientovaný psycholog by možná s mnohým nesouhlasil. A doufám, že mnoho manažerů našich firem také ne. V rámci své práce potřebujeme být citliví vůči praktické manažerské perspektivě a zejména v roli konzultantů a poradců managementu si uvědomit, co je hlavním manažerským úkolem: dosahovat výsledky. Už jsem viděl mnoho manažerů, kteří nekomunikovali úplně dobře, ale díky svým výsledkům to někam dotáhli. A taky spoustu skvěle komunikujících, kteří byli propuštěni, protože výsledky nepřicházely.

Psycholog a technicky uvažující člověk

Ještě větší propast vzdaluje psychologické uvažování od uvažování technika. Ten může mít oprávněný pocit, že ty „psychologické řeči“, ale i „manažerské řeči“ jsou jen umělé a vzdálené od reality. Svět psychologa je více vnímavý, nejednoznačný a chápající iracionalitu lidského jednání a emocí. Technický svět naopak je někdy až precizně uspořádaný a hlavně vnímá příčiny a důsledky. Promiňte mi prosím míru zobecnění a přispívání k tvorbě škatulek. Vím, že mají svoje omezení, ale s uvedenými rozdíly jsem se mnohokrát setkal.

***

Psycholog / kouč

Technik

Vidí celek a různé souvislosti

Vidí podrobnosti

Je si vědom mnohoznačnosti

Chce jednoznačné instrukce

Všímá si náznaků a pozoruje řeč těla

Soustředí se na obsah sděleného, náznaky nebere

Usiluje o nalezení porozumění

Usiluje o nalezení pravdy

Je přirozeně proaktivní

Řekne něco, až když je dotázán

Několik provokativních otázek od kouče pro manažera

1.
Kdy dáváte druhým lidem možnost něco ovlivnit?

2.
Stává se vám často, že jim tuto možnost (byť nevědomky) berete?

3.
Proč lidé ztrácejí chuť něco ovlivňovat a dělat něco navíc?

4.
Jak můžete pozitivně ovlivňovat snahu svých lidí?

5.
Jak lze posilovat jejich schopnost rozhodovat o podmínkách, ve kterých pracují?

Uvedené otázky jsou důležité. Když na ně najdete odpovědi a budete je realizovat, zvýší se nejenom jejich výkon, ale i jejich smysl pro zodpovědnost. Sníží se nemocnost a fluktuace, což bude pro organizaci velice užitečné. Takto budujete aktivní zapojení lidí a zmocňujete je k tomu, aby přijali opravdovou zodpovědnost.

Teoretická východiska

Kromě toho, že rozumíme světu práce a světu lidí v organizaci, neměli bychom zapomínat ani na vlastní odborné zázemí a východiska, ze kterých ke své práci přistupujeme. Přístupů a principů, které jsou využívány při psychologické práci v organizaci, je celá řada. V této kapitole uvedu důležité charakteristiky, kterými se vyznačují jednotlivé psychologické školy. Popíšu, jak se navzájem odlišují a co každá z nich může přinést firemní praxi.

Systemický přístup

V oblasti organizační psychologie je tento přístup populární. Slaví úspěchy zejména díky tomu, že nazírá problémy v širokém kontextu. Nevnímá příčiny a následky jednosměrně, ale uvažuje takzvaně cirkulárně, tedy s vědomím zpětných vazeb v širším systému. Právě uvažování v souvislostech je to, co mnohým našim manažerům chybí. Systemický přístup může odhalit spoustu netušených zákoutí, nečekaných souvislostí a přispět k hlubšímu porozumění. Takové setkání světa psychologie se světem organizace je mimořádně inspirativní.

Jen si vezměte jednoduchý příklad ženy, kterou terorizuje její nadřízený. Její pracovní podmínky jsou velmi špatné a každý „rozumně“ uvažující člověk by jí doporučil, ať změní práci. Tak jednoduše ale život nefunguje. Systemický přístup nám ukazuje širší kontext. Vnímáme tak systém rodiny (na její práci závisí bytí dítěte, které živí), systém pracovních vztahů (může se cítit zavázána vůči dalším kolegům) nebo systém fungující ve firmě (která je velmi hierarchická a postavená na úctě k autoritám). Najednou uvidíme, že řešení nemusí být tak jednoduché, protože tyto vazby nelze ignorovat.

Systemický přístup inspiruje i propojením systému rodiny a firmy. Mnoho z nás má tendenci pracovní a osobní záležitosti oddělovat, ale každý z nás jsme integrální osobnost a život rodinný i pracovní souvisejí. Příkladem techniky, která propojuje naše rodinné a firemní zkušenosti, je technika konstelací. Tato technika nám připomíná, že naše postavení v rodině (postavení jedináčka / staršího či mladšího sourozence / vztah k rodičům) mohou významně ovlivňovat naše pracovní chování vůči kolegům či nadřízeným.

Systemický přístup výrazně ovlivnil také oblast koučinku. Právě systemika představuje vůbec nejčastější způsob, jak je koučink pojímán. Koučink je systemickému přístupu blízký svou podstatou dotazování, hledáním souvislostí. Více najdete v kapitole o systemickém koučinku.

Kognitivně-behaviorální přístup

Behaviorální směr psychologie je založený na myšlenkách autorů, jako byli Watson, Skinner a další. Jeho základním principem je podmiňování a učení se. Zaměřuje se na pozorovatelné lidské chování, díky čemuž je snadno srozumitelný a vysoce efektivní. Kognitivní složka pak představuje potřebnou racionální reflexi našeho chování. Mně osobně je tento přístup blízký, protože dokáže v krátké době vést k jasnému výsledku. Rovněž je blízký lidem technicky uvažujícím. Je přístupný jednoduché, srozumitelné lidské logice. Když má zaměstnanec např. špatný návyk, prostě se ho odnaučí, nebo jej vytlačí jiným, efektivním návykem. Na principu odměn a trestů se postupně budou pozitivní návyky fixovat, upevňovat a naopak negativní způsoby chování eliminovat. Vezměme si opět příklad: zkušený manažer potřebuje změnit způsob práce svých podřízených tak, aby více času věnovali klientům a sledování jejich potřeb a méně času jiným aktivitám, které na klienty zaměřeny nejsou. Půjde na to jednoduše: začne si lidí ve svém týmu všímat a pokaždé, když znamená kvalitní řešení, které nabídli klientovi, náležitě je ocení a pochválí. Tím bude upevňovat správné návyky.

Kdo jste četli manažerskou literaturu např. od Spencera Johnsona,[1] nebo Stephena Coveyho, budete někde v hloubi schopni identifikovat velmi podobný přístup. Pro manažery je velmi přirozené uvažovat v těchto kategoriích.

Transakční analýza

Další směr, který má v psychologii organizace svoje místo, je transakční analýza. Rozlišení pozitivních a negativních přístupů k sobě samému i k druhému, jak to zformuloval T. A. Harris ve své knížce „Já jsem OK, ty jsi OK“, je lidem velmi dobře srozumitelné a zároveň se velmi dobře může osvědčit v manažerské práci. Občas se setkám s manažery, kteří mají takovou skrytou potřebu druhým dávat najevo svou převahu. Využívají věty jako: „Jsi, nebo nejsi normální?“ „Chápeš to, nebo jsi tak natvrdlý?“ apod. Dávají prostě druhým najevo, že nejsou OK. Podstata zdravých vztahů ve firmě je v tom, že každý si umí vážit sebe sama, ale i druhých.

Rozdělení na rodiče, dospělého a dítě, které transakční analýza nabízí, nám ukazuje tři možné způsoby, jak můžeme komunikovat s druhými lidmi. Pro mnoho lidí je právě toto velkým objevem. Zdravá partnerská komunikace dospělého s dospělým by měla nahradit naše dětinské, nebo naopak rodičovské způsoby, které vyvolávají neshody. Mnoho manažerů mi říká: „Tak já už nebudu rodič.“ „Já chci se svými lidmi, i když jsou to podřízení, jednat na pozici dospělých. Jako partner s partnerem.“ Tento přístup se velmi dobře uplatní v rámci tréninků asertivity, komunikace, vyjednávání či zvládání konfliktů. To všechno můžeme vnímat právě pohledem transakční analýzy.

Dynamická a hlubinná psychologie

V českých zemích má dynamická a hlubinná psychologie velmi bohatou tradici. Mnoho mých kolegů má například výcvik SUR (Skála-Urban-Rubeš), který k tomuto směru můžeme přiřadit. Svoje uplatnění nachází tento přístup především v psychoterapii. Jeho výhodou je zaměření na příčiny problematických reakcí a prožitků, které mohou ležet v hluboké minulosti, v našich neuvědomovaných zážitcích a traumatech. Jejich identifikace a odstranění může trvale zvýšit kvalitu života. V psychologii organizací můžeme tento přístup využít spíše omezeně a cíleně. Dovedu si to představit při individuálním manažerském poradenství dlouhodobějšího charakteru. Nicméně musíme umět obhájit, jak konkrétně aplikace dynamických přístupů pomůže pracovní výkonnosti, resp. dosažení cílů relevantních pro organizaci. A právě toto je velmi složité.

Humanistické přístupy

V souvislosti s emancipací člověka ve vztahu k pracovnímu prostředí, v souladu s koncepty empowermentu (neboli zmocnění, posílení možnosti rozhodovat) či svobodných firem, mohou humanistické přístupy najít svoje uplatnění. Jsou založeny na úctě a respektu k člověku, jeho nejvnitřnějším tužbám a přáním. Místo dogmatického a schématického přístupu vnímají jedinečnost každého jednotlivce.

Velmi inspirativní je například uplatnění logoterapie, která k humanistickým přístupům patří. Je založena na pochopení smyslu (logos) v životě člověka. Zejména tam, kde má psycholog doprovázet lidi v řešení velmi náročných situací, při oznamování negativních zpráv, propouštění a reorganizacích, změně postavení apod., může logoterapie přinést hlubší pochopení a nalezení nového smyslu.

Různé směry pozitivní psychologie nacházejí s moderní organizací průnik v oblasti motivace. Pojetí člověka jako bytosti s obrovským potenciálem, který je možno uvolnit a realizovat, najde svoje uplatnění také v kariérovém plánování či směřování rozvoje pracovníků.

Dalším humanistickým směrem je rogersovská psychologie. Její zásada naprostého přijetí člověka, jeho bezvýhradné akceptace, může otevřít obzory pro manažery, kterým se právě toto příliš nedaří. Svoje uplatnění najde v psychologickém poradenství na pracovišti, pokud je poskytováno.

Eklektický přístup

V oblasti organizační psychologie mnoho konzultantů využívajících poznatky psychologie zastává eklektický, nebo chcete-li integrativní přístup. Vyberou si to, co bude v dané situaci funkční a efektivní. Čím je zadání méně specifické a čím více souvislostí je třeba obsáhnout, tím více bude integrativní přístup žádoucí a nezbytný.

Jednotlivé psychologické školy (další jsou představeny v kapitole o teoriích učení) představují interpretační rámce. Každému psychologovi je některý z nich vlastní nebo alespoň blízký, jiný vzdálený. Abychom poskytovali kvalitní služby, potřebujeme znát nejen perspektivy organizace a perspektivy našich partnerů v nich. Musíme mít jasně definována vlastní východiska. Zároveň je namístě zkoumat kompatibilitu přístupu, který vyznáváme, s prostředím a firemní kulturou dané organizace.

Cvičení: Seřaďte uvedené psychologické směry podle toho, jak jsou blízké vašemu uvažování. Následně popište:

•
Jak srozumitelně vysvětlíte manažerům ve firmě přístup, který je vám nebližší? Jak může tento směr pomoci v porozumění zákonitostem fungování vaší organizace?

•
Vyberte si přístup, který je vám osobně nejvzdálenější. Co se o něm potřebujete dozvědět? Jak by vám právě tento přístup mohl pomoci ve vaší práci?

Lidské zdroje z pohledu psychologie: základní oblasti

Současná doba je typická tlakem na výkon. Podniky a organizace preferují zaměstnávání takových pracovníků, kteří přímo přinesou požadované výsledky. Organizační struktury se zplošťují a zjednodušují. Jak si v tom všem najde místo zrovna psycholog? Není to přílišný luxus, když ho organizace zaměstná? Odpověď často zní: ano. Doba přelomu tisíciletí, kdy lidské zdroje byly bobtnající částí organizace a kdy na každých 50‒100 pracovníků připadal jeden zaměstnanec lidských zdrojů, mnohde skončila. Ve většině organizací je tento poměr poloviční nebo i nižší. Přesto může tato práce přinášet skvělou přidanou hodnotu.

Základní oblasti využití psychologie v organizaci jsou:

a)
Diagnostika organizace. Existuje velké množství metod a nástrojů, které mohou posloužit ke zmapování firemního klimatu, vztahů mezi lidmi a odděleními (sociometrické techniky) nebo ke zhodnocení kompetencí a potenciálu zaměstnanců (psychodiagnostické nástroje).

b)
Nastavování systémů. Sem patří tvorba kompetenčních modelů, nastavení způsobů odměňování a motivace a jejich využití. V širší perspektivě sem lze zahrnout i práci na rozvoji a posilování organizační kultury. Hodnoty firmy a způsoby, jakými jsou do organizace vtiskovány, ovlivňují kulturu organizace a identifikaci zaměstnanců s firmou. V této souvislosti lze zmínit i nastavení a podporu zpětné vazby, která posiluje motivaci a ve výsledku vždy podpoří dosažení strategických cílů firmy.

c)
Nábor a výběr zaměstnanců. Aby byl kvalitní, musí organizace nastavit adekvátní proces zahrnující např. psychodiagnostické metody (výkonové a osobnostní testy, testy speciálních schopností a dovedností), behaviorální rozhovory a interpretaci jejich výsledků vzhledem k charakteristikám pracovního prostředí, kam nový zaměstnanec bude nastupovat.

d)
Rozvoj zaměstnanců. Psychologický pohled se zaměřuje zejména na oblast „soft skills.“ Jejich rozvoj můžeme zaměřit do tří základních směrů: posilování kompetencí sebeřízení, interpersonálních kompetencí a kompetencí řešení problémů. V rámci rozvoje pak můžeme využít řady didaktických, psychologických metod a zákonitostí psychologie učení. Velmi důležitou roli zde hrají koučink a mentoring.

e)
Poradenská činnost. Personální konzultant pomáhá manažerům uvědomit si klíčové otázky a rizika jejich manažerské role a řešit situace, před kterými manažeři stojí. Jeho pomoc bude vyhledávána především při organizačních změnách, propouštění zaměstnanců, řešení konfliktů apod. S tím souvisí i psychologická péče o zaměstnance. Jen málokdy je sice aktivně nabízena, přesto zejména v provozech mimořádně náročných na výkonnost, koncentraci či krizovou komunikaci najde svoje uplatnění.

Typy pozic s uplatněním psychologické práce

V této kapitole se zmíním o konkrétních pozicích a pracovních náplních psychologů, které mohou v organizaci nejčastěji vykonávat. Absolventi studia psychologie mi často říkají, že by „prostě chtěli dělat v personalistice, resp. v lidských zdrojích“. Já si pamatuji, že má představa svého času byla podobně vágní. Přitom práce s lidskými zdroji je velice obsáhlý pojem. Stačí zmínit rozdíl mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů, jak jej formuluje např. M. Armstrong.[2]

Oblast řízení lidských zdrojů ve firmách zahrnuje širokou škálu pozic, ve které se uplatní celá řada profesí. Zdaleka to nejsou jen psychologové. Začnu tím, co bych zejména čerstvě vystudovanému psychologovi, který chce rozvíjet svou odbornost, nedoporučoval: pracovat jako personalista v malé firmě, kde na celou oblast bude sám. Často se setkávám s tím, že moji studenti po škole zakotví právě v takové pozici. Výsledkem je frustrace z nezbytné administrativy a nedostatku příležitostí vykonávat opravdu odbornou práci.

Ještě náročnější je pracovat v malé firmě, která dosud nemá ani zřízenou funkci personalisty (jakkoli nazvanou), a nadšený člověk, nabitý znalostmi teorie psychologie práce, něco takového navrhne. Výsledek je často takový, že zaměstnanci a management firmy ho vnímají jako nepotřebného. Pokud nemá velké zkušenosti, bude pro něj náročné definovat jasnou představu, jak by měl ve firmě působit. Navíc jeho nástroje budou pravděpodobně příliš specifické na to, aby našly uplatnění. U firem, které mají dvacet až padesát zaměstnanců, je zbytečné zabývat se dopodrobna a obsáhle věcmi jako je kariérové plánování, sofistikované formy rozvoje, katalogy rozvojových programů apod. Bohužel k tomu někdy personalisté mají tendenci sklouzávat.

Další věc, na kterou je třeba si dát pozor, je vnímat skutečnou povahu pracovního místa. Bude odborné, nebo spíše administrativní? Personalista se zabývá v závislosti na popisu své práce často hlavně administrativní agendou, ať už je to zaměstnanecká evidence nebo odměny, mzdy, různé výkazy, statistiky. Pro vystudovaného psychologa zpravidla nic lákavého.

Mnohem více se psychologické poznatky uplatní ve větší společnosti. Je jen třeba najít si správnou specifickou oblast nebo parketu své působnosti. Těch může být celá řada. Např. rozvoj zaměstnanců, kde lze nastavovat rozvojové programy pro manažery a další zaměstnance. Zde se setkáte a prakticky naučíte technikám koučinku či můžete přímo vytvářet rozvojové programy v oblasti „měkkých dovedností“. Další takovou oblastí je psychologické poradenství zaměřené např. na zvládání zátěže a náročných pracovních situací, zejména u některých specifických profesí. To bude vhodné hlavně pro psychology mající s poradenstvím již určitou zkušenost nebo přicházející z klinické praxe. Takové mohou zaujmout programy jdoucí do hloubky lidské a manažerské osobnosti: zaměřené na lidskou integritu a zvládání rolí, do kterých se zaměstnanec ve firmě dostává. Poměrně širokou a pestrou oblastí je psychologie prodeje a psychologie zákazníka. To jsou příklady zaměření, kde si psycholog osvojí spoustu praktických informací, získá cenné zkušenosti a bude zároveň dělat práci, která jej bude bavit.

Psycholog, který má zájem vnímat svoji práci více v souvislostech, který uvažuje více strategicky a chce teoretickou znalost sladit s praktickou potřebou, najde bohaté uplatnění v nastavování systémů a koncepcí. Sem můžeme zahrnout např. tvorbu a implementaci kompetenčních modelů. Podobně atraktivní je formulování pravidel a procesů firemní komunikace, což je oblast, která s řízením lidských zdrojů úzce souvisí. I zde je výborná příležitost pro uplatnění toho, co víte o psychologii.

Z mé zkušenosti vyplývá, že role a uplatnitelnost člověka s hlubšími znalostmi psychologie se v komerční sféře velmi liší dle velikosti organizace:

a)
Malé organizace do 100 zaměstnanců: zde je psycholog výjimkou. Pokud je tu zaměstnán, spíše bude dělat personální administrativu a určité základní personální činnosti.

b)
Střední organizace od 100 do 500 zaměstnanců: zde psycholog často pracuje jako specialista na lidské zdroje a může být velkým přínosem, zároveň si musí ale dávat pozor, aby jeho zaměření nebylo jednostranné.

c)
Velké organizace nad 500 zaměstnanců: zde psycholog najde uplatnění při jednotlivých specifických personálních činnostech, nejčastěji v rámci náboru nebo rozvoje. Klíčové zde začíná být, aby se stal opravdovým a respektovaným partnerem managementu.

d)
Nadnárodní korporace s mnoha tisíci zaměstnanci: zde existuje celá řada uplatnění. Počínaje psychologem, kterého firma platí za klasické psychologické poradenství a řešení náročných situací se zaměstnanci, přes psychologa realizujícího výzkumy v oblasti psychologie marketingu a prodeje, až po odborníky hledající sofistikovaná řešení knowledge managementu a strategie personálních procesů.

Kromě tohoto organizačního členění nás bude zajímat zejména členění funkční. Popisuje, jakou konkrétní roli v organizaci hraje zaměstnanec specializující se na lidské zdroje a jakým úkolem je pověřen. Vzhledem k nepřehlednému názvosloví se pokusím přinést sjednocující pohled, který pomůže zejména absolventům psychologie zorientovat se v pracovních nabídkách. Dle stupně zodpovědnosti, samostatnosti a odbornosti práce můžeme v lidských zdrojích rozlišovat tři úrovně pozic:

Personalista

Samostatný personalista

Personalista-specialista

Typ pozice

Personalista

Samostatný personalista

Personalista-specialista

Možná označení pozice

• HR Administrator

• HR Officer

• Personnel Assistant/ Personální asistent

• Personální specialista

• Referent osobního oddělení/ útvaru/ personálních věcí

• Referent péče o zaměstnance

• Referent sociálních věcí

• Referent výchovy a vzdělávání

• HR Specialist

• Odborný personalista

• Odborný referent osobního oddělení

• Odborný referent osobního útvaru

• Personální specialista

• Recruitment Specialist/ Specialista náboru a výběru

• Specialista vzdělávání/ Training Specialist

• Director Human Resources

• HR / Personální manažer

• HR / Personální specialista

• Odborný referent osobního oddělení

• Odborný referent osobního útvaru

• Personalista expert

Obsah práce (např.)

• Vedení personální evidence.

• Příprava a uzavírání pracovněprávních smluv.

• Vyřizování individuálních personálních záležitostí.

• Zajišťování vzdělávání zaměstnanců včetně rekvalifikací.

• Vyřizování požadavků zaměstnanců z oblasti sociální politiky.

• Samostatné zajišťování odborných a specializovaných personálních a sociálních agend.

• Sledování a vyhodnocování vývoje ukazatelů z oblasti personalistiky a zaměstnanosti.

• Zpracovávání sociálních programů, vzdělávacích projektů, systémů hodnocení zaměstnanců apod.

• Zajišťování rekvalifikací a personálních řešení pro zaměstnance při organizačních změnách.

• Usměrňování personální politiky s vazbou na vývoj a záměry v organizaci.

• Zpracovávání výhledů a koncepcí v oblasti lidských zdrojů.

• Tvorba hodnoticích systémů a nástrojů k utváření podnikové kultury.

Zodpovědnost, kvalifikace

• Nízká, stačí SŠ kvalifikace. Psycholog zde takřka nikdy neuplatní svou odbornost.

• Širší zodpovědnost, částečně koncepční práce. Nutná kvalifikace: zpravidla bakalářský stupeň. Může být vhodné jako začátek, eventuálně pro psychology, kteří chtějí svou odbornost rozvíjet jedním směrem.

• Širší zodpovědnost, koncepční práce.

• Nutná kvalifikace: magisterský stupeň.

Tabulka 1: Rozlišení úrovně pozic v HR

Práce s lidmi vyžaduje iniciativu

Bez ohledu na to, zda disponujete psychologickým vzděláním nebo ne, zda pracujete v malé či velké organizaci, toto je klíčová zásada. Psychologie ve světě organizací nezná zázračné a zaručeně správné recepty a řešení. A pokud si myslíte, že jste takové našli, dost pravděpodobně se jedná o řešení, které pouze časově a funkčně dobře odpovídá potřebám organizace, ve které působíte. Ale tyto potřeby se přece mění. Dramaticky se mění i potřeby lidí a jejich mentalita. Pokud ve své roli odborníků na lidské zdroje ustrnete a nebudete přinášet nové podněty a vnímat trendy, stanete se zbytečnými. To předpokládá nejen neustálé vzdělávání se, ale hlavně i vaši iniciativu.

O iniciativě bylo napsáno mnoho. Mě fascinuje nejvíce rozlišení Elberta Hubbarda. Popisuje je ve své geniální brožurce Poselství Garciovi. Přijměte tuto ukázku jako pozvání k zamyšlení.

Iniciativa

Svět uděluje velké odměny v podobě peněz nebo úcty za jednu jedinou věc, a tou je iniciativa.

Co je to iniciativa? Povím vám to.

Iniciativa znamená dělat svěřené úkoly správně, aniž by vám někdo něco musel vysvětlovat.

Hned za tím následuje splnění úkolu s jedním připomenutím. Například donést poselství Garciovi. Ti, kdo dokážou doručit poselství, získají velké uznání, ale jejich finanční odměna není vždy úměrná.

Pak následují ti, kteří neudělají nikdy nic, aniž by o to byli požádáni dvakrát. Tito lidé nezískají úctu a jejich plat je malý.

Pak jsou ti, kdo udělají správnou věc jen tehdy, když je nutnost nakopne. Tito lidé obdrží lhostejnost místo úcty a almužnu místo platu. Tento typ člověka stráví většinu svého času na židli a naříká nad svým těžkým údělem.

Nejníže na stupnici stojí člověk, který neudělá nic správně, i když mu to někdo ukáže a dohlíží na to, aby to udělal. Takový člověk je bez práce a dostává se mu pohrdání, které si zasluhuje. A pokud nemá bohatého papínka, osud na něho čeká za rohem s tvrdou holí.

Do které skupiny patříte vy?

Literatura ke kapitole:

Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada

Bedrnová, E.; Nový, I. a kol. (2002). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press

Blanchard, K.; Johnson, S. (2002). Minutový manažer. Praha: Pragma

Covey, S.R. (2011). 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press

Drapela, V. J. (2004). Přehled teorií osobnosti. Praha: Portál

Hamel, G., Breen, B. (2008). Budoucnost managementu. Praha: Management Press

Hubbard, E. (2010). Poselství Garciovi. Praha: Čintámani

Maier, C. (2005). Lenosti… buď pozdravena. Praha: Rybka

Rosselet, C.; Senoner, G. (2013). Enacting Solutions: Management Constellations, an innovative approach to problem-solving and decision-making in organizations. Milan: Ledi Publishing

Štikar, J. a kol. (2003): Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum

Vybíral, Z. (2000): Psychologie lidské komunikace, Praha: Portál

[1]
Např. knihy Kam se poděl můj sýr, Minutový manažer, které se staly bestsellery.

[2]
Armstrong, M. (2002): Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. Rozdíl zde není ani tak v oblasti působení, jako v přístupu a úhlech pohledu. Řízení lidských zdrojů vnímá jako nejrozvinutější pojetí personální práce, zaměřenou na opravdovou integraci manažerské aktivity a řízení organizační kultury. V personálním řízení, kde využijeme spíše práce administrativního charakteru, není pro psychologii zdaleka tolik místa.

II.
Aktuální a budoucí trendy

Prostředí okolo nás

Současná doba je „tekutá“. Takto vnímá věhlasný sociolog Zygmunt Bauman dnešní prostředí, ve kterém se nám ztratily jistoty včerejška. Životní styl každé nové generace se stále více liší od stylu generace rodičů. Mění se akceptované hodnoty a vzrůstá množství nejistoty. Je zřejmé, že pro život organizací to platí totéž a změna je jedinou jistotou. Přesto v množství změn, kterými procházíme, můžeme najít zákonitosti a vysledovat obecnější trendy.

Globalizace – relokalizace

Globalizace je proces výrazného zvýšení vzájemné závislosti jednotlivých světových ekonomik. Umožnil ji technický pokrok v dopravě a v komunikačních technologiích, který přinesl ohromné snížení vzdáleností. Konkrétní příklady přinesla ukrajinská krize v roce 2014: bezprostředně po uvalení sankcí západních zemí na Rusko a jeho odvetných opatřeních začaly být evropské produkty nahrazovány čínskými a jihoamerickými. Čínská jablka nahradila své polské protějšky za pouhé dva dny. Globalizace je nutně spojena se zvýšením uniformity. Dnes je skoro jedno, na které ze světových letišť přijedete: chcete-li si tam nakoupit, máte na výběr z velmi podobných produktů. Nová generace už také nevnímá svět nacionálně, což je aktuální zejména u nás v Evropě.

Globalizace je spojena s přesunem produkce do zemí, kde je to levnější a výhodnější. To ovšem nezbytně vede k postupnému vyrovnávání ekonomické i cenové úrovně jednotlivých zemí. Již mnoho let je ekonomický růst chudých zemí výrazně vyšší než růst zemí bohatých. Z určitého pohledu je globalizace pro svět požehnáním. Vede nutně ke zvýšení životní úrovně tam, kde je to nejvíc potřeba. To přesvědčivě ukazuje následující graf:

Obrázek 1: Srovnání růstu HDP na hlavu v rozvinutých zemích, „emerging markets“, a rozvojových zemích. Zdroj: Mezinárodní měnový fond, World Economic Outlook 2012

Na druhou stranu se budeme setkávat i s protitrendem globalizace: relokalizací. Jedná se o návrat ke vnímání a využívání lokálních podmínek z důvodu snížení přepravních nákladů, omezení rizik a někdy i z důvodů sentimentu. Profesor Milan Zelený z Fordham University to dokládá i ekonomickými daty jako je celosvětově nižší růst exportu než HDP v posledních letech.

Dopady globalizace a relokalizace na svět organizací:

•
Je nesmysl uvažovat o českém trhu práce. Nastupující generace bude využívat minimálně evropský trh.

•
Důraz na jazykovou vybavenost v řadě odvětví poroste.

•
Mnohem častější formou práce bude „práce na dálku“, kdy váš šéf sedí na druhém konci světa.

•
Zvyšování ekonomického tlaku bude nutit firmy konkurovat jinak než efektivitou. Klíčovou roli budou hrát nápady.

•
Relokalizace se projeví v přizpůsobování celé řady služeb a nástrojů místním zvyklostem. Celosvětově jednotné platformy taková řešení technicky umožní. Jednoduchý příklad: celosvětově fungující firma s rychlým občerstvením technicky hravě zvládne více zohledňovat ve své nabídce požadavky různých zemí. Nebude mít důvod tomu do jisté míry nevyhovět.

Vpád sledovací techniky do soukromí

Vizionář George Orwell ve svém románu 1984 fatalisticky narýsoval „Velkého bratra“. Od roku 1984 uplynulo několik desetiletí a my jej vidíme v praxi. Naše kroky jsou evidovány každodenně. Pokud pracujete ve větším městě a větší firmě, nemáte šanci uniknout. Když vstanete, podíváte se do telefonu a vaše aktivita je zaznamenána. Cestou do práce nejste schopni spočítat počet kamer, které zaznamenaly vaši aktivitu. Příchod si musíte elektronicky odpípnout. Počítač s internetem je u většiny duševně pracujících nezbytný, a tak je možno dohledat skoro každý váš krok. Moderní technologie vyhledavačů na internetu o vás během sekundy řeknou obrovské množství informací. Stát si je toho vědom a využívá možnosti mít data o svých občanech pohromadě. Velké kontroverze se vedou o změnách přístupu k bankovnímu tajemství (v Evropě bylo již de facto zrušeno), možnosti bránit se proti tomu, co je o vás zveřejněno na internetu (reálně velké možnosti nemáte). Na sociálních sítích o sobě mnoho lidí dobrovolně zveřejňuje i velice intimní data.

Tato neustálá evidence a záznam takřka všeho, co děláme, může v budoucnu vyvolat revoluci, jejíž dopad si možná neuvědomujeme. Je obtížné předpovědět, zda budou její účinky pozitivní nebo ne. Troufnu si ale říci, že

•
V řadě profesí se zvýší disciplína a vědomí dodržování pravidel už jen proto, že veškerá aktivita je zaznamenávána.

•
Náš život se stává stále více veřejným. Sféru soukromého si každý bude muset mnohem víc hlídat.

•
Zmizí množství rutinní práce, kterou místo lidí převezme technika. Rychlost a parkování aut budou místo policistů hlídat kamery. Čtečky čipů nahradí pokladní a kontrolory, prodejce z cestovních kanceláří nahrazuje z větší části internet. Množství úřednické práce budou automaticky řešit počítače, ale úředníci budou jediná skupina lidí, kteří o práci nepřijdou.

Virtuální svět

Rostoucí počet profesí se ve své práci takřka obejde bez mezilidského kontaktu tváří v tvář. Počítač se stává hlavním pracovním nástrojem. To přináší netušené možnosti a spoustu změn. Sociální sítě během jediného desetiletí vytvořily zcela nový způsob marketingu, navazování kontaktů a šíření informací. Na projektech pracují lidé z různých částí světa.

Dnešní debata o tom, nakolik sociální sítě přispívají ke skutečnému odcizení lidí a snižují produktivitu práce zaměstnanců, bude za několik let připadat směšná. Virtuální svět je pro mnoho lidí realitou.[3]

Přesto virtualizace našich aktivit spolu s umístěním dat ve vzdálených cloudových úložištích přináší množství výzev a příležitostí:

•
Naše možnosti spolupráce na dálku se výrazně zvýší, což podpoří kvalitu myšlenek, projektů a v neposlední řadě může napomoci budování diverzity ve firmách.

•
Sociální sítě se stávají důležitým zdrojem informací a klíčem k rozhodování. Mnoho společností právě sem přenáší svůj marketing.

•
Specializované profesní sítě výrazně zvyšují možnosti efektivního náboru a výběru zaměstnanců. Klíčové ovšem bude know-how týkající se jejich využití.

•
Sociální sítě přispívají ke zvýšení efektivity práce, pokud s nimi firma vědomě pracuje. To se děje málokde. V roce 2012 zakazovalo celých 42 % amerických firem svým zaměstnancům přístup na sociální sítě. Tento zákaz je ale snadné obejít například pomocí chytrého telefonu a navíc má nepříznivé účinky na pracovní morálku, protože je vnímán represivně. Mnohem důležitější je uvědomit si, že zejména kvalitní interní sociální síť může produktivitu i výrazně zvednout.[4]

Masová kustomizace

Masová kustomizace představuje takový způsob produkce, která již na počátku zapojuje očekávání zákazníka do výrobního procesu. Zatímco v dřívějších dobách byla zakázková výroba jednoznačně nejdražší a nejpomalejší, v současné době tyto nevýhody odpadají. Vděčíme za to novým technologiím jako je

3D tisk, ale i tržním tlakům a zrychlování komunikačních toků. Ten, kdo nabídne zákazníkům produkt na míru za „masové ceny“, vyhrává. Tento trend přináší změnu toku zboží a služeb, snižuje nároky na skladování a omezuje plýtvání.

O trendu masové kustomizace můžeme hovořit i v plánování kariéry. Koneckonců zaměstnanec je také zákazník, který si vybírá, zda určitá práce bude vyhovovat jeho nárokům. A doby, kdy se masově zaměstnanci přizpůsobovali požadavkům firmy, se mohou stát minulostí. To souvisí nejen s příchodem nové generace, větší pestrostí životních forem v populaci, ale i bojem o talentované zaměstnance. Tradiční „žebřík“, kdy zaměstnanec stoupá krok za krokem v hierarchii jedné firmy, již nefunguje. Snižuje se loajalita lidí k firmě a firem k zaměstnancům. Kariérní růst je dnes výrazným motivátorem pro menší množství lidí a na scénu vstupují i další potřeby.

C. Benko a A. Weisberg přicházejí místo kariérního žebříku s konceptem kariérní mřížky, která nemá pouze vertikální, ale i horizontální rozměr. Tvoří ji čtyři dimenze: pomalá/vysoká rychlost kariéry, menší/vysoká pracovní zátěž, omezená/neomezená lokalita a harmonogram, role leadera vs. specialisty. Setkávám se s tím, že zaměstnanci, kteří jsou fixováni na kariérní žebřík, při jakékoli životní změně, která s ním není v souladu, opouštějí firmu. A to je škoda. Pokud na určitou dobu potřebují změnit lokalitu, míru pracovní zátěže nebo další parametry, prozíravý zaměstnavatel jim vyjde vstříc.

Nové generace přicházejí do práce

Spolu s rostoucím blahobytem a bez zkušenosti komunismu, s rostoucí pestrostí životních stylů a bez starých životních jistot vyrůstá nová generace Y. Do generace Y bývají zahrnováni lidé narození po roce 1985 (tato hranice není zcela jednotná, někdy se uvádí již 1980). Ve srovnání s generací X, kterou tvoří lidé narození před tímto obdobím, se vyznačuje následujícími odlišnostmi:

Generace X

Generace Y

Práce je klíčovou hodnotou

Hlavní hodnoty vnímají v osobním životě

Tvrdě pracují

Mají svoje limity

Nenároční na podmínky

Velmi citliví na podmínky

Do práce chodí, aby uživili rodinu

Do práce se chodí i bavit

Mají ambice profesně růst

Profesní rozvoj je jen jedna z možností

Přesčasy akceptují jako danou věc

Zvládají work-life balance

Využívají tradiční formy komunikace a mail

Využívají sociální sítě

Tabulka 2: Srovnání postojů a návyků generace X a Y

V roce 2025 bude generace Y tvořit tři čtvrtiny pracovní síly a je zcela zřejmé, že její postoje a očekávání budou určující pro podmínky, které zaměstnavatelé budou vytvářet. Asi nejdůležitější bude teze, že práce musí bavit.

Následující generace Z, narozená po roce 1995, také začíná masově vstupovat na trh práce. Ve srovnání s generací Y se příslušníci této generace vyznačují tím, že vyrostli již od útlého dětství s mobilním telefonem u ucha a počítačem v posteli. Budeme-li vážnější, můžeme hovořit o následujících charakteristikách příslušníků této generace:

•
Digitální technologie jsou pro ně druhou přirozeností. Skvěle je ovládají a dávají jim přednost před reálným světem.

•
Komunikují v reálném čase na sociálních sítích.

•
Multitasking, schopnost soustředit se na velké množství věcí zároveň.

•
Obrovská rychlost související s přelétavostí pozornosti.

•
Pojmy národní a mezinárodní pro ně do jisté míry ztrácejí smysl

Je zřejmé, že ten, kdo bude chtít generaci Z zaměstnat, uspěje jedině tehdy, když bude stále znovu a jinak upoutávat její pozornost. Možnost utvářet své vlastní pracovní prostředí, sdružovat zaměstnance na sociálních sítích, velké množství podnětů a rychlá dynamika nových řešení, která se nezdržují hloubkou, to vše budou požadavky, které bude nutno naplnit. Tento mix, který ničemu starému nedovolí přežít, poznamená novou strukturu ekonomiky. Bude to ekonomika, ve které není důležité, zda a jaké máte auto a kde bydlíte. Ale uspět můžete tím, jaký máte styl, s kým se přátelíte, jaká místa jste navštívili a jakou technologickou vychytávku využíváte.

Stárnutí společnosti a Age management

V polovině sedmdesátých let se v Česku rodilo zhruba 190 000 dětí ročně. V devadesátých letech to nebyla ani polovina tohoto počtu. Z této jednoduché matematiky vyplývá, která generace je dominantní součástí pracovní síly. Jsou to

„Husákovy děti“. Dnes jim je okolo čtyřicítky, jsou na vrcholu svých schopností. Do budoucna je zřejmé, že demografický vývoj způsobí revoluci na trhu práce. Velmi nízká porodnost posledních dvou desetiletí má v celé Evropě za následek menší příliv nových sil na trh práce. To musí zákonitě změnit přístup ke generaci zaměstnanců v předdůchodovém věku. ČR se v Evropské unii zavázala do roku 2020 zvýšit míru zaměstnanosti lidí ve věku 55 až 64 let na 55 procent, což je podstatný nárůst oproti hodnotám, na které jsme byli zvyklí dříve.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Praktická psychologie pro manažery a personalisty.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.