Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Roman Fišer

PROCESNÍ ŘÍZENÍ PRO MANAŽERY

Jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli i mohli

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 5415. publikaci

Odpovědný redaktor Petr Somogyi

Sazba a grafická úprava Milan Vokál

Počet stran 176

První vydání, Praha 2014

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2014

Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-5038-5

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Milan Vokál.

ISBN 978-80-247-8965-1 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-8966-8 (ve formátu EPUB)

O autorovi

Roman Fišer

Před rokem 1989 pracoval jako dělník na výstavbě metra, později jako specialista na řídicí systémy v energetice. Po revoluci založil a několik let vedl malou soukromou firmu. Od roku 1994 působí jako nezávislý konzultant a příležitostný projektový manažer. Management vystudoval na The Open University, působí jako lektor MBA vzdělávání. Je spoluautorem metodiky Management by Competencies®, autorem metodiky PROMO – Process Maturity Orchestration® a ředitelem poradenské společnosti Process Song. Věnuje se zejména praktickému managementu malých a středních firem.

Řekli o knize

Málokdo se chce stát ředitelem zoologické zahrady s vizí zavést v organizaci procesní řízení, optimalizovat postupy projektového řízení či implementovat moderní softwarové nástroje pro optimalizaci finančního plánování. Zkušenosti získané při práci se zvířaty a lidmi však pro správné řízení organizace, jakou je zoologická zahrada, která představuje složité soukolí mnoha profesí a odborností, nemohou dlouhodobě stačit, zvláště pokud potřebujete správný „tah na branku“. Každodenní operativa, řešení mnoha drobných či větších neočekávaných nebo nových situací vás neustále odvádí od vizí a cílů, postupně ztrácíte energii a ze zapáleného vizionáře se snadno stanete vyhořelým úředníkem. Pokud si to ovšem včas neuvědomíte a nepoohlédnete se po odborné pomoci…

Osobně jsem dlouho hledal vhodnou metodu, která by mi pomohla optimalizovat řízení organizace se skoro sto padesáti zaměstnanci a rozmanitou činností, sahající od chovu exotických zvířat přes vedení restaurací až po pořádání vzdělávacích a kulturních akcí.

Absolvoval jsem různé kurzy a přečetl několik knih o řízení organizací. Většina těchto kurzů a knih však příliš neposunula dopředu ani mě, ani zoologickou zahradu. Jako osudové hodnotím teprve pracovní setkání s Jiřím Plamínkem a Romanem Fišerem a s jejich metodou řízení podle kompetencí. Oba jsem poznal jako velmi profesionální školitele, kteří přemýšlejí o věcech kolem sebe (a to nejen o těch souvisejících s fungováním firem). Jiří Plamínek je původním vzděláním biolog, Roman Fišer zase tráví s fotoaparátem v ruce dlouhé hodiny v přírodě. Proto jsou jejich metody dobře pochopitelné a aplikovatelné i v organizacích, které se nezaměřují na klasický byznys.

Kniha Romana Fišera Procesní řízení pro manažery, jež navazuje na předchozí publikace obou autorů, je další z neocenitelných pomůcek, které mi pomáhají trávit méně a méně času řešením bludného kruhu každodenních operativních starostí. Ušetřený čas mohu věnovat koncepčnímu rozvoji chovatelských expozic, vedení terénních ochranářských projektů, přípravě nových vzdělávacích programů a posílení spolupráce s odborníky v dalších zoologických zahradách u nás i v zahraničí.

MVDr. David Nejedlo

ředitel Zoologické zahrady Liberec a prezident UCSZOO

Roman Fišer mě provází profesní kariérou od roku 1998, kdy jsem u něj studoval management na Open University. Společně s Jiřím Plamínkem už v roce 2000 úspěšně zaváděl – jako jeden z prvních v České republice – procesní řízení ve veřejnoprávní organizaci. Tuto organizaci jsem tehdy řídil a od té doby vděčně přijímám podněty, které Roman Fišer přináší. Během své poradenské a manažerské praxe jsem s autorem knihy spolupracoval v celé řadě projektů, a díky tomu jsem měl a mám jedinečnou příležitost pomáhat hledat cesty, jak v praxi aplikovat myšlenky, které Roman Fišer formuluje sám či společně s Jiřím Plamínkem.

V přístupu Romana Fišera oceňuji zejména neoddělitelnost organizačního a lidského aspektu při řízení jakýchkoliv organizací. Toto myšlení mi umožnilo v našem společném projektu v letech 2008–2009 zásadním způsobem změnit strukturu a kulturu ve firmě, kterou doposud řídím. Naše firma tak zůstala vitální a úspěšná i přes pokles tržeb v důsledku ekonomické recese.

Kniha Romana Fišera Procesní řízení pro manažery pro mě představuje extrakt výsledků teoretické práce i poradenské praxe autora z posledních let a nepochybně vynikajícím způsobem navazuje na knihu Řízení podle kompetencí, kterou napsal společně s Jiřím Plamínkem. Svěžím a čtivým způsobem ukazuje již dříve formulované myšlenky v nových pohledech, přináší nové koncepty a vše neopakovatelně propojuje do praktické učebnice provázející čtenáře vztahem řízení procesů a řízení lidských zdrojů. Doporučuji tuto knihu jako neocenitelného společníka a rádce pro každého, kdo chce řídit organizaci jakéhokoliv druhu a lidi v ní. Najde zde totiž odpovědi na mnoho otázek, možná i těch ještě nevyřčených.

Ing. Jaroslav Bureš, MBA

ředitel společnosti Liberecká IS

Procesní řízení, teorie vitality, metody Management by Competencies – pojmy, principy a metody, které nenalézají příliš pochopení u manažerů škol a vzdělávacích zařízení. Často jsem se setkávala (a setkávám) s názory kolegů, že prostředí vzdělávací instituce je jiné než prostředí firem a ostatních organizací, že principy a postupy popisované v uvedených manažerských metodách nelze ve školách aplikovat v praxi.

Z vlastních zkušeností však vím, že je tomu jinak. I škola je organizací, která – stejně jako každá jiná vitální firma – má mít svoji vizi, cíle a strategii k uspokojování potřeb všech zákazníků tak, aby byla užitečná, stabilní, efektivní a dynamická, aby byla schopná reagovat na změny, tyto změny předvídat a řídit.

Nástrojem pro vytvoření efektivně fungující organizace, jež bude schopna tyto změny řídit, je právě zavedení procesního řízení. To však může vyvolávat (a často zcela jistě i u některých manažerů také vyvolává) obavy a nedůvěru, zda je právě ve školství nastavení a zavedení procesního řízení ten správný krok, který je třeba učinit.

Jak se těchto obav a nedůvěry zbavit, jak změnit myšlení manažerů a všech zúčastněných zaměstnanců, jak postupovat, chceme-li nastavit a změnit řízení organizace s využitím metody procesního řízení, jak vlastní procesy v organizaci popsat, jak nastavit role, pracovní pozice, organizační strukturu, kompetence, jaký zvolit styl řízení a vybudovat kulturu organizace, jak měřit a hodnotit výkon zaměstnanců, jak zjistit jejich ochotu, neochotu, schopnosti, neschopnosti? Na všechny tyto otázky je možné najít odpověď právě v knize Romana Fišera Procesní řízení pro manažery.

Kniha srozumitelně, v logických souvislostech a na praktických příkladech popisuje proces zavádění procesního řízení nejen ve firmách, ale i v libovolné jiné organizaci. Není pouze učebnicí či studijním materiálem, jedná se o text, který zaujme každého, kdo chce, aby jeho zaměstnanci pracovali efektivně, s nadšením a byli přesvědčeni o tom, že jejich práce má smysl nejen pro ně samotné, ale pro celou organizaci, že úspěch, kterého dosáhne jejich organizace, je úspěchem nejen jejím, ale i jejich vlastním.

Roman Fišer přesvědčivě ukazuje souvislosti, které jsou pro pochopení teorie vitality, vedení lidí, týmů a firem, řízení podle kompetencí a zejména pak vztahu mezi procesním řízením a rozvojem lidských kompetencí zcela zásadní. Jsem proto velice vděčná za to, že mohu s autorem knihy blíže spolupracovat a zavádět procesní řízení přímo ve vlastní praxi.

Knihu doporučuji všem manažerům, kterým jde o úspěch vlastní firmy a organizace. Je současně i návodem, jak s pomocí procesního řízení využít synergický efekt a vybudovat nejen vitální firmu či organizaci, ale i školu nebo vzdělávací zařízení.

RNDr. Jana Marková

ředitelka Střední školy potravinářské, obchodu a služeb v Brně

Odborné knihy čte mnoho manažerů až v okamžiku, kdy potřebují se svojí firmou něco udělat, aby došlo k pozitivním změnám. Knihu Romana Fišera, kterou držíte v ruce, však doporučuji každému, nejen těm, kdo musí řešit nějaké problémy. Věci, které vypadají složitě, vysvětluje autor srozumitelně, s využitím selského rozumu, což společně s velkým množstvím praktických příkladů považuji za největší přínos této publikace, v níž jsou vynikajícím způsobem shrnuty a soustředěny autorovy dlouholeté zkušenosti z oblasti managementu a procesního řízení.

Ing. Jiří Růžička, MBA

ředitel Českého institutu pro akreditaci

Jsem velkým obdivovatelem přístupu k procesům, který popsal Michael Hammer ve své knize Agenda 21. Proto jsem byl zvědavý na novou publikaci Romana Fišera. Doslova mne nadchla, protože je napsaná lehce a srozumitelně. Je vidět, že autor je zkušený implementátor procesních modelů, praktik, který se cílevědomě snaží vyhnout složitému teoretizování a odkazování na zahraniční praxi. Po přečtení knihy jsem si uvědomil, proč v našem podniku narážíme na stále se opakující kompetenční problémy. Místo toho, abychom se na vše podívali očima zákazníka, tedy cílového produktu, utápíme jeho požadavky ve vlastních činnostech, které příliš přidané hodnoty nevytváří. Knihu mohu doporučit všem, kdo uvažují o modelování a monitorovaní procesů, protože jsem přesvědčen, že jim při jejich zavedení skutečně pomůže.

Ing. Lumír Al-Dabagh

ředitel společnosti (CEO) Beneš a Lát a.s.

Jen málokdy lze psát komentář ke knize tak jednoduše a s chutí jako v případě této publikace: je totiž příjemně čtivá a přitom logicky, srozumitelně a jednoduše prezentuje procesní řízení podniku ve všech souvislostech. Roman Fišer osobitým způsobem vysvětluje to, co v mnoha korporacích dělají za drahé peníze renomované konzultantské firmy, občas bohužel s mizivým efektem (pokud to není možné nebo chybí podpora managementu).

Cenný je zejména autorův důraz na to, že nejdokonalejší metodou je „použít zdravý (selský) rozum“. Toho se v současné době velmi často nedostává, převládají spíše složité, vyumělkované, nic neříkající fráze bez skutečného obsahu a významu.

V knize najdete excelentně prezentované zkušenosti, které mohou jak začínajícím manažerům, tak i zkušeným kozákům přinést inspiraci v jejich pracovním životě. Příkladem je popis zavádění procesního řízení, který strukturovaným způsobem nastiňuje možný postup. Ten se sice může v jednotlivých organizacích mírně lišit, ale v zásadě nelze postupovat jinak, pokud nejde jen o alibi a záměrem je skutečně zvýšit výkonnost firmy. Za významné považuji opakované zdůrazňování smyslu procesního řízení, ze kterého musí být zřejmé, že na začátku je vždy otázka, co řeším, jakého cílového stavu chci dosáhnout. Teprve pak následuje jak, s kým nebo čím, za kolik a za jak dlouho…

Autor neopomene zdůraznit ani to, že procesní řízení je cestou kupředu jen tehdy, jsou-li stanoveny jasné firemní strategické cíle, manažeři je umí trvale vysvětlovat a obhajovat, lidé mají motivační systém a zpětně dochází k pravidelnému hodnocení výsledků. Není špatné udělat chybu, ale jenom hlupák jí udělá znovu. Manažera dělá manažerem právě schopnost reagovat a korigovat své jednání.

Věřím, že si tato publikace najde široký okruh čtenářů a Romanu Fišerovi přeji, aby měl při volbě dalšího tématu z oblasti podnikového (procesního) řízení opět šťastnou ruku.

Ing. Luboš Pavlas

místopředseda představenstva a generální ředitel elektrárny Chvaletice

Publikace Romana Fišera vrací do popředí důraz na jednoduchost a používání zdravého selského rozumu v manažerské práci. Společnost, jež má ambici obstát v náročném konkurenčním prostředí, musí být vybudována jako sebezdokonalující se systém aktivit, které naplňují poslání a hlavní cíle společnosti. A právě na tyto aktivity, činnosti a procesy se Roman Fišer ve své knize zaměřuje. Držíte v rukou text, který nabízí techniky a nástroje, jež vám umožní koncentrovat se jen na to podstatné.

Radek Veselý

člen představenstva a generální ředitel ADLER International, a.s.

Předmluva

S procesy bývají ve firmách a organizacích potíže. Nejde jen o to, že nejsou vždy logické a poměrně často ani nepopisují realitu. Práce na nich občas bývá považována za nudnou a zbytečnou. Mimo jiné proto, že procesy se mění. Co ráno popíšeme, to už večer může vypadat jinak.

Kniha Romana Fišera naznačuje, jak neblahé přístupy k procesům měnit. Popis a především řízení procesů se v ní mění z podoby firemního strašáka, dusícího nás svými byrokratickými hnáty, v pozoruhodný nástroj řízení, elegantně se nabízející do rukou poučených manažerů.

Tohoto kouzelného účinku dosáhl autor uplatněním nástroje, který ovládá jako málokdo další – zdravého rozumu. Procesy pro něho nejsou účelem, ale prostředkem k dosažení účelu, jímž je vitalita firmy.

Aplikuje teorii vitality, již jsem na přelomu tisíciletí navrhl pro vedení a řízení firem, na procesy, které ve firmách probíhají. Rozpracovává především pyramidu vitality, podle níž je třeba postupně přemýšlet o užitcích, jichž má být dosaženo, o způsobu, jakým se to má stát, o reakcích na změny a o aktivním vyvolávání změn.

Tyto čtyři vitální disciplíny – užitečnost, efektivitu, stabilitu a dynamiku – teorie vitality provazuje funkčními souvislostmi. Chrání firmy před zefektivňováním neužitečného, nesystémovými reakcemi bez pochopení symptomů a příčin a „dynamickým“ vyvoláváním změn v situaci, kdy neumíme stabilně reagovat ani na změny, které vznikají bez našeho přičinění.

Autor používá teorii vitality originálně a kreativně. Provádí nás změnou firmy, jež trpí „procesní slepotou“, ve firmu procesně řízenou. Začíná užitečností, již vnímá jako konektivitu – tedy propojení procesů s okolím prostřednictvím výstupů (a jejich zákazníků) a vstupů (a jejich zdrojů a dodavatelů).

Při následném budování efektivity získávají užitečné procesy logiku a tam, kde jsou obézní, ztrácejí přebytečný tuk. Středem autorova zájmu je v této fázi transformace vstupů ve výstupy, která probíhá v nitru procesů, a hospodaření se zdroji, z nichž procesy čerpají nezbytné vstupy.

Stabilitu procesů překřtil Roman Fišer na flexibilitu. Do služeb řízení užitečných a efektivních procesů povolává zpětné vazby, goldrattovskou teorii omezení a maticovou organizační strukturu. Systém firemních procesů se učí reagovat na změny.

Dynamika vyznívá v autorově podání jako královská disciplína řízení procesů. Předpokládá změnu firemní kultury a schopnost firmy učit nejen sebe, ale i své okolí. Do hry vstupuje koncept učící se organizace Petera Sengeho, Kazuo Inamori se svým amébovým managementem a především sám autor s originálním modelem dynamického procesu.

Dynamický proces má v pojetí Romana Fišera poměrně blízko k projektu. Autor připouští, že se jednotlivé cykly dynamického procesu mohou lišit ve vstupech, postupech i výstupech. Tyto dynamické děje však probíhají v cyklech, nastíněných ve 3. kapitole inspirujícím obrázkem „dynamického sněhuláka“ (obrázek 3.22).

Možná nejhodnotnější praktická rada se ovšem skrývá ve 2. kapitole. Řízení procesů, má-li dojít až do své dynamické etapy, vyžaduje rozsáhlé, dlouhodobé a často i nákladné změny. Nadšení nad možnostmi, které poskytuje, je proto v praxi rozumné tlumit. Smyslem celého postupu přece není řízení procesů, ale vitalizace firmy.

Roman Fišer poctivě zdůrazňuje, že u některých firem nebo procesů klidně postačí zvládnutí flexibility, efektivity nebo dokonce „pouhé“ konektivity. Je to přirozené. Mají-li být procesy především dlouhodobě stálé, nemusíme uvažovat o flexibilitě. Jsou-li procesy velmi jednoduché, vystačíme si s konektivitou – a významně ušetříme.

Nastíněný pohled na zpracovávanou problematiku umožňuje autorovi nejen bořit mýty o procesech a ukazovat nové možnosti procesního řízení, ale především vidět procesy v souvislosti s dalšími faktory typu produktů, zákazníků nebo zpětných vazeb.

Především však procesy dává do úzké souvislosti s lidmi, kteří pro firmu či organizaci pracují. Právě procesy a vztahy propojují tyto lidi do firemního organismu, který formuje určitou kulturu a má nadání vytvářet synergii. Kvůli synergii – v tomto případě víře, že společně lidé vytvoří více, než by v součtu vytvořili samostatně – jsou ostatně firmy a organizace běžně zakládány.

Přiměřeně popsané procesy přirozeně diktují požadavky na lidskou práci a lidské zdroje a umožňují posoudit, zda konkrétní člověk je či není způsobilý (tedy kompetentní) vykonávat svěřené úkoly a úlohy. Propojují svět produkce se světem motivace lidí a rozvoje jejich zdrojů.

A právě autorovy postřehy z pomezí technické a lidské části firem mi připadají zvlášť cenné a originální. Kniha trpělivě ukazuje, jak se spolu s vitalizací procesů mění tři zásadní parametry, ovlivňující život firem: organizační struktura, styl řízení a firemní kultura. A pochopitelně také požadavky na kompetence lidí.

Autorovo pojetí kompetencí je novátorské. Tím, že Roman Fišer spojil tento pojem s dosahováním výsledků, využíváním zdrojů a respektováním podmínek (přesnou definici najdete ve 4. kapitole), do jisté míry smazal rozdíl mezi kompetencemi ve smyslu práv a povinností a kompetencemi ve smyslu potenciálu a způsobilosti k výkonu.

To, co zůstává výkladem nedotčeno, je mimořádný praktický význam kompetencí. Kompetentní člověk rozumí procesům, do nichž vstupuje, a může je měnit, řídit a kultivovat. Člověk nekompetentní může mít z dobře popsaných procesů obavy. Jednoznačně stanovené kompetence, odvozené z procesů, umožňují měřit a hodnotit jeho výkon, mohou jej usvědčit z neochoty či neschopnosti. A celkový výkon firmy, jak autor opakovaně zdůrazňuje, závisí na kompetencích lidí, kteří pro firmu pracují.

Text Romana Fišera je vlastně celý věnován souvislostem, které můžeme kolem procesů vidět, ale sledování vztahu mezi procesním řízením a rozvojem lidských kompetencí je – alespoň z mého pohledu – nejcennějším rozměrem této pozoruhodné knihy.

Péče o firemní procesy je minimálně od úrovně flexibility závislá na existenci a výběru vhodného softwaru. Proto mi připadá užitečné, že autor v závěru své knihy představuje také speciálně vytvořený program ATTIS jako příklad nástroje, který doporučované přístupy a postupy podporuje.

Mám tu čest a potěšení spolupracovat s autorem již dobrých 15 let. Je to jedinečný zážitek. Hluboká znalost podnikání a rozsáhlé teoretické vědomosti se u něho kombinují s originálními nápady a spontánním projevem. A právě tohle všechno najdete také v jeho nové knize.

Procesní řízení pro manažery je znamenitým zdrojem klíčových informací o procesním řízení, metodě Management by Competencies® a významné části teorie vitality. I když to autor v textu popírá, napsal srozumitelnou učebnici procesního řízení.

Jeho kniha je ovšem učebnicí netradiční. Je výjimečnou v tom nejlepším slova smyslu. Zaujme nejen obsahem, ale i svěžím jazykem, vtipnými komentáři a množstvím praktických příkladů, kterých má autor vzhledem ke své dlouholeté praxi doslova na rozdávání.

Roman Fišer nabízí čtenářům odstup od mechanického, rutinního pojetí procesů a mnohdy až trochu pobavený nadhled. Jeho zpracování tématu nepředstavuje maturitu, o které skromně píše, ale rovnou doktorát. Setkání s autorem a jeho myšlenkami si rozhodně nenechte ujít.

Jiří Plamínek

jplaminek@seznam.cz

www.jiriplaminek.cz

Úvod

Dobrý sluha, ale zlý pán. Pravděpodobně není jiná manažerská disciplína, pro kterou by toto úsloví platilo výstižněji než pro procesní řízení. Na jedné straně potenciál pro zásadní zvýšení výkonnosti, na straně druhé nebezpečí konzervace firmy nesmyslně složitými a prakticky nepoužitelnými procesními modely.

Procesní řízení je tu od nepaměti. Dá se předpokládat, že i tlupa pravěkých lovců vznikla z potřeby ulovit společnými silami mamuta, nikoli z opačné úvahy: když už máme tlupu, co velkého bychom tak ulovili? Zdravý rozum, na kterém je procesní řízení založeno, říká, že nejdříve je potřeba vědět, CO má být uděláno, a teprve potom lze uvažovat o tom, JAK a KDO to udělá. Často se zdá, že moderní manažeři na toto jednoduché pravidlo zapomněli. Když má firma problém, tak se vytvoří nové organizační oddělení, sloučí se dvě divize, prodá se část podniku. Přeskupí se tlupa, aniž by někdo přesně řekl, co je vlastně kořistí a jak bude vypadat lov.

Za takřka dvacet let své poradenské a lektorské praxe jsem poznal mnoho druhů organizací – od těch největších výrobních a telekomunikační firem přes malé a střední rodinné firmy až ke školám a neziskovým organizacím. Směle tedy mohu konstatovat, že například ministerstvo, divadlo a zoologická zahrada mají překvapivě mnoho společných rysů, v jednom se ale lidé ve všech firmách a organizacích shodují vždy. Nechtějí dělat práci, kterou považují za zbytečnou a špatně řízenou. Shodují se i v tom, že mají-li se zbavit činností, které dělat nechtějí, je třeba je nejdříve pojmenovat a oddělit od těch ostatních – užitečných a dobře organizovaných. Aniž by to věděli, sami říkají: pojďme řídit své procesy, a často to také spontánně dělají.

Opravdový rozmach procesního řízení jako moderního (i módního) manažerského přístupu nastal v první polovině devadesátých let minulého století po vydání knihy Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (CHAMPY J. – HAMMER M., Harper Business, New York 1993)1. Potenciálu procesního řízení si ale k jeho škodě nepovšimli jen manažeři, ale i konzultanti a teoretici managementu. Vznikly tisíce stran různých standardů, notací a norem, které sice poskytují podrobné návody, jak zvládnout kdejakou maličkost, ale to podstatné – tedy zdravý rozum – se v nich hledá čím dál složitěji. Medvědí službu poskytly procesnímu řízení i normy řízení kvality, respektive jejich příliš horliví vykladači. Požadavek popsat procesy byl v řadě organizací naplněn do absurdní úrovně detailu. Vznikly procesní mapy a modely natolik složité, že byly využívány pouze jako Potěmkinovy vesnice pro účely certifikací, jejich skutečný přínos pro fungování podniku byl však pramalý. I to přispělo k situaci, kdy je slovo „proces“ v řadě organizací považováno za neslušné a samo zavádění procesního řízení je vnímáno jako snaha o jízdu na příslovečném „mrtvém koni“.

Měl jsem možnost být aktivním účastníkem i blízkým pozorovatelem řady projektů, které v sobě reengineering procesů nebo zavádění procesního řízení zahrnovaly. Podařilo se nám zachránit firmy před krachem, řádově zvýšit ziskovost, zbavit zákaznické procesy zátěže nesmyslných režijních nákladů. Byl jsem svědkem marných pokusů přenést do českých firem procesy údajně dobře fungující v jejich zahraničních mateřských společnostech. Také jsem měl řadu příležitostí diskutovat o procesním řízení a jeho místě v komplexním systému řízení firmy se studenty managementu – zkušenými vlastníky a manažery firem, kteří ve studiu hledali především nové praktické nástroje k řízení rozvoje svých organizací. Jejich pragmatický přístup byl spolehlivým lakmusovým papírkem srozumitelnosti a praktické použitelnosti manažerských nástrojů a metod, které jsme je učili.

Všechny tyto zkušenosti mě dovedly k potřebě formulovat vlastní metodiku, která by umožnila lídrům a manažerům firem i ostatních organizací efektivně využívat procesní řízení nikoli jako samoúčelnou metodu, ale jako plně integrovanou součást komplexního systému řízení firmy. Metodiku, z níž čerpá i tato kniha, jsem nazval PROMO – Process Maturity Orchestration®. Názvem jsem chtěl naznačit, že při zavádění procesního řízení nebudeme stavět jen na mechanickém uplatňování striktně vymezených metod a nástrojů, ale budeme potřebovat i manažerskou a lidskou vyspělost (nebo, chcete-li, zralost). Současně je v názvu naznačena i žádoucí forma spolupráce lidí, kteří se na zavádění procesního řízení budou podílet. Měla by se podobat souhře orchestru, jenž je složen z výborných muzikantů, kteří dokáží souznít v synkopách, vynikat v sólových partech i volně improvizovat, pokud to téma vyžaduje a publikum dokáže ocenit.

Kniha nepředstavuje pouze výběr z obecných myšlenek a návodů, které přede mnou již sepsal někdo jiný. Jedná se o uspořádaný přehled vlastních i  převzatých metod, postupů a nástrojů, jež se v mé poradenské a lektorské praxi opakovaně osvědčovaly a vedly k žádoucím výsledkům. Tento manažerský koktejl jsem namíchal s plným vědomím toho, že ingredience do něj vložené vycházejí z mých osobních znalostí, zkušeností, názorů a preferencí. Kniha proto nemá ani v náznaku ambici být vyčerpávající učebnicí procesního řízení, ráda by se však stala inspirací a možná i praktickým průvodcem pro lídry a manažery, kteří v procesním řízení spatřují nástroj k tomu, jak umožnit svým lidem pracovat efektivně, tvořivě a s pocitem, že jejich práce má smysl pro firmu i pro ně samotné.

Roman Fišer

1 V českém překladu vyšla kniha pod názvem Reengineering – radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání poprvé v roce 1995 v nakladatelství Management Press.

Procesní maturita a teorie vitality

Ve své poradenské praxi již dlouhá léta využívám teorii vitality, kterou zformuloval můj dlouholetý přítel a kolega Jiří Plamínek. Tento komplexní systémový pohled na organizace a na jejich klíčové prvky (tedy lidi) přináší rychlé vzájemné pochopení mezi klientem a jeho externími partnery, usnadňuje diagnostikování stavu firmy i plánování a řízení ozdravných a rozvojových projektů. Teorii vitality jsme s Jiřím Plamínkem společně rozvinuli do metodiky Management by Competencies® a publikovali v knize Řízení podle kompetencí (Grada Publishing, Praha 2005).

Nemůže proto být divu, že jsem se teorií vitality inspiroval i při psaní této knihy. Pyramida procesní maturity, kterou zde představuji, je volnou aplikací obecné pyramidy vitality pro oblast procesního řízení. Modifikoval jsem názvy některých pater, obecné principy jsem se pokusil doplnit konkrétními nástroji řízení, ale princip pyramidy – pravidlo, že vyšší patra využívají pevné opory pater nižších –, zůstal zachován, stejně jako význam jednotlivých pater pyramidy vitality pro systém řízení firmy.

V knize také využívám řady dalších konceptů a myšlenek Jiřího Plamínka, jejichž úspěšné nasazení mám v praxi mnohokrát vyzkoušeno. Vzhledem k tomu, že jsou v hojné míře publikovány v již existující literatuře, popisuji je zde jen stručně a čtenáře odkazuji především na knihy Jiřího Plamínka Teorie vitality (Alfa Publishing, Praha 2006), Vedení lidí, týmů a firem – praktický atlas managementu (Grada Publishing, Praha 2002) a samozřejmě i na naši společnou knihu Řízení podle kompetencí (Grada Publishing, Praha 2005).

1

1. Lidé a jejich zdroje

Manažer může vytvářet podmínky,

konečné rozhodnutí o míře svého nasazení

ale vždy dělá člověk sám.

Ačkoli procesní řízení je ze své podstaty založeno na používání zdravého rozumu, získalo léty rozvoje nálepku administrativně náročného přístupu, který lidem detailně předepisuje, jak prožít každou minutu strávenou na pracovišti, který omezuje tvořivost a často také paralyzuje celkovou schopnost firmy pružně reagovat na změny v okolí. Dlužno říci, že díky „synergickému“ působení systémů řízení kvality, které v procesním řízení nalezly způsob, jak vše do nejmenšího detailu dokumentovat a ukotvit v řízené dokumentaci, a díky stále sofistikovanějším programům pro mapování a analyzování procesů, kterým ve firmě rozumí jen hrstka vyvolených, je na tomto názoru často hodně pravdy. Proto bychom si měli hned v úvodu knihy jasně říci, že procesy jsou tu pro lidi a nikoli lidé pro procesy. Zavádíme-li procesní řízení, měli bychom se chovat stejně jako osvícený architekt, který navrhl park bez chodníků a jen pozoroval, jak si lidé ve velmi krátké době vyšlapali přímé cesty právě těmi směry, jimiž chodili nejčastěji. Pak už jen stačilo tyto cesty zpevnit a udržovat. Protože bych byl moc rád, aby se i čtenáři této knihy stali stejně osvícenými architekty firemních procesů, nabízím hned v úvodu několik úvah o lidech a jejich zdrojích.

1.1 Matice MUCH

První úvaha je věnována tomu, jak tráví lidé ve firmě čas. Ten je jedním z mála lidských zdrojů, o němž si myslíme, že ho dokážeme exaktně měřit. Kupujeme si čas člověka od chvíle, kdy projde vrátnicí, až do chvíle, kdy opačným směrem firmu opustí. Každou minutu odpracovaného času platí firma přibližně stejně. Pracovní smlouva to většinou ani nepřipouští jinak. Jaká je ale kvalita času, který jsme takto koupili? Na jaké činnosti ho člověk v pracovní době spotřebuje?

Jedním z možných pohledů na kvalitu času, který člověk tráví na pracovišti, je matice MUCH (MUSÍ–CHCE). Zde můžeme lidské aktivity – v tomto případě čas strávený v zaměstnání – hodnotit podle dvou kritérií: zda člověk činnost musí či nemusí vykonávat a zda činnost vykonávat chce nebo nechce.

MUSÍ je činnost objektivně vyžadovaná organizací – zakotvená v pracovní náplni, ve směrnicích, v pokynech nadřízeného. CHCE je činnost, kterou člověk považuje z jakéhokoli důvodu za užitečnou, a pokud by mu to čas dovolil, věnoval by se jí bez ohledu na své pracovní povinnosti.

Obrázek 1.1 Matice MUCH

Podívejme se nejdříve na první sloupec matice – tedy na oblast MUSÍ. Představuje definované pracovní povinnosti (pracovní smlouva, pracovní náplň, úkoly, směrnice…). Za tuto oblast firma pracovníkovi platí – za mzdu si kupuje činnosti, jež jsou ve smlouvě uvedeny. I v této oblasti jsou ale úlohy, které zaměstnanec považuje za užitečné, rozumí jim a má pro ně potřebné schopnosti, proto je vykoná s chutí (činnosti v kvadrantu Vysoký výkon), a pak také činnosti, které považuje za chybné, zbytečné, zdržující nebo příliš náročné – s trochou nadsázky jsem tento kvadrant matice nazval Poslušný odpor. Činnosti vysokého výkonu lidé vykonávají s přesvědčením, že jsou potřebné a smysluplné – lze tedy očekávat, že je budou provádět kvalitně a efektivně. U činností v kvadrantu Poslušný odpor tomu bude pravděpodobně jinak – pokud člověk považuje činnost za zbytečnou, špatně zadanou nebo nezvládnutelnou, bude její provedení odkládat nebo i skrytě či otevřeně sabotovat a nakonec ji udělá tak, aby i z výsledku bylo zřejmé, že s úlohou není všechno v pořádku.

Pro firmu, která se chce zlepšovat a rozvíjet (z hlediska procesní zralosti jde především o zajišťování flexibility a dynamiky, jak vysvětlujeme dále), je ale životně důležitá oblast NEMUSÍ. Logicky nás bude zajímat především kvadrant NEMUSÍ–CHCE, který jsem nazval Inovace a spolupráce. Právě zde se nachází prostor pro nápady a zlepšování, ale také pro aktivní pomoc ostatním lidem. Tyto činnosti nelze nařídit – vznikají z vnitřní potřeby rozvíjet sám sebe i své prostředí a také z potřeby být užitečný ostatním a podílet se s nimi na společné věci. Úlohy v tomto kvadrantu jsou vykonávány nad rámec pracovních povinností – ať již se jedná o pomoc druhým, hledání lepších řešení, jak práci zorganizovat, nebo vymýšlení lepších způsobů, jak nadchnout zákazníky pro produkty organizace. Tyto úlohy velmi často probíhají v hlavách motivovaných lidí i v době, kterou zrovna netráví v zaměstnání. Dá se tedy říci, že je firma dostává zdarma, i když by je samozřejmě měla dodatečně ocenit. Jen je potřeba zařídit, aby zaměstnanec chtěl to samé, co dlouhodobě chce firma. Proto i aktivity v kvadrantu Inovace a spolupráce musí mít svůj definovaný rámec, aby pro firmu znamenaly opravdový přínos a posouvaly ji žádoucím směrem. Tento rámec tvoří firemní myšlenky – sdílené vize, hodnoty a dlouhodobé cíle, které by měly být pro lidi srozumitelné a motivující.

Kvadrant NEMUSÍ–NECHCE je ve skutečnosti oblastí nečinnosti. Pokud se zde vyskytují nějaké aktivity, budou pravděpodobně vyvolané víceméně náhodnými podněty, danými neformální kulturou firmy nebo pracovního kolektivu. Pro firmu ale zřejmě žádný užitek nepřinesou, i když i takto zmařený čas lidí obvykle zaplatí. Proto tento kvadrant nese příznačný název Vyhozené peníze.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Procesní řízení pro manažery.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.