Kapitola druhá

Lepší rozhodování

Brzy po přestěhování do Denveru jsme narazili na něco, co jsme do té doby nikdy neviděli: kozí hlavy. Kozí hlavy jsou zlomyslné malé bodláky, které rostou v této části země a mají cosi, co vypadá jako uši, rohy a čumák kozy. Padají na zem, jejich rohy trčí vzhůru, a když se jim podaří najít cestu skrze vaši botu, dokážou vám opravdu zkazit den.

Pokud žijete na západě, nebude pro vás žádným překvapením, že jsme od doby, co jsme se sem přistěhovali, měnili více cyklistických pneumatik než za celé roky předtím, kdy jsme žili na horním středozápadě. Náruživí cyklisté činí proti kozím hlavám četná opatření, dokonce i u nejsilnějších pneumatik horských kol.

Každý den, kdy se pouštíme do neprozkoumaných končin svých soukromých a profesionálních životů, narážíme na virtuální „kozí hlavy“ číhající za každým rohem. Vybereme si špatnou myšlenku a rázem se pustíme do obviňování, stěžování si a prokrastinace. Ale ty správné myšlenky nás vedou k bohatšímu a plnějšímu životu, spolu s pocity hrdosti a úspěšnosti, které přináší produktivní rozhodování.

To, že odpovídáme za svá vlastní rozhodnutí a že nejsme omezováni v tom lépe se rozhodnout, tvoří podstatu OSO. Lidé si občas myslí, že nemají na výběr. Říkají věci jako: „Musím“ nebo „Nedokážu to“. Ale vždy máme na výběr. Vždy. Dokonce i rozhodnutí nevybrat si je výběrem. Když si toto uvědomíme a přijmeme odpovědnost za naše rozhodování, činíme velký krok a v našich životech se začnou dít velké věci.

Chcete se vyhnout kozím hlavám a začít uskutečňovat velké věci?

Lépe se rozhodujte.

KAPITOLA TŘETÍ

OSO!

Opravdu správná otázka

Nyní si popovídejme o nástroji, který uvádí osobní odpovědnost do života: OSO.

Opravdu Správná Otázka je založena na tom, že si uvědomíme, že naše první reakce jsou často negativní a vedou nás k položení Nesprávných Otázek (NO). Ale v každém okamžiku rozhodování se místo toho můžeme soustředit, posoudit tyto prvotní Nesprávné Otázky a zeptat se sami sebe pomocí OSO. K lepším výsledkům nás poté dovedou samotné otázky.

Jeden z hlavních principů OSO zní: „Odpovědi jsou skryté v otázkách,“ což vede k té samé pravdě: Jestliže si položíme lepší otázky, dostaneme lepší odpovědi. Podstata OSO tedy tkví v kladení lepších otázek. Jenže jak odlišíme dobrou otázku od té špatné? Jak vlastně zní ta „lepší“ otázka?

Tato kniha nám pomůže naučit se rozpoznávat a klást lepší otázky. Abychom si to vyjasnili, OSO jsou otázky, které obvykle klademe sobě, ne ostatním. Zřídkakdy se jedná o otázky adresované nahlas našim kolegům, zákazníkům, rodině a přátelům – jde spíše o otázky v naší vlastní mysli.

Zde uvádím několik prostých pokynů pro formulování OSO:

1. Začněte s „Co“ nebo „Jak“ (nikoliv „Proč“, „Kdy“ nebo „Kdo“).

2. Obsahují výraz „Já“ (nikoliv „Oni“, „My“ nebo „Ty“).

3. Zaměřte se na čin.

„Co mohu udělat?“ je přesným příkladem. Začíná výrazem „Co“, obsahuje „Já“ a přesně vede k činu: „Co mohu udělat?“ Je to prosté, jak jsem již řekl. Ale nenechte se obalamutit prostotou otázek. Jako drahokam, i OSO má mnoho faset. V následujících kapitolách tyto fasety prozkoumáme a budeme zjišťovat, jak mocný účinek má na naše životy kladení OSO.

KAPITOLA ČTVRTÁ

Neptejte se „Proč?“

Zaslechli jste někdy tyto otázky?

„Proč ostatní nepracují pilněji?“

„Proč se mi to děje?“

„Proč mi všichni komplikují mou práci?“

„Proč nikdy nemám pauzu?“

„Proč se ostatní nestarají tak jako já?“

Řekněte si je nahlas. Jak na vás působí? Když je vyslovuji, cítím se bezmocný, jako oběť. Takováto formulace otázky tónem „Proč já“ říká: Já jsem oběť svého okolí a lidí, co mě obklopují. Nejedná se o příliš produktivní myšlenku, že ano?

Ale otázky typu „Proč já?“ si klademe neustále. (Poznámka na okraj: Jste-li vyškoleni v systému „Pětkrát Proč“ ohledně řešení problémů nebo prodeje, nejedná se o to, co zde probíráme. Jsou to užitečné a vhodné otázky. To, o čem zde hovoříme, jsou otázky, které začínají „Proč“ a znějí tónem „já chudák“, což vede ke klasické sebelítosti.)

Kdokoliv se může ocitnout v pasti zvané „Proč?“. Jednou jsem se zeptal vedoucího oddělení, kolik lidí pod ním pracuje, a on řekl: „Asi tak polovina!“ Je to legrační odpověď, ale on byl nepochybně tím typem manažera, který by si mohl klást NO: „Proč nemohu sehnat schopné lidi?“, „Proč se mladé generaci nechce doopravdy pracovat?“ a „Proč se mi nedostává lepší podpory od vrcholného managementu?“.

Je to přemýšlení oběti, ve světě až příliš rozšířené.

Byl to dlouhý let a já seděl vedle muže ve věku necelých padesáti let. Navzájem jsme se představili a zahájili přátelskou konverzaci ve stylu: „Kam cestujete?“ a „Co děláte?“. Ukázalo se, že má druhý domov poblíž Aspenu a že se vrací z jedenadvacetidenní lyžařské dovolené. Páni! Pomyslel jsem si. Dvacet jedna dní v Aspenu. Ten člověk má nějaký úžasný příjem! On pokračoval a řekl mi, že žije v New York City a pracuje na Wall Street. Hádejte, co dělá? Není makléř. Je advokátem ve věcech osobní újmy.

Když se mě zeptal, co dělám já, chvíli jsem se rozhodoval, abych krátce a jasně odpověděl: „Autora, řečníka.“ „Opravdu?“ řekl. „O čem mluvíte?“ Chvilku jsem to zvažoval a pomyslel si: Proč ne? Řekl jsem tedy, co říkám vždycky: „O osobní odpovědnosti.“ A byl jsem zvědav, zda si povšimne té ironie – a humoru. Chvíli to trvalo. Upřeně jsme se na sebe dívali. Chvilku se ošíval. Nakonec, jenom tak pro ujasnění, jsem dodal: „Ve skutečnosti pomáhám lidem – sebe nevyjímaje – eliminovat ze života pocit oběti.“ Musel mě pochopit, protože to byl konec naší konverzace. Už jsme spolu nepromluvili!

Nic osobního proti němu ani jeho profesi nemám. Prostě poskytuje to, co je požadováno kulturou, která se neustále ptá: „Proč se mi tohle děje?“ Ale i když kroutíme hlavami nad nemocemi společnosti, nezapomínejme, že společnost se skládá z jednotlivců. Z vás a ze mě. To nejlepší, co můžeme udělat, abychom zbavili svět pocitu oběti, je zbavit se tohoto pocitu u sebe samých.

První pravidlo OSO říká, že všechny OSO začínají slovy „Co“ nebo „Jak“, nikoliv slovy „Proč“, „Kdy“ nebo „Kdo“. Ještě jednou si projděte otázky s „Proč?“ na začátku kapitoly a zvažte, co by se stalo, kdybychom se zeptali jinak:

„Jak dnes mohu zlepšit svou práci?“

„Co mohu udělat, abych zlepšil danou situaci?“

„Jak mohu pomoci ostatním?“

KAPITOLA PÁTÁ

Oběť

Obdržel jsem e-mail od jednoho pána, který mi napsal, že kdykoliv se během jeho desetileté služby v armádě něco nedařilo, jediná správná reakce byla: „Žádné výmluvy!“ Přijal to, věřil tomu a žil podle toho.

Po návratu do civilního života začal pracovat jako regionální manažer pro velkou potravinářskou firmu. Nedařilo se mu tak dobře, jak jeho firma očekávala, a on sám také nebyl se svým výkonem spokojen. Den před tím, než absolvoval naše školení „Osobní odpovědnost a OSO!“, šel za svým manažerem a položil mu otázky typu:

„Proč se mi víc nevěnujete?“

„Proč mě víc nekoučujete?“

„Proč nejsou naše ceny konkurenceschopné?“

„Proč nemáme k dispozici více nových produktů?“

„Proč nás marketing nepodporuje?“

Svůj e-mail uzavřel slovy: „Jak jsem se na školení dozvěděl o OSO, uvědomil jsem si, že na cestě od armády do byznysu, během několika krátkých let, jsem se stal tím, co nesnáším nejvíc: obětí.“

Jestliže tento muž po deseti letech života ve stylu „Žádné výmluvy!“ dokáže sklouznout do přemýšlení ve stylu oběti, není divu, že se my ostatní musíme mít během svých životů na pozoru.

KAPITOLA ŠESTÁ

„Proč se mi to děje?“

Stres je naše volba. Přijmete to? Někteří lidé se s touto myšlenkou těžce smiřují. Myslí si, že stres nám navozují lidé a životní situace – management, kolegové, zákazníci, šéf, doprava, počasí, situace na trhu – ale tak to není.

Ano, špatné věci se dějí: ekonomika upadá, náš byznys zápolí, trh s akciemi padá, lidé přicházejí o práci, lidé kolem nás nepracují naplno, nestíhají se termíny, projekty se nedaří, dobří lidé odcházejí. Je to všude kolem nás. Ale přesto stres je naše volba, ať už jej „spouští“ cokoliv, vždy přichází naše reakce. Rozhodneme se reagovat rozzlobeně. Rozhodneme se své emoce potlačit a zůstat zticha.

Rozhodneme se pro strach. (Jeden klient měl na svém stole nápis „Měl jsem mnoho problémů, některé opravdu nastaly!“)

Nějaká paní mi poslala e-mail ihned po mém vystoupení na konferenci FedEx v Torontu, kde jsem prohlásil: „Stres je naše volba!“ Zdvořile namítala, že s tím naprosto nesouhlasí a že si dává jeden měsíc na to, aby shromáždila důkazy, že stres přichází z vnějšku. O třicet dní později jsem obdržel potěšující zprávu: „Připouštím, že jsem neměla pravdu, když jsem tvrdila, že se mýlíte. Skutečně jsem to já, kdo si navozuje napětí. Nyní si častěji kladu OSO, abych svůj stres zvládala!“

Je pravda, že různí lidé reagují ve stejných situacích jinak. Stres je naše volba.

Stres je také výsledkem našeho rozhodování. Když se rozhodneme položit si otázku, jako například: „Proč se mi toto děje?“, cítíme se, jako když nad věcmi nemáme kontrolu. To nás posléze uvede do psychického stavu oběti, což je extrémně stresující. Dokonce i v případech, kde opravdu obětí jsme a naše pocity se zdají oprávněné, myšlení ve stylu Proč já? pouze podpoří náš stres.

KAPITOLA SEDMÁ

„Proč musíme procházet všemi těmi změnami?“

Když bylo Stacey dvanáct, vydala se na vyhlídkový let spolu se svým otcem, pilotem, jejich jednomotorovou Cessnou. Let netrval dlouho a asi tak míli nad jezerem Michigan byla radost ze společného dobrodružství nenadále přerušena. Motor ztichl.

Otec se otočil na Stacey a klidným, konejšivým tónem řekl: „Drahoušku, vysadil nám motor. Musím teď proto letadlo pilotovat jinak.“ Zajímavá fráze: „Pilotovat jinak.“

Její otec chápal, že nové problémy a měnící se podmínky často vyžadují jiné strategie.

Podmínky se mění, trhy se mění, lidé se mění. Co jednoho dne za dané situace funguje, nemusí fungovat příště. Jak vlastně píšeme v knize Outstanding! 47 Ways to Make Your Organization Exceptional (Vynikající! 47 způsobů, jak učinit svou organizaci výjimečnou): „Realita je taková, že určitá strategie či taktika fungují v daný moment, vyhlídky však říkají, že tomu tak s velikou pravděpodobností nebude v budoucnosti. Náš svět je natolik proměnlivý, než aby se tak nestalo.“ A tak potřebujeme mít v zásobě různé způsoby řešení, abychom byli připraveni pro případ, že nám nečekaně selže motor.

Ke znovunastartování motoru potřebovali vyšší letovou rychlost. Otec Stacey řekl, že bude v kokpitu přehazovat spínače, zatímco bude letadlo kormidlovat směrem dolů. (Směrem k hluboké, studené vodě Michiganského jezera! pomyslel jsem si, když mi ten příběh vyprávěla.) Stacey pochopila, a neboť cítila závažnost situace, rychle přikývnutím schválila otcův plán. (Nedostalo se to na ústředí, aby „rada rozhodla“ – termín, který mě vždy zaskočí jako oxymóron.)

Její otec navedl letadlo do střemhlavého letu a manipuloval se spínači, ale nic se nestalo. Vyrovnal let blíž nad hladinou vody. „Stacey, zkusíme to ještě jednou,“ řekl. „Drž se!“ Střemhlavý let se opakoval podruhé. Opět udeřil do spínačů, letadlo získávalo rychlost a tehdy motor naskočil, zpočátku pouze s několika nadějnými zaškytnutími, ale nakonec se ozval bezpečný a známý hukot.

O dvacet minut později bezpečně přistáli. V tu chvíli ten chlapík pevný jako gibraltarská skála, ten neohrožený otec, kurážný muž, láskyplně poklepal dceři po rameni a řekl: „Drahoušku, ať se děje cokoliv, neříkej to mámě!“

Tento příběh se mi velice líbí. Nikoliv pro svou dramatičnost a humor, ale pro to, co říká o zvládání změny. Tváří v tvář nové situaci Staceyin otec podnikl akci a vyřešil problém. Ale kdyby se zdráhal provést změnu a místo toho hořekoval a stěžoval si, maje na mysli cosi jako Takhle jsem to ještě nikdy nedělal! nebo si kladl NO, jako například: Proč musím zažívat všechny tyto zvraty?, věci by dopadly úplně jinak.

Bojujete se změnami? Vysadily vám v poslední době nějaké motory? Je-li tomu tak, položte si lepší otázku. Představím vám jednu, která opravdu funguje: „Jak se mohu přizpůsobit měnícímu se světu?“

KAPITOLA OSMÁ

„Proč lépe nekomunikují?“

Na mnohých školeních, která jsem po léta prováděl, se tato scéna opakuje zas a znovu: Zeptám se: „Jakému největšímu problému čelí dnes vaše organizace?“ Téměř pokaždé se odpověď netýká změn a konkurence, ale komunikace. Obecně se to projevuje asi takto: „Proč lépe nekomunikují?“

Komunikace. To je velký problém. Částečně proto, že se cítíme zmateni tím, jak má vynikající komunikace vypadat a jak se jí dobrat.

Efektivní komunikace není starostí jiných ani nezačíná tím, že nám bude rozuměno. Spíše jde o pochopení ostatních.

V současnosti lidé v mnoha organizacích usilují o lepší komunikaci a chtějí se dobrat vyšší úrovně dialogu se svými kolegy. Úžasným způsobem, jak toho docílit, je kladení si OSO, jako například: „Co mohu udělat, abych se stal efektivnějším posluchačem?“ nebo „Jak lépe chápat ostatní?“.

KAPITOLA DEVÁTÁ

Neptejte se „Kdy?“

„Kdy se o ten problém postarají?“

„Kdy už mi ten zákazník zavolá zpátky?“

„Kdy už se dozvíme tu informaci, kterou potřebujeme pro své rozhodnutí?“

„Kdy už nám řeknou, o co tady jde?“

Ptáme-li se „Kdy?“, říkáme vlastně, že nemáme na výběr než čekat a odložit problém na jindy. Otázky, které začínají slovem kdy, vedou k prokrastinaci.

Nevěřím tomu, že většina lidí má v úmyslu věci odkládat. Je jisté, že nikdo nevstává z postele a neříká si: „Dnes si zaprokrastinuji!“ (Dokonce i nejzarytější prokrastinátor, který by toto možná chtěl říct, by to odložil na zítra.) Ale prokrastinace je zákeřný problém. Odložíme cosi na později, potom zase o trochu později, ještě trochu později, a najednou si uvědomíme, že jsme záležitost odkládali tak dlouho, až se stala vážnou.

Provází váš život nějaká prokrastinace? Mnozí lidé ochotně připouštějí, že s prokrastinací problémy mají. A je-li to problém pro většinu lidí, je to také problém pro většinu organizací. Jaké jsou následky? Odkládání věcí znamená, že ztrácíme vzácný čas. Trpí produktivita. Tým se nemusí dopracovat ke svému cíli. Promeškávají se termíny. V podstatě chybí „rychlost“ potřebná k dosažení úrovně vynikající organizace.

Jeden klient mi kdysi řekl: „Dlouhodobé a strategické plánování je skvělým nástrojem, ale některé věci musí být hotové do oběda!“

Prokrastinace také zvyšuje stres. Jak se tak věci hromadí, začínáme se cítit zahlceni a z naší práce se vytrácí radost. V konečném součtu: Prokrastinace je nákladná pro všechny zúčastněné.

Proč jsme takoví? Jsem si jist, že jsme schopni zkoumat příčiny, ale upřímně řečeno, raději bych si popovídal o řešení. A jedním z řešení je přestat s kladením externě zaměřených otázek typu „Kdy?“. Místo toho si klaďme OSO, jako například:

„Jaké řešení mohu nabídnout?“

„Jak se kreativněji přiblížit svému zákazníkovi?“

„Jak získat informaci potřebnou pro své rozhodnutí?“

„Jak mohu vyniknout ve své práci hned teď?“

Nezapomeňte: Odpovědi jsou obsaženy v otázkách.

KAPITOLA DESÁTÁ

Prokrastinace: přítelkyně neúspěchu

Rozhodl jsem se zbavit dosti velikého, starého dřevěného stolu, zakrytého kusem osmimilimetrového čirého skla o rozměrech devadesát na sto padesát centimetrů. Nový majitel si to sklo nepřál. Když jsme jednoho sobotního rána nakládali stůl do jeho náklaďáku, nechali jsme sklo opřené o stožár basketbalového koše na kraji naší příjezdové cesty.

Když můj kamarád se stolem odjížděl, poznamenal: „Raději to sklo odnes na bezpečné místo.“ Zakřičel jsem na něho: „Jasně, odnesu!“ Ale neodnesl. Letmo jsem se na sklo podíval a řekl si, že to udělám později. Poté jsem se pustil do práce.

Stříhal jsem keře a uklízel garáž. Kdykoliv jsem míjel onu skleněnou desku, napadlo mě, že je třeba ji uklidit, než spadne. Udělám to později, říkal jsem si dokola.

Uplynul den a my jsme se rozhodli vyrazit si na rodinnou večeři. Při couvání příjezdovou cestou pronesla má žena Karen: „Neměli bychom to sklo odnést na bezpečnější místo?“ Je vám jasné, co jsem jí na to řekl.

O několik hodin později jsme se za tmy vrátili domů a všichni jsme zamířili do domu. Tu jsem si nedaleko obrubníku povšiml nůžek na trávu. Požádal jsem našeho devítiletého syna Michaela: „Miku, mohl bys mi udělat laskavost a odnést ty nůžky do garáže, prosím?“ Vyrazil a já šel do domu.

Byl tichý sobotní večer, bydleli jsme v klidné čtvrti, když tu náhle bylo ticho přerušeno tím nejstrašnějším zvukem, co jsem kdy slyšel: tříštěním veliké tabule skla.

Okamžitě mi došlo, co se přihodilo. Věděl jsem také proč. Vyřítil jsem se z garáže a za naším autem jsem našel Michaela ležícího na břiše. Ležel na příjezdové cestě ve stovkách střepin smrtícího skla, některé střepiny byly delší než třicet centimetrů. Když jsem ho nesl k přednímu vchodu, plakal. Podržel jsem ho pod lampou a prověřil jeho zranění; očekával jsem to nejhorší, ale nemohl jsem uvěřit tomu, co jsem viděl: ani škrábnutí! Vběhl přímo do skla a upadl navrch, poté co sklo dopadlo na cestu. Neměl však ani škrábnutí. Zdůrazňovat, že jsme byli moc rádi, by bylo velmi zbytečné.

Proč došlo k této nehodě? Prokrastinace, Přítelkyně Nezdaru. Věděl jsem, že sklo mělo být uklizeno, a nezabralo by to víc než pár minut. A jak jsem to neustále odkládal, nakonec to explodovalo v cosi, co mohlo vyústit v katastrofu.

Udělám to později, toto myšlení může být nákladné, a to mnoha způsoby. Postarejme se o malé věci, dokud jsou ještě malé.

KAPITOLA JEDENÁCTÁ

„Kdy už dostaneme víc nástrojů a lepší zařízení?“

Většina z nás již zaslechla rčení: „Kreativita je přemýšlení mimo zaběhané koleje.“ Na tomto rčení je mnoho pravdy, ale pro mě kreativita znamená toto:

Úspěch v rámci zaběhaných kolejí.

Dosahování cílů, plnění záměrů, řádně odvedená práce a zavádění změn s tím, co již máme k dispozici, to je styl OSO. Každá společnost má nedokonalé uspořádání a omezené zdroje. Můžeme si přát novější nástroje, lepší postupy, více lidí a vyšší rozpočty. Ale přílišné dumání nad tím, co bychom rádi, je další příčinou prokrastinace. Například manažeři neposkytnou svým lidem školení, dokud „všichni správní lidé nebudou na svém místě“. Jednotlivci se nerozhodnou, dokud nebudou mít veškeré informace, nebo nezačnou, dokud nebudou zodpovězeny všechny jejich otázky.

Ironií je, že především s tím, co máme, mnohem pravděpodobněji dosáhneme věcí, o něž jsme stáli. Poslechněte si moudrou radu Deba Webera ze State Farm Insurance: „Zjišťuji, že pokaždé, když udělám svoji práci s nástroji, které mám, získám následně další nástroje.“ Je to pravda: Nejdříve sejeme a potom sklízíme.

Zaměřovat se na to, co nemáme, je mařením času a energie, zabíjí to schopnost inovovat. Abychom věc udělali opravdu jinak, nasměrujme namísto toho svou energii na uspění v rámci stávajícího rámce. Položme si OSO: „Jak mohu uspět s prostředky, které momentálně mám?“

KAPITOLA DVANÁCTÁ

„Kdy už konečně uslyšíme něco nového?“

Prodejci se mě občas ptají: „Johne, absolvoval jsem Prodejní Dovednosti 101. Co dál?“ Má odpověď? „NIC!“ Prodej není složitý. Jestliže se prodejci konzistentně řídí základními principy – časně vstávají, kontaktují perspektivní klienty, dávají najevo víru ve své produkty a služby, opakovaně se věnují svým zákazníkům –, budou úspěšní.

To samé platí, když dojde na principy, na nichž stojí naše organizace a životy, jako například služby, integrita a spolehlivost – tyto staré postupy jsou dobré postupy.

Jak často jsme se v našich organizacích pustili do „modrého“ programu, „červeného“ programu a poté do „zeleného“ programu – vše během devadesáti dnů –, abychom dosáhli pouze malých zlepšení, protože na dlouhodobé problémy neexistují rychlé záplaty? Nepotřebujeme „novinky“ nebo „žhavá“ témata. To, co potřebujeme, je vystříhat se módních výstřelků a využívat zásadních principů – jako je osobní odpovědnost – každý boží den.

Často, když se lidé poprvé dozvědí o OSO a o osobní odpovědnosti, říkají: „Páni, to je tedy načasování!“ Ale ve skutečnosti osobní odpovědnost nepodléhá času – je nadčasová. Fungovala včera, funguje dnes a bude fungovat i zítra.

Takže „Kdy už se dozvíme něco nového?“ je naprosto NO. Lepší otázka zní: „Jak mohu využít to, co slyším?“ – i když jsem to již slyšel předtím několikrát.

KAPITOLA TŘINÁCTÁ

Neptejte se „Kdo?“

„Kdo udělal tu chybu?“

„Kdo nestihl termín?“

„Kdo za to může?“

Když klademe podobné otázky se slovem kdo, ve skutečnosti to znamená, že hledáme obětní beránky, někoho, na koho svalíme vinu. Ale obviňování může být nejvlezlejší a nejkontraproduktivnější ze všech pojmů, o nichž jsme doposud mluvili. Prohlédněte si obrázek, který ilustruje tuto kapitolu – osoba se zkříženýma rukama, její prsty však ukazují na jiné. Říkám tomu „Výsostná společnost“. Je smutnou pravdou, že tento obrázek přesně popisuje to, co probíhá každodenně v mnoha společnostech.

Zatímco jsme jeli v dodávce z lyžařského areálu Snowbird v Utahu na letiště v Salt Lake City, dal jsem se do řeči s řidičem. Ukázalo se, že zaskakuje a že je vedoucím prodeje této dopravní společnosti. Jak jsme se tak bavili na téma obviňování, řekl: „U nás ve firmě se často svaluje vina na druhé.“

„Opravdu?“ řekl jsem.

„Jasně,“ pokračoval. „Recepční obviňuje dispečery, ti obviňují řidiče, oni pak obviňují prodejce, ti obviňují mě…“

Přerušil jsem ho. „Kolik lidí pracuje ve vaší firmě?“

„Dvanáct,“ řekl. Dvanáct lidí! Jsem si jist, že nemusíte být moc velkou firmou, abyste si zahráli hru na obviňovanou.

Od nejmenší skupiny až po největší korporaci, od nejnižší příčky na žebříčku až do nejvyšší kanceláře čelíme epidemii obviňování, nikdo není imunní.

Generální ředitel obviňuje svého zástupce, ten obviňuje manažera, ten obviňuje zaměstnance, ten obviňuje zákazníka, který pak obviní vládu, která obviní lid, který obviní politiky, ti obviní školy, ty však obviní rodiče, kteří obviní své -náctileté, kteří obviní otce, který obviní matku, ta obviní svého manažera, ten obviní svého ředitele, který obviní generálního ředitele, a tak to jde stále dál a dál. Je to „Kruh viny“ a nebylo by to tolik legrační, kdyby to nebylo tak pravdivé.

Obviňující otázky ve stylu „Kdo to byl?“ nic neřeší. Přinášejí strach, nevedou ke zlepšování, brání týmové práci, budují zdi a překážejí lidem v angažovanosti. Namísto spontánních diskusí a společné práce s cílem dovést věci ke zdárnému konci rozpoutáváme bouře viny a nedosahujeme ničeho. Není možné dosáhnout plného potenciálu, dokud se nepřestaneme vzájemně obviňovat a nezačneme vnímat osobní odpovědnost.

Velice často slýcháme: „Všichni se tu navzájem obviňují!“ Opravdu? Musí to tak být? Nemohli bychom se místo toho dát do práce a vyřešit daný problém? Nikdy se všeho obviňování na světě nezbavíme, ale dokážeme-li klást podobné otázky, jako jsou ty následující, můžeme si být jisti, že se ho zbavíme alespoň ve svém okolí:

„Co dnes mohu udělat, abych vyřešil stávající problém?“

„Jak mohu osobně přispět a posunout tento projekt vpřed?“

„Co mám udělat, abych zvládl tuto situaci?“

Vyzkoušejte si tyto otázky namísto otázek „Kdo?“ z úvodu této kapitoly, a uvidíte, jak rychle lze ve vaší organizaci prolomit „Kruh viny“.

…

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading .