Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Alena Svozilová, MBA

Projektový management
Systémový přístup k řízení projektů
3., aktualizované a rozšířené vydání

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6395. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Andrea Bláhová
Grafická úprava a sazba Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Jan Dvořák
Počet stran 424
Třetí vydání, Praha 2016

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2016
Cover Photo © Depositphotos/everythingposs

ISBN 978-80-271-9473-5 (ePub)
ISBN 978-80-271-9472-8 (pdf)
ISBN 978-80-271-0075-0 (print)

O autorce

Ing. Alena Svozilová, MBA

V uplynulých patnácti letech pracovala v celé řadě podniků, od malých soukromých firem po rozsáhlé mezinárodní společnosti, na různých manažerských pozicích. Jako konzultant a projektový manažer působila v projektech strategického marketingu, řízení a implementace informačních technologií v předních českých distribučních společnostech; za všechny uveďme alespoň Pražskou energetiku, Středočeskou energetiku, Severočeskou energetiku, Západočeskou energetiku, Jihomoravskou energetiku, Anglian Water a další vodárenské společnosti, ČEZ, České dráhy a mnoho dalších významných českých podniků.

Je absolventkou elektrotechnické fakulty VUT v Brně a v roce 1999 úspěšně ukončila studium MBA v rámci společného programu VUT v Brně a Nottingham Trent University ve Velké Británii. V letech 2003–2004 studovala projektový management v USA. Od roku 2002 žije v USA, kde pracuje pro vládní úřady, soukromé společnosti a neziskové organizace jako projektový manažer a poradce v oblasti procesního řízení. V knize se odrážejí zkušenosti z projektů předimplementačních studií, konceptů modernizace a následného vývoje a implementace informačních technologií realizovaných pro Federální úřad pro regulaci léčiv (FDA) a úřady států Maryland, West Virginia a Washington, D.C.

1

1.Úvod do projektového managementu

Úloha projektového řízení v pojetí moderního managementu

Jedním z projevů moderního managementu je zásadní změna přístupů k řízení a organizačním strukturám současných firem. Staré formy liniového řízení pomalu ustupují nebo se stahují do provozního pozadí firem a na jejich místo se derou moderní maticové organizační struktury. Řízení přechází od svého funkčního pojetí k řízení procesů. V těchto podmínkách významně vzrostla role projektového manažera, a to zejména v prostředí:

■zákaznicky orientovaných společností, kde trh vytváří velký tlak na rychlá rozhodnutí a flexibilní vývoj nových produktů při vysoké míře efektivity, a to jak ve fázi vývoje, tak při vlastní produkci;

■procesně řízených společností, kde jakákoli změna existujícího procesu nebo zavedení nového procesu vyžaduje užití jednorázového řízeného sledu činností;

■tradičních firem, které kromě historicky osvědčených řídicích struktur založených na dělbě práce užívají řízení úkolů formou zadání komplexních úkolů – projektů;

■firem, které nabízejí implementaci ucelených řešení technologických celků podle konkrétního zadání zákazníka;

■mezinárodních společností všeho druhu a zaměření, kde je projektové řízení standardem.

Složitost problematiky projektového managementu

Projektový management je složitý komplex problematiky oblasti řízení, který nelze zjednodušit pouhou koncentrací na technické zvládnutí ovládání programů pro podporu řízení projektů. Projektový management obecně obsahuje aktivity, které souvisí jednak s řízením předmětu, služby nebo jejich kombinace, která má realizací projektu vzniknout, a to včetně použití výrobních technologií a postupů specifických v jednotlivých hospodářských oblastech spolu s důrazem na dosažení požadované úrovně kvality výstupů projektu. Další skupina aktivit souvisí s řízením nákladů a ekonomických požadavků na efektivitu, a to i při značné míře neurčitosti, která projekt provází, a možnosti působení obtížně předvídatelných rizikových vlivů v průběhu trvání projektu. Velká skupina aktivit potom souvisí s vlastním řízením procesů v čase, koordinací jednotlivých úseků práce a souvisejících nároků na komunikaci mezi účastníky projektu. Poslední a neméně důležitou oblastí řízení je budování mezilidských vztahů, inspirování a motivace členů projektového týmu spolu s efektivním řízením případných konfliktů.

V časovém pohledu se v průběhu života projektu vyskytuje celá řada specializovaných činností, jejichž zvládnutí je předpokladem úspěšného ukončení projektu. Mezi nejdůležitější a často také nejnáročnější patří:

■transformace potřeb a požadavků zadavatele do definovaného předmětu projektu;

■vytváření odhadů a předpokladů a jejich přenos do časových plánů, finančních rozkladů a metodických postupů, optimalizace a úpravy těchto plánů;

■vyjednávání o přidělení zdrojů a zpracování podkladů a projektových dokumentů pro jejich schválení;

■obsazování projektových rolí, vyhledávání pracovníků vhodných pro splnění specifického úkolu nebo profese;

■přidělování úkolů a jejich koordinace v rámci projektového týmu;

■vedení a motivování členů projektového týmu;

■vyvíjení prostředí pro vytvoření požadované kvality – návrhu a prosazení postupů řízení kvality, pozornosti k výkonu jedinců a průběhu plnění zadaných úkolů, školení;

■kontrola průběhu plnění projektových plánů, zjišťování souladu skutečného postupu projektu s předpoklady plánů;

■monitorování potenciálních rizikových vlivů, volba a iniciace obranných opatření;

■spouštění akcí, které budou korigovat nežádoucí odchylky od projektových plánů;

■zajištění předání výstupů projektu jeho zadavateli;

■vypořádání projektových agend – závěrečná fakturace, sestavení závěrečných a hodnoticích interních dokumentů o průběhu projektu, uvolnění členů projektového týmu a hodnocení jejich individuálních výkonů a vypořádání všech majetkových a provozních záležitostí a uzavření účetních agend.

Z výše uvedeného výčtu vyplývá, že oblast odbornosti manažera projektu je velmi široká a komplexní. Vzhledem k rozsahu a potřebné úrovni znalostí se stává manažer projektu specializovaným profesionálem, který potřebuje být vzděláván nebo se sám vzdělávat a dále rozvíjet, a to nejen v oblasti předmětné, tj. v hospodářském sektoru, ve kterém působí, ale rovněž v oblasti základních kompetencí a dovedností pro řízení projektů.

Měnící se podoba projektového managementu

Složitost problematiky projektového managementu není jediným hlediskem, které se podílí na náročnosti výkonu profese. Dalším hlediskem je dynamika rozvoje světové ekonomiky, globalizace a bouřlivý rozvoj moderních technologií. Z tohoto pohledu mají na podobu postupů a metod projektového managementu vliv zejména tyto skutečnosti:

■nadnárodní společnosti a měnící se požadavky řízení, které stále více využívají projektového managementu jako základního organizačního principu společnosti;

■projekty nejsou izolovaným elementem – staly se běžně používaným prostředkem řízení, což na jedné straně způsobilo veliké zrychlení dodávek nových systémů, zároveň však přineslo celou řadu nových vztahů, vlivů a potřeb integrace;

■rozsah a složitost projektů, jejich vazby v rámci rozsáhlých programů a stále rostoucí nároky na zvládnutí množství informací potřebných k řízení těchto komplexů;

■agresivní tržní prostředí a nutnost okamžitě reagovat na neustálé změny, rychle vyvíjet nové produkty nebo takové produkty, jejichž zadání se může změnit rychleji, než je běžná délka vývojového cyklu;

■rozvoj a použití nových technologií, široké nasazení nových komunikačních prostředků, a to i mimo oblast podniků specializovaných na provozování a dodávky informačních technologií;

■konkurence dodavatelů podpůrných softwarových nástrojů a vývoj nových výkonných programů;

■efektivní využití odborníků v mezinárodních týmech a vzdálených lokalitách a jejich spojení ve virtuální týmy, které je umožněno moderními komunikačními prostředky.

Obecné základy projektového managementu zůstávají ve své podstatě nezměněny – jedná se o řídicí metody a postupy aplikované na soubor zdrojů, které tvoří lidé a jejich práce, peníze a jiné předměty materiální povahy, které jsou předpokladem vytvoření požadovaného předmětu, jenž vznikne společným působením všech těchto projektových zdrojů. Dynamika prostředí se pak projevuje ve specifických detailech řízení, konkrétních podnikových metodikách a používaných řídicích metodách, jejichž zvládnutí a rozvoj je hlavním předpokladem výkonu funkce manažera projektu.

Organizace textu

Následující, druhá kapitola je určena přehledovým tématům, základním definicím projektového managementu a jeho hlavním principům, projektu jako celku, jeho účastníkům a základním vztahům mezi nimi. Tato kapitola je v knize obsažena zejména pro sjednocení terminologií a poskytnutí přehledu základních informací začínajícím adeptům projektového managementu. Poslední sekce této kapitoly je věnována softwarovým nástrojům řízení projektu, standardně obsaženým vlastnostem, jejich obecnému třídění a klasifikaci. V tomto vydání kapitola obsahuje více informací o projektové kanceláři. Kapitola je rovněž doplněna o přehledové informace o nástrojích pro řízení iterativních a agilních projektů.

Třetí kapitola obsahuje základní informace o procesním modelu projektového managementu a přehledu jeho hlavních procesů. Další části jsou zaměřeny na vztahy a interakce, které mezi jednotlivými procesními skupinami působí, a na podmínky integrovaného řízení projektu. V závěru kapitoly je nástin nejčastějších problémů a obtíží, které mohou ohrozit úspěšné dosažení jeho cílů.

Čtvrtá kapitola se zaměřuje na předprojektové fáze a zahájení projektu, a to jak z procesního pohledu, tak z pohledu tvorby důležitých dokumentů příslušných k této fázi – Zakládací listiny projektu a Předběžné definice předmětu projektu.

Další podkapitoly jsou potom věnovány posouzení potřeb zadavatele projektu a jejich převedení do soustavy cílů projektu, a to s ohledem na zajištění předpokladů pro jejich splnění, realizovatelnost a řiditelnost budoucího projektu. Součástí kapitoly je rovněž rekapitulace základních pravidel, obecných podmínek a postupů zjištění návratnosti projektu, výběru dodavatele, principů rozložení projektových rizik mezi dodavatele a realizátora, jejich dopad do kontraktu o dodávce a odraz ve struktuře ceny projektu.

Pátá kapitola je kompletně věnována plánování projektu – nejrozsáhlejšímu tématu projektového managementu.

Plán projektu tvoří hlavní zdroj předpokladů, návodů, metodických pokynů a limitů, z nichž potom vychází všechny koordinační a kontrolní aktivity, které mají za úkol udržovat všechny dílčí realizační činnosti v prostoru popsaném definicí produktu projektu, časovým plánem postupu a rozpočtem nákladů projektu.

Kapitola vychází z popisu procesu Plánování projektu, pozornost je věnována charakteristikám a postupům vytvoření hlavních dokumentů, jež provázejí projekt po celou dobu jeho trvání: Definice předmětu projektu a Plánu projektu. Kromě hlavních projektových dokumentů kapitola obsahuje postupy návrhu dílčích plánů – návrhu časového rozvrhu prací projektu (harmonogramu), jeho optimalizace a obsazení projektových rolí. Velký důraz v rámci kapitoly je věnován postupu vytvoření podrobného rozpisu prací jako jednoho ze základních elementů projektu, který tvoří důležitý převodový můstek mezi definovanými cíli projektu a plány na realizaci produktu, který se má stát výstupem projektu a má tyto cíle naplnit. Ve třetím vydání tato sekce poskytuje detaily, které by měly ještě více pomoci, a to zejména nastupující generaci projektových manažerů.

Tato kapitola je zaměřena na technické postupy a pravidla vytvoření všech nezbytných součástí plánu projektu. Specifickým detailům a postupům řízení předmětu projektu, rizik a kvality po celou dobu životního cyklu projektu je pak věnována významná část kapitoly 9.

Šestá kapitola se zabývá vlastním řízením projektových prací se speciální pozorností věnovanou budování projektového týmu a komunikačního systému projektu – jeho návrhu, efektivnímu řízení, řešení problémů a sporů, hledání řešení a dosažení shody členů týmu a motivace jednotlivců. Kapitola rovněž obsahuje základní druhy příležitostí, které jsou předpokladem k výměně a distribuci informací, pravidla jejich řízení a formální náležitosti.

Součástí kapitoly je rekapitulace základních pravidel a postupů pro zajištění a integraci subdodávek projektu.

Kapitola sedmá je věnována procesu Monitorování a kontroly projektu a soustředí se na zjišťování a ověřování skutečného postupu projektu vůči jeho plánu a projektovou kontrolu z pohledu předmětu projektu, časového rozvrhu a rozpočtu projektu jako součástí úsilí, které zajišťuje efektivitu projektu a jeho směřování ke splnění stanoveného cíle. Pozornost je rovněž věnována řízení a kontrole rizik projektu a řízení kvality.

Kapitola dále obsahuje specifikace základních odpovědností, postupů a metod podávání hlášení a způsobů jejich projednání.

Ve druhém vydání knihy byla tato kapitola rozšířena o podrobnější úvahy o komplexním kontrolním systému měření projektu, které umožňují projektovému manažerovi, sponzorovi nebo dalším zájmovým skupinám, jež disponují oprávněním k získání informací o stavu projektu, sledovat vývoj projektu a uplatňovat svůj vliv a autoritu k rozhodování.

Osmá kapitola se zabývá náležitostmi a dílčími kroky procesu Uzavření projektu – často podceňovaným a pomíjeným souborem činností, jejichž prostřednictvím jsou ukončeny všechny aktivity projektu, předány a schváleny výstupy projektu, vypořádány a uzavřeny jeho administrativní agendy. V této etapě jsou provedeny rovněž všechny nezbytné inventury a hodnocení průběhu projektu, které se pak stává součástí know-how všech zúčastněných stran projektu.

Kapitola devátá částečně vybočuje z předchozího časového pohledu na vývoj projektu jako celku a věnuje se procesním cyklům, jejichž působením probíhají transformace vlastností a podmínek tří důležitých a v detailech odlišných objektů podléhajících řízení – předmětu projektu, rizik provázejících projekt a kvality výstupních produktů projektu.

Tato kapitola je do textu zařazena proto, aby v časovém rozkladu vývojových etap a sledu procesů neunikly důležité souvislosti a vazby, které mohou být zřejmé z pohledu vývoje těchto prvků. Integrované řízení projektu pak spočívá v harmonickém propojení cílů projektu, všech toků dílčích aktivit, úkonů a činností procesních skupin a řízených transformací výše jmenovaných objektů do jednotného systému postupů, přístupů a metod.

Nové vydání obsahuje navíc podrobnější informace o výkonu aktivit zaměřených na zajištění kvality prostřednictvím zlepšování procesů použitím modelů best practices a uvádí stručné charakteristiky nejčastěji užívaných standardů.

Obsahem desáté kapitoly je rekapitulace základních osobnostních předpokladů pro výkon profese manažera projektu, možnosti zvyšování jeho kvalifikace a kariérního růstu. Součástí kapitoly je rovněž úvaha o etice výkonu profese manažera projektu a základní komentář etického kodexu manažerů projektu.

Ve druhém vydání byla kapitola obohacena o úvahy o změnách, které zaznamenalo projektové prostředí posledního desetiletí, a to zejména ve své dynamice. Velké množství projektů vzniká z potřeby pokrýt momentální nedostatek nebo rychle reagovat na změnu tržních podmínek. Nároky, které takové projekty kladou na své manažery, vzrostly.

Jedenáctá kapitola si všímá projektových struktur a řízení ve specifických projektových prostředích a jejich odlišností z pohledu obecných postupů a metod projektového managementu. Kapitola podává přehledové informace o rozšířených procesních modelech projektového managementu, seznamuje čtenáře s nástroji řízení v multiprojektovém prostředí, s požadavky řízení velkých projektů a programů, problémy multikulturního prostředí, všímá si specifických situací vznikajících při řízení virtuálních projektových týmů a rekapituluje podmínky a předpoklady řízení projektů v malých organizacích.

Kapitola dále přináší podrobnější informace o rozšířených procesních modelech projektového managementu a stručně shrnuje znaky a výhody či nevýhody některých odvozených modelů – tradičního přímého modelu a významných příkladů z oblasti cyklických a iterativních modelů. Ve třetím vydání knihy byla tato kapitola doplněna o základní informace o hybridním projektovém managementu (kombinaci agilních přístupů s tradičním vodopádem), o kterém se v poslední době často mluví v oblasti vývoje a implementace informačních technologií.

Účel a určení publikace

Publikace je určena pro vedoucí projektů, manažery a vlastníky podniků při plánování investic, realizovaných ať už formou interních projektů, nebo nákupem projektů „na klíč“.

Publikace je určena jak pro aktivní projektové manažery, tak pro ty, kteří se jimi teprve chtějí stát, je vhodným studijním materiálem pro studenty vysokých i středních škol s manažerským a ekonomickým zaměřením. Cílem knihy je objasnit základní principy a úkony řízení projektů v rámci životního cyklu projektu v souladu se světovými trendy moderního projektového managementu, a to v jejich obecném pojetí.

Text vychází z metodologií předních světových teoretiků a profesionálních organizací projektových manažerů. Výklad bude doplněn o názorné grafy a tabulky, které usnadní pochopení a zvládnutí teoretických zásad i jejich aplikaci v praxi.

Teoretické podklady a zdroje

Kniha vychází převážně z textů profesora Harolda Kerznera Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling [Pozn. 1-1] a učebních textů mezinárodního oborového sdružení manažerů projektů Project Management Institute, které vyšly knižně pod názvem A Guide to the Project Management Body of Knowledge [Pozn. 1-2].

Tyto základní široce uznávané teoretické zdroje jsou doplněny o řadu dalších poznatků z odborných textů citovaných v závěru každé kapitoly a profesionálních zkušeností autorky čerpaných se zapojení do celé řady malých i velmi rozsáhlých projektů.

Poznámky ke kapitole:

[Pozn. 1-1]:

Harold Kerzner, Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Sixth Edition, Wiley, New York, 1998.

[Pozn. 1-2]:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, (PMBOK® Guide), PMI®, Newton Square, PA, 2008.

2

2.Přehledová témata

Cílem kapitoly je:

■podat přehled terminologie, aby byla sjednocena úroveň poznání jednotlivých čtenářů;

■seznámit s životním cyklem projektu a základními procesy projektového řízení;

■provést základní porovnání forem projektového řízení a vztahů k jiným druhům řízení;

■rozebrat základní možnosti, jak přistupovat k výběru programu pro podporu řízení projektu;

■podat jednoduchý ilustrační příklad použití programu pro podporu řízení projektu.

V posledních desetiletích se projekt stal běžnou součástí našeho života – již děti školou povinné dostávají komplexní samostatné nebo skupinové úkoly, které přesahují běžnou hodinu školní výuky. Formou projektů se provádí výzkumy, vyvíjí nové předměty běžného použití, provádí rozsáhlé stavby, poskytují služby, vytváří a uvádí v život návrhy na organizační nebo procesní změny malých i rozsáhlých podniků. Projektem může být při aplikaci metod a pravidel projektového managementu i přestavba soukromého domu, stejně jako příprava svátečního oběda.

Pro americké děti je projekt naprosto běžnou součástí výukových metod a pro splnění požadavků takových úkolů jsou děti připravovány již od útlého věku. Ve čtrnácti letech již disponují stupněm znalostí, za které by se nemusel stydět ani některý z mladých manažerů projektu – profesionálů.

Mnoho projektových manažerů zahájilo svoji kariéru na pozicích technických odborníků nebo konzultantů ve svém hospodářském sektoru. S přibývajícím služebním věkem a zkušenostmi mnoho z nich postupně přechází na manažerské pozice. Ve většině hospodářských sektorů se při vývoji, výstavbě a implementacích moderních technologií používají také moderní manažerské postupy a tyto podnikatelské aktivity a rozvojové záměry jsou realizovány formou projektů.

Jedním z důležitých předpokladů úspěchu projektového managementu jako varianty obecných řídicích postupů je znalost a schopnost aplikovat metodologie, dokázat správně analyzovat výchozí podmínky pro generování rychlých a účinných rozhodnutí, dokázat koordinovat projektové práce i kontrolovat skutečný postup projektu vůči jeho původnímu plánu. Aby byl projektový manažer schopen zjistit všechny interní potřeby řízení projektu, musí mít pro výkon své profese celou řadu schopností a znalostí.

Tato kniha je určena pro manažery projektů, manažery a vlastníky podniků, které se nacházejí v situaci plánování budoucích investic realizovaných ať už formou interních projektů, nebo nákupem projektů „na klíč“. Protože je kniha určena jak pro aktivní projektové manažery, tak pro ty, kteří se jimi teprve chtějí stát, bude jistě užitečné věnovat část úvodní kapitoly stručné rekapitulaci užívané terminologie a základních metod a nástrojů používaných v průběhu řízení projektu.

2.1Řízení projektu – základní terminologie

Pro získání základního porozumění i pro sladění poznatků a pohledů těch zkušenějších zahájíme výklad rekapitulací základních definic projektu a projektového managementu. Protože projekty existují v určitém projektovém okolí a mají své vnitřní zákonitosti, povšimneme si rovněž procesních aspektů projektu a tří hlavních základen jeho řízení – předmětu projektu, časového rozvrhu a nákladů.

2.1.1Projektový management

Hledáme-li rozdíly mezi běžně chápaným pojetím managementu, jaký prezentuje např. Minzberg [Pozn. 2-1], a projektovým managementem, vyjdeme z obecných definic managementu. První z nich je podle předního světového teoretika projektového managementu profesora Harolda Kerznera, druhá vychází z teorií největšího a nejuznávanějšího světového profesionálního sdružení projektových manažerů, Project Management Institute, PMI®.

Projektový management [Pozn. 2-2]

Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů.

Projektový management [Pozn. 2-3]

Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu.

Přestože se ve svém doslovném znění obě definice odlišují, je jejich podstata obdobná: projekt je určité krátkodobě vynaložené úsilí doprovázené aplikací znalostí a metod, jehož účelem je přeměna materiálních a nemateriálních zdrojů na soubor předmětů, služeb nebo jejich kombinace tak, aby bylo dosaženo vytyčených cílů.

Vynaložené úsilí spolu s aplikací znalostí a metod je představováno organizovaným působením základních pěti elementů projektového managementu, kterými podle Mooze, Forsberga a Cottermana [Pozn. 2-4] jsou:

■projektová komunikace – prostředí, které slouží efektivnímu dorozumění všech účastníků projektu;

■týmová spolupráce – principy pozitivní kooperace a důvěry ve smyslu dosažení sdílených cílů;

■životní cyklus projektu, který představuje logický sled nejobecnějších úseků a fází projektu včetně definovaných stavů a podmínek pro přechod z jedné fáze do druhé;

■vlastní součásti projektového managementu – 10 kategorií technik a nástrojů řízení projektů aplikovaných v průběhu jejich životního cyklu, kterými jsou:

□požadavky projektu, koncepty, předpisy a omezení zadání;

□varianty organizační struktury – kombinace, možnosti a soužití organizačních struktur;

□projektový tým – komunikace a spolupráce členů projektového týmu;

□metodiky pro plánování projektu a jejich aplikace;

□příležitosti a rizika, statistiky a hodnocení vlivů a dopadů, podklady pro preventivní opatření;

□projektová kontrola – proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody řízení změn, aplikace opravných opatření;

□projektová přehlednost – průběžná kontrola a informovanost, včasná iniciace jednání o potřebě nasazení opatření;

□okamžitý stav projektu – komplex metod a postupů pro měření a kontrolu stavu projektu, hodnocení odchylek, měření stavu rozpracovanosti projektu;

□opravná opatření, která systémově upravují zjištěné odchylky spolu s odstraněním možnosti jejich opětného výskytu;

□manažerské styly řízení projektu a motivace členů projektového týmu;

■organizační závazek, který obsahuje:

□pověření manažera projektu řízením projektu;

□podporu založenou na organizační kultuře;

□finanční a jiné zdroje vyhrazené pro realizaci projektu;

□odpovídající technologie a metodologie.

Hlavními jevy a veličinami, které vytvářejí hranice projektového prostředí a které jsou ovlivňovány v průběhu projektu a působí v řídicích a kontrolních procesech, jsou:

■předmět projektu;

■čas;

■náklady.

Dalšími pak jsou:

■míra neurčitosti a rizika;

■kvalita realizovaných výstupů.

V posledních letech přechází na užívání projektového managementu stále více podniků, a to nejen v aktivitách a procesech, pro které jsou pravidla a metody projektového managementu nezbytné. Do jeho principů lze totiž předefinovat a transformovat řadu relativně dlouhodobých a neměnných činností. Při aplikaci těchto pravidel je však potřeba mít na paměti alespoň hlavní odlišnosti.

Projektový management se liší od běžné formy operativního řízení v liniově řízené společnosti zejména svou dočasností a přidělením zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projektu. Pokud je dosaženo cílů u projektu, projekt končí, pokud je dosaženo cílů u operativního řízení, jsou nastaveny nové cíle a práce jednotky pokračuje. Pro projekt jsou plánovány a přiděleny pracovní, finanční nebo technologické zdroje podle jeho plánovaných potřeb a po jeho skončení jsou tyto zdroje spotřebovány nebo převedeny do jiných projektů. Zdroje pracovních jednotek podléhajících operativnímu řízení jsou kontinuálně plánovány a doplňovány, po ukončení potřeby jejich užívání mohou být uvolněny pro skladování, likvidaci nebo převod mimo společnost jiným způsobem, který však vždy nemusí znamenat jejich efektivní využití, neboť tyto zdroje nemusí patřit k primárním prvkům řízení a náklady na jejich nečinnost nejsou průběžně sledovány.

Kombinací předchozích definic dojdeme k logickému závěru, že úspěšný projektový management může být definován jako dosažení plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů (např. u interních projektů to může být časový limit přidělených pracovníků), s dosažením požadovaného cílového výkonu nebo úrovně technologie a s akceptací zákazníka projektu. Za další – měkčí – kritéria úspěchu můžeme považovat možnost užití zákazníkova jména v referencích, minimum změn v původním projektovém záměru, realizaci jiných návazných projektů a minimální zatížení běžného pracovního života zákazníka projektu.

Potenciální výhody projektového managementu můžeme vymezit následujícím výčtem:

■Ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, jsou přiřazeny role a odpovědnosti bez ohledu na případné změny realizačního personálu.

■Je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace.

■Realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolněny pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší flexibilitu a efektivitu ve využívání těchto zdrojů.

■Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu, v průběhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivně směřovat korektivní akce.

■Systém rozdělení odpovědností za řízení projektu a pravidla eskalace problémů umožňují plynulé řízení bez nutnosti nadměrného dohledu ze strany zákazníka/sponzora projektu.

■Principy řízení přispívají k získání souhlasu k naplnění nebo překročení plánovaného cíle projektu.

■Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektů.

Samozřejmě, že projektové řízení má i své problematické stránky, které vytvářejí celou řadu situací, často obtížně předvídatelných, které jsou pro každého projektového manažera výzvou. Jejich úspěšné řešení pak záleží na jeho zkušenosti, připravenosti a talentu. Za mnohé zmiňme alespoň:

■komplexní rozsah projektů a zařazení projektu do hierarchie projektů, které jsou součástí komplexního programu;

■specifické požadavky zákazníka projektu, často se objevující až v průběhu realizace;

■organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu;

■rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy;

■změny v technologii;

■plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací.

Projektový management je aplikací a integrací procesů řízení projektu, jak jsou uvedeny a popsány v kapitole 3 a v detailech k jednotlivým procesním skupinám vždy v úvodních částech kapitol 4 až 8.

2.1.2Projekt – základní definice

V úvodu této kapitoly jsme řekli, že projektem může být při aplikaci metod a pravidel projektového managementu téměř jakýkoli sled úkolů. V tomto výroku musíme ovšem dát důraz na aplikaci metod a pravidel. Projekt je řízeným procesem, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace, jinak se jedná o sled úkolů, jejichž výsledek se nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním, stejně jako původní předpoklad objemu vstupů nemusí odpovídat získanému výstupu.

Abychom získali správný náhled na zmíněná pravidla a metody, povšimněme si základních charakteristik projektu.

Projekt

Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Definice projektu podle předních světových teoretiků nebo jejich sdružení se mohou v konkrétních formulacích lišit. Pro srovnání a komentáře uveďme alespoň základní dvě, z nichž první je podle profesora Kerznera a druhá vychází z pramenů PMI®.

Projekt [Pozn. 2-5]

Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:

■dán specifický cíl, jenž má být jeho realizací splněn;

■definováno datum začátku a konce uskutečnění;

■stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.

Projekt [Pozn. 2-6]

Projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.

Dočasnost zde znamená, že každý projekt je ohraničen časovým rámcem – resp. má určen začátek a konec, a to formou:

■data zahájení a data ukončení;

■data zahájení a stavem naplnění cílů projektu;

■data zahájení a konstatováním, že z nějakých důvodů cílů nelze dosáhnout, neboť došlo ke změně podmínek nebo potřeb realizace projektu.

Dočasnost a unikátnost jsou důležitými důvody, proč projekt považujeme za jedinečný – ve své podstatě za neopakovatelný, a to zejména:

■kvůli specifickým potřebám a cílům, jejichž naplnění je účelem projektu;

■pro přechodnost vlastní potřeby realizace projektu;

■z důvodu dočasné existence projektového týmu v té podobě, v jaké je při obsazení projektu vytvořena;

■pro specifické vlastnosti a rozsah aplikovaných zdrojů;

■pro neopakovatelnost souhry a dopadů působících projektových rizik;

■pro existenci jedinečného projektového okolí uplatňujícího vlivy na vlastní projekt.

Kromě časových a předmětných charakteristik má projekt svá pravidla hospodaření. Z tohoto důvodu se na projekt též můžeme dívat jako na dočasné podnikatelské uskupení, které:

■existuje po určitou dobu, jež odpovídá době trvání projektu;

■má svůj podnikatelský cíl, jehož má být naplněno soustředěním aktivit osob a užitím materiálních zdrojů;

■má určeny finanční limity podnikání – disponibilní finanční zdroje sloužící k úhradě spotřebovaných zdrojů, ať už formou mezd, nákupu budov, zařízení a materiálu nebo formou pronájmu;

■má svou organizační strukturu, která zajišťuje výkon řízení, koordinace prací a sdílení odpovědnosti za naplnění podnikatelského cíle;

■má určitou míru samostatnosti v rozhodování;

■existuje v určitém podnikatelském prostředí, které v rámci stávajících vztahů přispívá k vytváření pozitivních podmínek i omezení.

Projekt jako dočasné podnikatelské uskupení nemá na rozdíl od běžně existujících podniků samostatnou právní subjektivitu ani daňové povinnosti, které jsou individuálními záležitostmi skutečných podnikatelských subjektů účastnících se projektu.

Z předchozích definic a rozborů vidíme, že se na projekt můžeme dívat z více perspektiv, a to především jako na sled úkolů, jejichž výkonem jsou projektové zdroje přeměněny na výstupy, které jsou zadavatelem projektu očekávány, ale rovněž jako na uskupení, ve kterém existují určité vztahy, jejichž ovlivňováním jsou jednotlivé aktivity udržovány v pohybu a koordinovány směrem k požadovanému výsledku.

Základny projektového managementu

Když se vrátíme zpět k definici profesora Kerznera, je projektem jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, definována časová omezení působnosti a má stanoveny limity pro čerpání zdrojů na realizaci. Tato definice obsahuje tři hlavní charakteristiky – tři základny projektového managementu [Pozn. 2-7], které definují prostor, v němž se podle vytyčených cílů vytváří určitá nová hodnota: produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu.

Jsou to:

■čas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílčích aktivit projektu;

■dostupnost zdrojů, které jsou projektu přiděleny a které budou průběžně užívány a čerpány;

■náklady, které jsou finančním projevem užití zdrojů v časovém rozložení.

Pro úspěšné ukončení zahájeného projektu platí, že tento dynamický systém musí být v tomto prostoru udržován v rovnováze. K tomu, aby tento předpoklad byl naplněn, slouží plán projektu, podle něhož je sled prací koordinován, se současným působením kontrolních systémů, které monitorují, nakolik je daný systém udržován uvnitř stanovených limitů (viz obr. 2.1).

Obr. 2.1 Základny projektového managementu

Za ideálních okolností by s dobře připraveným plánem měly být šance na úspěšné dokončení projektu velmi vysoké. V reálném světě však na projekt působí vlivy vyvolávající změny a rizikové situace, které jsou příčinou výkyvů systému z jeho rovnovážného stavu.

Produkt projektu

Cílem veškerého projektového snažení je vytvoření určitého unikátního produktu – předmětu, služby nebo jejich kombinace, která naplní očekávání zadavatele projektu a přispěje k dosažení jeho strategického nebo taktického cíle, který souvisí s jeho vlastními aktivitami.

Produkt projektu

Produkt projektu je cíl, výsledek nebo jiný výstup projektu, který má být realizací projektu vytvořen.

Pro produkt projektu pak platí jedna z možností nebo též jejich kombinace:

■je kvantifikovatelný a může představovat ucelený fyzický objekt nebo jeho část;

■generuje určitou službu, například zlepšení výkonnosti podnikového procesu;

■vytváří výsledek, který se stává vstupem pro jiné interní nebo externí procesy, například dokument jako výsledek výzkumného projektu.

K produktu se opět vztahuje jeho unikátnost. Pokud jde o opakování projektů, zvažujeme pouze aspekt jejich podobnosti. Implementace stejné technologie u jiného zákazníka přináší jiné okolnosti k řešení – jiné termíny, jiný rozpočet, jiná rozhraní, jiné místo a jiný projektový tým. V následujících kapitolách se zmíníme o výhodách užití historických dokumentů pro plánování nových projektů.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Projektový management.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.