Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Alexander Groth

Skvělý šéf
Jak získat loajalitu a respekt svého týmu

Přeloženo z německého originálu knihy Alexandera Grotha Der Chef, den ich
nie vergessen werde. Wie Sie Loyalität und Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen
vydaného nakladatelstvím Campus Verlag GmbH, Frankfurt nad Mohanem,
Německo, 2014.
Copyright © 2014 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main
All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6412. publikaci

Překlad Mgr. Tomáš Mach, Ph.D.
Odpovědná redaktorka Mgr. Hana Borovská, Ph.D.
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Ilustrace Thomas Plassmann
Formát ePub Eva Hradiláková
Počet stran 192
První vydání, Praha 2016
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2016

ISBN 978-80-271-9498-8 (ePub)
ISBN 978-80-271-9497-1 (pdf)
ISBN 978-80-271-0162-7 (print)

O autorovi

Alexander Groth, narozený v roce 1970, je řečník, autor, trenér – a člověk, který ví, jak vzniká dobré a silné vedení. Ve svých knihách a vystoupeních dává vedoucím pracovníkům z vrcholového a středního managementu nové impulsy pro jejich práci a ukazuje jim, „jak se tato pekelná práce mezi mlýnskými kameny může podařit“ (Hamburger Abendblatt).

Alexander Groth patří v Německu do žebříčku nejlepších 100 řečníků a pravidelně vystupuje v přednáškovém programu Profitujme z nejlepších známém po celém Německu.

Tento strhující řečník dále působí jako docent na třech univerzitách: na Technické univerzitě v Mnichově a na Univerzitě ve Stuttgartu má přednášky na téma vedení a řízení lidí, na Univerzitě v Mannheimu přednáší rétoriku. Díky své schopnosti převádět univerzální řídicí principy na praktickou rovinu se z něj stal žádaný hlavní řečník, se kterým média s oblibou dělají rozhovory. Mezi jeho zákazníky patří lidé ze všech řídicích pater mezinárodních koncernů.

V nakladatelství Campus již Alexanderu Grothovi vyšly tituly Führungsstark im Wandel (Silné vedení v době změny) a Führungsstark in alle Richtungen (Silné vedení ve všech směrech), a to i jako audioknihy.

www.alexander-groth.de

Předmluva

Máte nadřízeného, jehož řídicí kvality na vás v každém ohledu dělají velký dojem? Nebo spíše ne? Pak jste na tom jako většina lidí. Jen velice málo lidí dostane příležitost pracovat pod vynikajícím šéfem. Většina z nich za celý svůj profesní život nepozná žádného skutečného vůdce. Proč je tak málo vynikajících nadřízených, ačkoli většina z nich hojně navštěvuje semináře pro vedoucí pracovníky a čte knihy zabývající se problematikou vedení? Problém spočívá v tom, že tímto způsobem si člověk osvojí pouze nástroje a techniky jako například metody sebeřízení, vedení s cíli nebo situační vedení. Naučené metody ale dříve nebo později narazí na své limity. K tomu, aby člověk dosáhl mimořádných výkonů, trvale ovlivnil své pracovníky, a zůstal tak v jejich vzpomínkách, jsou tyto metody nedostatečné. Sice zlepší způsobilost k řízení, ale neudělají z nadřízeného vůdce.

Výborní vedoucí pracovníci jsou především výborné osobnosti. Osobnost najdeme u většiny lidí, je ale třeba jí nejprve uvolnit cestu a rozvinout ji. V této knize jde více o postupné odkrývání vrstev osobnostních vlastností správného vedoucího, než aby se mu přidávalo něco zvenčí. Autor vám přitom ukáže nové, částečně nezvyklé způsoby myšlení, díky kterým nadřízení skutečně motivují své pracovníky k maximálním výkonům. Na konci této cesty uvidíte vedoucího, který se ve svém životě nezaměřuje jen na optimalizaci kariéry, nýbrž který vede ostatní s pokorou, akceptací, důvěrou a láskou.

Skutečné vedení vychází z nitra. První část knihy proto vysvětluje, jak se můžete vy jako šéf stát osobností, které se dostává respektu a která navíc zanechá stopu nejen v podniku, nýbrž i v hlavách a srdcích lidí. Druhá část knihy se zabývá principy, jež jsou skutečně podstatné pro řízení motivovaných, vysoce kvalifikovaných pracovníků v komplexním prostředí.

Tato kniha vám nenahradí vynikajícího šéfa, ale může pro vás udělat něco jiného. Vedle výborného šéfa by si většina vedoucích pracovníků přála mentora – někoho, kdo by jim na základě svých mnohaletých zkušenostní uděloval cenné rady pro jejich dráhu vedoucího pracovníka a další osobnostní rozvoj. Tato kniha obsahuje poznatky, o které by se s vámi dělil šéf s životními zkušenostmi při večerním povídání u krbu. Naplánujte si čas pro tyto pravidelné hovory. Odnesete-li si z každého „posezení“ jednu dobrou myšlenku, kterou začnete realizovat v praxi, pak se pro vás tato kniha stane nádhernou výzvou.

Kým chcete být?

O dvou základních rozhodnutích, která jako vedoucí pracovník musíte učinit

Buď na špici, abys sloužil, ne proto, abys panoval!

Bernard z Clairvaux (francouzský cisterciácký opat)

Byla to jedna z nejdůležitějších událostí roku. Přijeli k nám zástupci jednoho asijského koncernu a my jsme jim měli představit naše návrhy na spolupráci. Toto setkání se připravovalo měsíce. Dokonce jsme absolvovali i interkulturní školení. Zatímco kolega uváděl na videoprojektoru svoji prezentaci, rozblikal se náhle nehlučně mobil mé kolegyně, sedící mezi mnou a naším šéfem. Pomyslel jsem si: „Jak někdo může zapomenout vypnout si při takové události mobil?“, neboť její prezentace měla následovat jako další. Na displeji stálo „Škola“. Kolegyně volání odmítla. Zhruba o minutu později se opět rozsvítilo volání „Škola“. Z kolegyně byla cítit nervozita, neboť měla sedmiletou dceru, která chodila do druhé třídy. V danou chvíli ale nebylo možné hovor přijmout. Naproti ní seděla celá asijská delegace a našemu podniku šlo o hodně. Kromě toho se musela soustředit na svoji prezentaci. Bylo zkrátka vyloučeno, aby v této chvíli telefonovala. Najednou jsem uslyšel hlas svého šéfa, sedícího po její levici: „Nechcete to vzít? Mohlo by to být důležité!“ Odpověděla: „Ano, ale teď přece nemohu rušit.“ Šéf řekl důrazně: „Jděte ven a zavolejte si!“ Vstala a za udivených pohledů všech přítomných opustila místnost. Zhruba za minutu a půl se opět vrátila zpátky. Viděl jsem, že se jen s námahou ovládá. Šéf zvedl ruku a přerušil kolegovu prezentaci. Zeptal se: „Co se stalo?“ Kolegyně odpověděla chvějícím se hlasem: „Moje dcera spadla během přestávky z prolézačky na záda. Právě ji odvážejí do nemocnice. Víc zatím nevím.“ Šéf řekl klidným, pevným hlasem: „Mám vám zavolat řidiče, nebo chcete jet sama?“ Kolegyně chvíli váhala a pak řekla: „Ne, děkuji, pojedu sama.“ Vzala si své věci a opustila konferenční místnost. Šéf se omluvil mezitím značně popuzené delegaci a potom se sám ujal prezentace místo nepřítomné kolegyně.

Jak se ještě ten samý den ukázalo, zranění dcery kolegyně nebylo vážné. O zakázku jsme později přišli, to ale z jiných důvodů. V jednom z následujících dnů mi kolegyně vyprávěla, že již byla rozhodnutá nejprve odprezentovat svoji část a pak zavolat zpátky do školy. Důvod telefonátu nemusel být přece důležitý. Mimoto měla mít mobil tak jako tak vypnutý. Byla proto šéfovi velice vděčná, že ji v této vypjaté osobní situaci dal jasnou instrukci, aby si telefonát vyřídila. Náš šéf nadřadil v daný moment její potřeby nad potřeby delegace i nad zakázku, která byla pro firmu velice důležitá.

Měl jsem velké štěstí. Můj šéf měl mnoho z vlastností, které považuji za příkladné, což mnozí lidé během celé své profesní kariéry nikdy nezažijí. Byl a je osobností velkého formátu. Mohl jsem se od něho mnohému naučit. Jako šéf i jako člověk měl naši bezbřehou loajalitu. Skočili bychom pro něho do ohně. Skočil bych tam dokonce ještě i dnes. Je to velice úspěšný manažer, které umí tvrdě vyjednávat, je-li to třeba. Má ale také dobré srdce a pokoru, dvě vlastnosti mimořádného charakteru, na který člověk nezapomene.

Teď ale mluvme o vás. Zřejmě jste vynikajícími manažery. S velkou pravděpodobností máte velmi dobré vzdělání a mnoho zkušeností z praxe. Pokud jde o organizování, realizaci, kontrolu a řešení problémů, nikdo vám už jen tak něco nenamluví. Víte, jak nastavit procesy a následně je optimalizovat. Projekty řídíte rutinně. Dosahujte i velice náročných cílů. Každý den taháte horké kaštany z ohně. V řízení jste znamenití a bez diskuse si zasloužíte to nejlepší hodnocení! Proč byste tedy měli číst tuto knihu? Jestliže jste na tom jako většina manažerů, pak váš potenciál dalšího růstu nespočívá ve zlepšování manažerských schopností, nýbrž v oblasti vůdcovství (leadership). Americký poradce Tom Peters to shrnuje v tvrzení, že většina podniků má mnoho manažerů (overmanaged), ale málo vůdců (underled). Proč tomu tak je?

Vůdcovské schopnosti závisí ve zcela převažující míře na charakteru a lidské zralosti a jen z malé části na znalostech řídicích technik. U manažerských schopností je tomu přesně naopak. Každý si může osvojit rozsáhlé manažerské znalosti a s příslušnými zkušenostmi se stát dobrým manažerem. V jistém bodu ale manažeři narazí na své limity. Ty mohou spočívat v tom, že přestanou stoupat po kariérním žebříčku nebo že nezávisle na tom sami pocítí jistý nedostatek, který by chtěli odstranit. V takových životních situacích si mnozí přejí mít vynikajícího šéfa, který by jim mohl posloužit jako vzor a přitom by jim pomohl se zlepšit a pokračovat v růstu. Já jsem takového šéfa měl. Co všechno jeho a ostatní vůdce odlišuje od pouhých manažerů, o tom se dozvíte v této knize. Přiblíží vám, jaké vědomosti a dovednosti byste se rádi naučili od špičkového šéfa nebo staršího, zkušeného mentora, kterého jste pravděpodobně nikdy neměli. Tato kniha vám ukáže vnitřní i vnější cestu, na níž se manažeři začínají postupně měnit ve vůdce.

Začněme otázkou: Kým chcete být? Během svého života musíme učinit několik málo zásadních rozhodnutí. Dvěma takovými rozhodnutími nastavujete výhybky své kariérní dráhy a určujete, zda se z vás stane vedoucí pracovník, jemuž ostatní prokazují respekt a loajalitu. Mnoho manažerů tato dvě rozhodnutí nikdy vědomě neučinila. Prostě jdou cestou nejmenšího odporu. Neučinit žádné vědomé rozhodnutí je však také rozhodnutí – a většinou to horší. Takoví nadřízení jednoduše dále jedou ve vyjetých kolejích jako doposud. Kdo si však sám nenastaví výhybky pro svůj manažerský vývoj, spolehlivě směřuje k průměrnosti.

Myslím, že první rozhodnutí jste již učinili. Nyní jde o druhé rozhodnutí, které změní váš život a které lidé vědomě provádějí ještě méně často než to první. Proto je tak málo výborných vůdců. Podívejme se nejprve krátce na první rozhodnutí, abychom viděli, před jakým rozhodnutím teď zřejmě stojíte.

První rozhodnutí

Jistě si ještě vzpomenete na dobu, kdy jste se dostali na svoji první vedoucí pozici. Pravděpodobně jste doufali v získání této pozice a dokonce jste se o ni i ucházeli. A pak konečně přišel den, kdy jste se dozvěděli, že vy jste tím šťastným nebo tou šťastnou. Do budoucna bude na vaší navštívence stát synonymum pro „šéfa“. Byli jste štěstím bez sebe, ale zřejmě jen krátkou dobu. Jako většina nových nadřízených jste pravděpodobně zakoušeli obtížnost změny role z kolegy na šéfa. Ještě včera jste postávali s kolegy v kuchyňce a diskutovali o neschopném vedení a nyní veškerý hovor náhle ustane, jakmile vstoupíte do místnosti. Vaše pokusy vytvořit několika slovy uvolněnější atmosféru selhávají. Evidentně sem již nepatříte, neboť nyní jste součástí té druhé skupiny. Ani ta vás dosud ještě plně nepřijala. Kolegové manažeři se k vám sice chovají v jistém ohledu zdvořile, ale staří mazáci vám dávají jasně pocítit, že jste ještě bažant, kterého není třeba brát vážně. Když si při poradě vedení chcete vzít slovo, nenajdete žádnou vhodnou pauzu v hovoru, protože i přes viditelné signály z vaší strany vás ke slovu nikdo nepustí.

Při každodenní práci ve své nové řídicí funkci si pak pozvolna uvědomujete své deficity. Nikdo vás na roli vedoucího pracovníka dostatečně nepřipravil. V různých situacích se chováte nepřiměřeně a jste si toho jasně vědomi. Dochází vám, že vaše páteř není pro některé situace ještě dostatečně vyvinutá. Něco takového jste dosud nepoznali. Je to nepříjemné poznání, které vás znejišťuje a rozčiluje. To vše je třeba emocionálně zpracovat. Od jistého okamžiku začnete akceptovat situaci, i když se vám nelíbí.

Po tomto akceptování si postupně začnete zvykat na novou práci. Pouze to ale zdaleka nestačí. K tomu, aby se člověk stal skutečným vedoucím pracovníkem, kterého ostatní následují, je zapotřebí mnohem víc než pouhé přivyknutí na nové podmínky. Alfred Herrhausen, mluvčí představenstva Deutsche Bank v 80. letech minulého století, jednou trefně poznamenal: „Vést musí člověk chtít.“

A to je to první rozhodnutí. V určitém okamžiku se rozhodnete, že lidi vést nejenom musíte, protože to máte v popisu práce, ale i chcete. Je to, jako byste v hlavě přepnuli mentální přepínač. Sami jste se vnitřně přesunuli z pozice „muset vést“ do pozice „chtít vést“. Od této chvíle jste se stali skutečným šéfem. Vedoucí roli jste nejenom dostali zvnějšku, ale i vnitřně přijali. Vaše vnitřní představa o sobě samém tak zapadla do pozice, která vám byla již přidělena zvnějšku. Tímto krokem jste přejeli přes první výhybku a od této chvíle se v daných situacích chováte jako opravdový vedoucí. Vaši kolegové manažeři vám najednou začali naslouchat. I pohled spolupracovníků na vás se změnil. Vnímáte, že vám v každodenních situacích projevují více respektu. Vaše vnitřní rozhodnutí chtít být šéfem se stalo patrné i navenek.

Znáte ten typ nadřízených, kteří sice jsou ze svého titulu šéfy, ale nikdy se nerozhodli k tomu, že chtějí vést? Jako nadřízení zůstali po celý svůj život dobrými administrátory. V prostředí s jasnými pravidly třeba dokonce dělají i zcela řádnou práci, ale více od nich nelze očekávat. Kdo chce skutečně vést, musí se k tomu vědomě rozhodnout. Jestliže takové rozhodnutí pro sebe neučiníte, je to také rozhodnutí. Volíte tím ale již vyšlapanou cestičku k průměrnosti, k administrativnímu typu manažera.

Vedle tohoto prvního rozhodnutí „chtít vést lidi“ je ale třeba učinit ještě druhé rozhodnutí, které vás změní více než to první. Toto druhé rozhodnutí může udělat každý člověk. V pozici manažera má však pro vás zvlášť patrné důsledky, neboť pak se stanete multiplikátorem, násobitelem energie svých pracovníků. Jako takoví pak můžete vykonat velké věci.

Druhé rozhodnutí

A jaké že je druhé zásadní rozhodnutí poté, co jste se rozhodli, že chcete vést? Druhá a současně vše rozhodující otázka zní: Jakým vedoucím pracovníkem chcete být?

Jsou dva druhy nadřízených. Jedni, kteří se starají hlavně o sebe. Ti jsou ve svém pohledu na svět a život velice omezení, jako by byl jejich pohled zakryt závojem. Vše, co je za závojem, nejsou s to vidět ostře. Tito nadřízení se o své pracovníky zajímají pouze natolik, aby mohli sami sobě namluvit, že přece pro své lidi něco dělají a jsou tak celkem vzato dobrými šéfy. Na stupnici 1 až 10 (kde 1 znamená „velice špatný šéf“ a 10 „excelentní šéf“) by si tito nadřízení dali známku 8. Dva body chybějící k dosažení maximálního počtu jsou vyhrazeny pro budoucí růst. Člověk má koneckonců ještě něco před sebou. Manažerů tohoto typu je bohužel příliš mnoho, přičemž výsledkem jejich práce je každodenní demotivace zaměstnanců. Díky jejich působení lidé nerozvíjejí svůj potenciál. Jsou příčinou špatného pracovního klima a vystresovaných pracovníků, kteří pak jako rodiče nezvládají své rodiny.

Na druhé straně ale existují nadřízení, kteří se projevují jako vůdci. Jsou to vedoucí pracovníci, jejichž schopnosti by byly hodnoceny rovněž známkou 8 a více, avšak tuto známku by si nedávali oni sami, nýbrž by je tak hodnotili jejich pracovníci. Tito vůdcové jsou mimořádné osobnosti. V lidech probouzejí to nejlepší. Když si na ně vzpomene dřívější nebo současný pracovník, pociťuje respekt, loajalitu a vděčnost. V této knize vám ukážu, čím se takoví vedoucí pracovníci vyznačují a jak se jimi můžete stát i vy. Základní princip, který určuje jednání těchto špičkových vůdců, lze shrnout heslem:

Pečujeme!

Staňte se „pečujícím“ vůdcem

Svůj první kontakt s „pečujícím“ vůdcem jsem měl již na gymnáziu, kde působil učitel Robert Link, který byl v té době krátce před odchodem do penze. Učil mimo jiné dějepis a uměl v žácích probudit zájem o tento předmět. Byl to vynikající didaktik. Jedinečným ho ale dělala jedna vlastnost, s níž jsem se prakticky nesetkal u jiného učitele a i později v ekonomickém sektoru jen zřídka. Projevovala se hlavně při službě o přestávce, kterou Robert Link po devět let, co jsem navštěvoval školu, každý den dobrovolně (!) vykonával. Při této službě musel člověk během druhé velké přestávky sbírat odpadky na školním dvoře s dlouhými kovovými kleštičkami v jedné ruce a pytlem na odpadky v druhé ruce společně s ostatními žáky a panem Linkem. Byl to trest pro žáky, kteří při vyučování vyrušovali a mezi které jsem příležitostně patřil i já. Většinou se člověk při tomto uklízení ocitl ve společnosti těch nejproblémovějších dětí, které může škola nabídnout. Byla to dobrá škola, ale samozřejmě se mezi žáky vyskytovalo i několik problémových případů. Z poloviny to byly vždy ty samé firmy se špatnými známkami a chováním, které se o přestávce potkávaly při úklidu. Ve svých třídách to byly černé ovce a bylo jim jasné, že nepatří mezi kandidáty na maturitu. Doposud se nikdy nesetkali s tím, že by jim někdo prokazoval respekt, uznání a důvěru. A právě to dělal Robert Link. I k žákům, u kterých to vypadalo, že mají úklid o přestávce předplacený, přistupoval vždy s opravdovou laskavostí a velkým respektem, jako by to byli vzorní žáci, kteří se dobrovolně přihlásili k práci pro obec. Když někdo panu Linkovi nebo i spolužákovi řekl něco drzého, pana Linka to viditelně zasáhlo a on se dotyčného hned ptal, jak mohl něco takového říci. Na místě (čili na školním dvoře o přestávce) se s ním snažil zapříst hovor. Vždy byla patrná jeho bezvýhradná víra v dobro v každém z nás. I otrlé povahy k němu byly po jednom či dvou vybočeních zdvořilé. Člověk ho zkrátka nechtěl zklamat. Tato víra v nás ale nepramenila z naivity, nýbrž z jeho představy o tom, jací bychom mohli být.

V zákulisí se pravidelně, v tichosti a nenápadně angažoval ve prospěch některých „těžkých případů“ a snažil se u nich, jejich rodičů a vedení školy posílit víru, že by maturitu mohly zvládnout. I ředitel školy se nechal ovlivnit „tátou Linkem“, jak jsme mu tajně říkali. Nemálo žáků vděčí za svoji maturitu této jeho víře. Robert Link na mě udělal ještě větší dojem později, neboť teprve dnes chápu, jak silný měl charakter a jak se díval na lidi. Tím působil na mnohé žáky mnohem více než zbytek učitelského sboru dohromady. Nebyl to ani přísný ani nijak dominantní učitel, měl však dobré srdce, pokoru a přesvědčovací schopnosti. Když jsme k ukončení školy vydali naši maturitní ročenku, byl jedním ze dvou učitelů, o kterých se psalo výhradně pozitivně. Ten muž si náš respekt zasloužil. Byla to výjimečná osobnost a velice pravděpodobně nejsem jediný, na koho zapůsobil trvalým dojmem.

Později jsem na univerzitě v Mannheimu v rámci základního studia chodil spolu s více než 500 spolužáky na přednášky o marketingu profesora Hanse Rafféea, který je rovněž typem „pečujícího“ vůdce. Byl to nadaný rétor a my studenti podnikové ekonomiky jsme mu viseli na rtech. Posledních 15 až 20 minut svých devadesátiminutových přednášek využil vždy k tomu, aby nám přečetl nějaký článek ke společenskému tématu z týdeníku ZEIT nebo deníku Frankfurter Allgemeine Zeitung, který následně okomentoval. Raffée nás studenty ekonomiky vedl i ke studiu věcí obecných a neustále na nás apeloval: „Nestaňte se fachidioty! Navštěvujte přednášky i na jiných fakultách. Poslechněte si od kolegů něco o etice nebo dějinách. Vzdělávejte se.“ Raffée měl pověst profesora, který toho dělá hodně pro studenty. Mimo jiné organizoval návštěvy uměleckých výstav v mannheimských muzeích. Se studenty, pro které byl jeho předmět povinně volitelný, podnikal více než jiní profesoři studijní návštěvy, mimo jiné pravidelně i v klášteře. Zde se studenti setkávali s velice vzdělaným mnichem, který radil manažerům firem a se kterým studenti dlouhé hodiny diskutovali o významu hodnot. Profesor Raffée nepodporoval studenty pouze profesně tím, že jim například umožňoval získávat kontakty s podniky, nýbrž i v jejich lidském rozvoji. Vždy si našel čas, když ho o to student požádal. Raffée byl pro mě vzorem integrity, pozitivní životní energie a lidskosti. Byť byl profesorem známým mimo jiné i v národohospodářských kruzích díky své brilantní rétorice, mluvil s námi studenty, ať již na přednášce, nebo při osobním rozhovoru, jako rovný s rovným. Při přednáškách se ukazovala jeho humanistická představa o člověku a jeho víra v nás studenty jako vynikající osobnosti. I on v nás viděl to nejlepší a vyzýval nás, abychom to v sobě rozvíjeli a ze sebe vydávali. Účinek takové vyslovené důvěry je natolik silný, že by ji člověk nejraději na místě naplnil. Slyšel jsem, že ho při noční oslavě jeho odchodu do penze překvapilo více než 100 bývalých doktorandů a studentů, kteří se sjeli z celého světa, aby ho v pochodňovém průvodu vyprovodili od jeho domu na univerzitu. Znáte někoho, koho by z jeho úřadu vyprovázelo 100 lidí s pochodněmi, z nichž mnozí měli v očích slzy?

Samozřejmě, že někdo jako Hans Raffée neodejde do důchodu jednoduše jenom proto, že dosáhl určitého věku. Zůstal a i nadále se staral o své studenty. Tenkrát absolventi v Německu po skončení svého studia zpravidla zcela přerušili kontakt se svojí alma mater. Absolventské organizace, jak je známe z USA a mnoha dalších zemí ve světě, v Německu neexistovaly. Po svém odchodu do výslužby v roce 1994 se proto Raffée podílel jako první předseda na vytvoření absolventského spolku AbsolventUM (Absolventi Univerzity v Mannheimu). Organizace, která spatřila světlo světa v roce 1995, byla v roce 1998 oceněna tehdejším spolkovým prezidentem Romanem Herzogem jako inovace na poli vysokého školství a ještě dnes platí AbsolventUM jako měřítko pro všechny univerzitní absolventské organizace v německy mluvících zemích. V roce 2003 byl Raffée vyznamenán za svoji univerzitní, církevní a kulturní angažovanost spolkovým křížem za zásluhy 1. třídy.

Třetím „pečujícím“ vůdcem, kterého jsem na své cestě potkal, byl šéf, o němž jsem psal na začátku této knihy. I když jsem se samozřejmě snažil potlačit osobní rovinu, jsou přesto některé příhody, které v této knize vyprávím, velice osobní, jak ostatně sami uvidíte. Proto vám jeho jméno neřeknu. Na začátku jednotlivých kapitol se ale o něm vždy něco dozvíte.

„Sloužící“ vůdce versus „sobě sloužící“ vůdce

Za životním dílem tak vynikajících vůdců stojí jistý duševní postoj. Poprvé jsem tomuto postoji výborných „pečujících“ vůdců přišel na stopu, když jsem se zabýval americkým autorem Robertem K. Greenleafem, který zemřel v roce 1990 a který se na mezinárodním poli proslavil statí The servant as leader z roku 1970. Přišel v ní s termínem „sloužící vůdce“ (servant leader). Protože termín servant nemá stejné konotace jako český výraz „sloužící“, není překlad zcela adekvátní. Originální znění textu najdete v poznámkách na konci. Greenleaf popisuje „sloužícího“ vůdce následovně (vlastní překlad, A. G.):

„Sloužící vůdce je v první řadě služebník (…) Nejprve pociťuje přirozenou touhu sloužit, primárně sloužit. Potom následuje vědomé rozhodnutí vést (…) Rozdíl se ukazuje v pečlivosti, jakou sloužící vůdce vynakládá k tomu, aby zajistil, že jako první budou splněny nejdůležitější potřeby ostatních.

Nejlepší, ale nejobtížněji aplikovatelný test zní: Vyrůstají osobnosti z těch, kterým je věnována péče? Stávají se z nich zdravější, chytřejší, svobodnější, samostatnější osobnosti a jsou lépe způsobilí sami se stát sloužícími? A jaké jsou dopady na ty, kteří mají ve společnosti nejmenší privilegia? Profitují nebo alespoň nejsou znevýhodňováni?“1

Tyto otázky, které by si měl klást každý vůdce, jsou již přes 40 let stále aktuální a relevantní. Ruší perspektivu „sobě sloužícího“ vůdce a nahrazují ji perspektivou „sloužícího“ vůdce. Většina čtenářů této knihy pravděpodobně nezamýšlí dát svůj život zcela do služeb druhým lidem. S velkou pravděpodobností chcete dělat kariéru a sobě a své rodině zajistit řádnou míru blahobytu. Doporučuji vám proto stát se nikoli „sloužícím“ vůdcem, ale „pečujícím“ vůdcem. Ti totiž dokážou vytvořit rovnováhu mezi vlastními nároky a nároky svých bližních. Ve své práci nalézají smysl a umí ho zprostředkovat.

Požadavek Greenleafa na „sloužícího“ vůdce v citovaném článku a v jeho dalších textech, podle kterého by měl takový vůdce mít přirozenou touhu „sloužit“ a celý se dát do služby druhým dříve, než začne vést, se mi zdá trochu idealizovaný a přehnaný. Když se člověk narodí, je nejprve výhradně „sobě sloužící“, neboť dítě zprvu vnímá pouze vlastní potřeby. V noci budí své rodiče každé dvě hodiny, ačkoli ti musí příští den brzy vstávat a jít do práce. I v mládí přikládáme našim vlastním potřebám většinou větší váhu než potřebám druhých lidí. Všichni rodiče pubertálních dětí například vědí, že jejich potomky ani ve snu nenapadne, aby dobrovolně uklidili z myčky nádobí, ačkoli vědí, že by tím ulehčili svým často velmi vytíženým rodičům. Když pak děti po škole a studiu nastoupí do zaměstnání, chtějí nejprve samy dokázat své schopnosti. Potom přichází doba první řídicí odpovědnosti a paralelně s tím často i odpovědnost za vlastní potomky. Vedoucím pracovníkům jde nyní o to, aby svůj profesní rozvoj řídili po správné dráze, přičemž aspekt jistoty hraje čím dále větší roli. Teprve po čtyřicítce, když vedoucí pracovník většinou již něco dokázal, se ještě jednou vynoří otázka po smyslu a po tom, jak to bude dál.

Vypozoroval jsem, že mnoho vedoucích pracovníků po dosažení věku 40 let ve své práci něco postrádá. Do té doby byla středobodem jejich života kariéra a smyslem byl úspěch. I nyní ještě každý den hasí vzniklé problémy a přitom stále postupují po kariérním žebříčku. To ale nemůže být přece všechno?!

Mnozí lidé postrádají ve své práci vyšší smysl. Rádi by stáli za něčím, co má větší význam. Chtějí být součástí něčeho většího, možná i být pro něco nadšení, do něčeho zapálení. V tomto ohledu ale většina podniků, jakož i příslušní nadřízení nabízejí velice málo. Kde nic nehoří, tam ani nemůže poletovat jiskra, která by zapálila ostatní. V této knize vám chci ukázat, jak dosáhnout přesně tohoto, jak své práci a svému životu přidat něco velkého. Můžete se stát manažerem, který pracovníky inspiruje svým charakterem a vizí. A v neposlední řadě se stanete i lepším partnerem ve vztahu, lepším otcem nebo lepší matkou. Vše, co k tomu potřebujete, je skryto ve vás. Máte nástroj k tomu, abyste se stali mimořádným „pečujícím“ vůdcem! V této knize najdete konkrétní myšlenky a postoje, kniha vám ukáže, co můžete udělat, abyste inspirovali sami sebe i své pracovníky.

V čem tkví dobré vedení?

Mnoho nadřízených považuje sebe sama za dobré, často dokonce vynikající vedoucí pracovníky. Měli jste někdy šéfa nebo šéfku, kteří vám skutečně lezli na nervy? A považovala tato osoba sama sebe za neschopnou? Pravděpodobně ne. Je to jako s řidiči aut. 94 procent řidičů v Evropě se považuje za dobré až velmi dobré řidiče, čili za nadprůměrné řidiče. Je to dáno tím, že všichni tito řidiči spojují „dobré řízení“ s vlastností, o které se domnívají, že ji mají. Kdo umí dobře zaparkovat, definuje schopnost „dobře řídit“ jako umět zaparkovat. Ten, kdo jezdí opatrně a již dlouhou dobu neměl nehodu, definuje tak i „dobré řízení“, i když svoji váhavou jízdou psychicky deptá „sportovní“ řidiče. S řízením lidí se to má stejně. Mnoho vedoucích pracovníků hodnotí své řídicí schopnosti vysoko. Když se však zeptáme zaměstnanců, dostaneme často jiné odpovědi. A jak je to s vámi? Považujete se za dobrého až velmi dobrého šéfa?

Zda je někdo dobrý vedoucí pracovník, závisí, podobně jako u „dobrého řízení“ auta, na tom, jak definuje „dobré řízení“ lidí. Každý, kdo řídí, ví, co se řízením myslí. Požádáte-li však takového člověka o to, aby vám definoval, co rozumí pod „řízením lidí“, ukáže se, že je to pro většinu velmi tvrdý oříšek. Téměř pokaždé lidé začnou výčtem činností, které vedoucí pracovník vykonává. To ale nemá nic společného s definicí řízení. Nyní si možná pomyslíte: Koho zajímá definice, když přece každý ví, co je tím myšleno? Zeptám se jinak: Proč je jasné pochopení tohoto pojmu důležité pro vás jako pro vedoucího pracovníka?

Odpověď je tak snadná, až se člověk diví, jak málo lidí se tím zaobírá. Definice řízení je měřítkem, podle kterého vy i kdokoli jiný můžete určit, jak moc jste v řízení dobří. Dobrá definice také jasně ukazuje, podle čeho lze poznat skutečného vedoucího pracovníka a odlišit ho od pouhého hierarchického nadřízeného bez řídicích kvalit.

Mohu vám navrhnout, jak byste si mohli pro sebe do budoucna definovat vedení? Nejde nám přitom o vědeckou definici. Postačí nám definice z praxe, pod kterou si vedoucí pracovníci mohou něco představit a pomocí které můžete posoudit, zda a jak dobrý jste vedoucí pracovník.

Vedení znamená usměrňovat energii pracovníků k takovému jednání, aby se v budoucnu dosáhlo stavu požadovaného vedoucím pracovníkem, a tuto energii pracovníků trvale násobit.

Zjednodušená formulace pro zapamatování zní:

Vedení znamená usměrňování energie a její trvalé násobení.

Definice má tři aspekty, pomocí kterých můžete kriticky posoudit vlastní způsob řízení.

1.Kvalitu vedení musí být možné měřit podle dosažení požadovaného stavu v budoucnosti. Podmínkou pro dosažení požadovaného stavu ovšem je, aby měl manažer představu, o co usiluje. Zní to banálně, ale velmi často tomu tak není. Mnoho nadřízených tráví v podniku den co den svůj čas absolvováním tří manažerských disciplín: hašením požárů, žehlením problémů a tancem mezi vejci. To ale podle výše uvedené definice není žádné vedení, neboť energie pracovníků je zde řízena aktuální situací, a nikoli vlastní zvolenou vizí. Samozřejmě, že podniky stanovují manažerům cíle, které jsou v nejlepším případě dokonce inspirující a kryjí se s cíli manažerů. To se však stává jen velmi zřídka, neboť mnoho cílů je definováno pomocí ukazatelů a čísel, kterých je nutno dosáhnout. Čísla ale lidi příliš neinspirují. Nikoli operativní cíle stanovené shora, nýbrž vaše osobní představa budoucnosti může inspirovat vás a ostatní. Touto představou může být například nová kultura, kterou chcete na svém úseku zavést.

Jaké nároky máte sami na sebe? Pokud chcete prostě dělat pořádnou práci a ke svým pracovníkům se chovat spravedlivě, lze to respektovat. Jestliže se ale po mnoha letech vašeho působení v roli šéfa v hlavách a srdcích lidí nic nezměnilo a vy jste jen řešili každodenní problémy a udržovali status quo, pak lze stěží mluvit o vedení, je to spíše administrování. Vůdce má před očima vizi, kam se chce dostat. Má směr, jde v čele a ostatní ho následují. Prezident univerzity ve Stanfordu David Starr Jordan kdysi řekl: „Svět ustoupí stranou, aby kolem sebe nechal projít člověka, který ví, kam jde.“ Kam jdete vy? Čeho chcete svým vedením dosáhnout pro lidi, podnik či společnost? Jaké ideje vás inspirují?

2.Je-li vám samotným jasné, jakou cestou chcete se svými lidmi jít, je čas na druhý krok: řídit energii pracovníků tímto směrem. Každý člověk má svou energii, ale existuje nekonečně mnoho podnětů, kterým jsou pracovníci dennodenně vystaveni a které jim energii odčerpávají a tříští. Vaším úkolem je soustředit pozornost pracovníků na vytyčený cíl. Máte-li v hlavě představu budoucího stavu, kterého se má dosáhnout, je důležité, aby tato představa byla i v hlavách pracovníků. To ale není žádná jednorázová záležitost. Maják v přístavu také nebliká pouze jednou za noc podle hesla: „Teď už přece směr znáte.“ Maják naopak neustále vysílá signály, kterými se kapitáni a námořníci mohou řídit při plavbě do přístavu. Vašim manažerským úkolem je stejně neochvějně jako maják vysílat své vize a ideje, a tím řídit chování druhých. Stojí to energii, která může trvale vycházet pouze z nitra. Vědí všichni vaši pracovníci bez výjimky, čeho chcete společně s nimi dosáhnout? Mohou každý den vidět váš maják, který označuje cíl, k němuž směřujete?

3.Každý člověk má svou životní energii. V ideálním případě vy jako manažer tuto energii v průběhu času znásobujete. Vaši pracovníci vnímají pospolitost, výzvu a smysl. Získávají vyšší sebevědomí a sebedůvěru, stávají se z nich zralé osobnosti. Jak je tomu u vás v práci? Když vaši pracovníci odcházejí večer domů, v jakém jsou rozpoložení? A jak vycházejí se svými rodinami? Samozřejmě, že i v práci jsou těžká období, jež jsou pro všechny namáhavá. Otázkou ale je, co se člověku vybaví, když si vzpomene na dobu strávenou s vámi jako šéfem? Anselm Grün, kterého si velice vážím pro jeho moudrost a pokoru, napsal knihu s příhodným názvem Menschen führen – Leben wecken (Vést lidi znamená probouzet v nich život). A přesně o to jde. Probouzíte svojí osobností a svým vedením v lidech život, nebo působíte opačně?

Na začátku této kapitoly jsem vám představil tři „pečující“ vůdce, kteří tyto aspekty velkou měrou naplňovali a naplňují. K tomu ale člověk nemusí být ani manažerem v užším slova smyslu. Vzpomeňte si na mého učitele Roberta Linka, který byl „pečujícím“ vůdcem. V hlavě měl představu, jak by měla vypadat budoucnost nás žáků, jakými lidmi bychom se měli stát. S touto svojí představou nás neustále konfrontoval, ve vyučování i o přestávce při úklidu odpadků. Svojí vírou v nás rovněž znásoboval naši energii a u mnoha žáků způsobil úžasnou proměnu. S touto energií pak zvládli odmaturovat i ti, kterým už nikdo nevěřil.

Hodnota „péče“ versus hodnota „pro akcionáře“

„Pečujícím“ vůdcům pomáhá, byť to není nezbytné, pracovat v oblasti, která je řízena určitými hodnotami. Není-li tomu tak, musíte vynaložit mnoho energie, abyste navzdory okolí něco prosadili. Abychom mohli v tomto směru lépe posoudit vaši firmu, krátce vysvětlím, jak se dnes ve většině velkých firem přemýšlí a jedná. Pak budete moci porovnat a určit, kam patří vaše současná firma. V ideálním případě pracujete v „pečující“ firmě. Co ji však jako takovou charakterizuje?

„Pečovat“ (to care) může znamenat:

- •brát něco vážně,

- •brát někoho vážně.

„Pečující“ vůdce bere určité hodnoty vážně a své jednání orientuje na lidi. Termín „pečujícího vůdce“ jsem převzal od Heinze Landaua. On sám je „pečující vůdce“, a co se managementu týče, je to ten nejsečtělejší člověk, kterého jsem dosud poznal. S obrovským úspěchem vedl po 16 let lidi ve firmě Merck v Thajsku, přičemž kromě tří let asijské krize dosahoval vždy dvojciferného procentního růstu. Jeho zahraniční pobočka s několika stovkami zaměstnanců byla „pečujícím“ podnikem.

„Pečující“ podnik se rovněž řídí určitými hodnotami a jedná tak, aby zaměstnancům, zákazníkům, akcionářům a společnosti přinášel něco pozitivního.

Pro firmu koncepce „péče“ znamená:

- •péči o zaměstnance,

- •péči o zákazníky,

- •péči o akcionáře,

- •péči o společnost.

Teď si asi pomyslíte: Tvrdila někdy nějaká firma něco jiného, než že dělá právě toto? Máte samozřejmě pravdu. Všechny firmy tvrdí, že slouží právě těmto čtyřem skupinám. Problém však je, že jen málokteří to i opravdu dělají. Většina firem má především jednu cílovou skupinu, jejímž potřebám chtějí firmy sloužit, a tou jsou akcionáři. Tato jednostranná orientace má řadu negativních následků pro ostatní tři skupiny – pro zaměstnance, zákazníky a společnost.

Obrázek 1: Skutečná orientace většiny podniků

Proč se dnes většina velkých podniků orientuje pouze na hodnotu pro akcionáře? A proč zanedbávají ostatní tři důležité skupiny, ačkoli ve svých lesklých prospektech tvrdí něco jiného? V dobách ekonoma Ludwiga Erharda, otce německého hospodářského zázraku, platila věta: „Když se daří dobře hospodářství, daří se dobře i lidem.“ Dnes pro mnoho lidí tato věta zní: „Čím lépe se daří hospodářství, tím hůře se daří mně.“ Kde je zakopaný pes? Pro zodpovězení této otázky nebude od věci se v krátkosti podívat na vývoj, kterým se dospělo k tomuto „akcionářskému“ přístupu. Lépe tak pochopíte, proč dnes máme v tolika firmách problémy. Steven Pearlstein ve své velice srozumitelné analýze vydané ve Washington Post ukázal, jak došlo k celosvětovému upřednostnění tohoto přístupu.2 Příčinou jsou dvě strukturální změny: globalizace a deregulace trhů. Do konce 60. let minulého století panovaly zlaté časy, kdy mohl každý podnik dosahovat zisků, pokud jeho management nebyl příliš hloupý. V těchto dobách se vedoucí pracovníci firem cítili přesně ve smyslu Erhardova citátu zavázáni vůči „svým“ zaměstnancům a společnosti. Když se v 70. letech přiostřila konkurence a zisky klesly, začaly podniky raději vyplácet akcionářům nižší dividendy, než aby zklamaly zaměstnance a společnost. V polovině 80. let získali náhle na významu corporate raiders, svými kritiky hanlivě nazýváni „kobylky“. Pomocí speciálně vydaných dluhopisů (tzv. junk bonds) skupovali podniky v krizi nebo podniky s podhodnoceným kurzem. Za takové podniky učinili akcionářům nabídku, která byla vyšší než aktuální kurz akcií, a zklamaní akcionáři byli šťastní, že mohou prodat své akcie s profitem. Poté byly podniky restrukturalizovány nebo zlikvidovány a prodány se ziskem po jednotlivých částech. To vedlo následně k tomu, že jakmile měly akcie konkurentů nízký kurz a podniky dostatek peněz, začaly samy kupovat své konkurenty, aby předběhly corporate raiders. Až do příchodu finančních investorů byl takový nákup, respektive využití dočasné slabosti konkurenta, společensky zapovězený, a tím pádem i nemyslitelný.

Přirozeně, že žádný podnik nechce být přebrán s nízkým kurzem akcií a zlikvidován. Pouhé nebezpečí možného převzetí najednou stačilo k tomu, aby se sáhlo k opatřením, která byla dříve nemyslitelná: propouštění, snižování mezd, zavírání závodů, vylučování částí podniku nebo přesunutí výroby do zemí s nízkými mzdami. Najednou bylo vše dovoleno, jen když byli akcionáři spokojení a akcie neprodali. Vývoj se ubíral stále více směrem od zaměstnanců a společnosti k maximalizaci profitů a kurzů akcií.

Hodnota pro akcionáře a cashflow se staly určujícími koncepty. Tento proces byl podpořen obchodními školami, které indoktrinovaly první vlnu manažerů ideologií, podle níž je akcionář na prvním místě, a naučily je technikám manipulace čtvrtletních zisků a krátkodobých akciových kurzů. Do podnikových orgánů byli povoláni firemní právníci, kteří hlasovali proti všemu, co by snad mohlo snížit hodnotu pro akcionáře. Současně s tím se z pohledu centrál koncernů stále více ztrácela odpovědnost vůči společnosti, která již nebyla jedním z cílů.

Tato „akcionářská“ ideologie ukazovala stále silněji své negativní dopady na zbylé tři skupiny. Když například podnik optimalizuje svoji hodnotu pro akcionáře tím, že pomocí právnických kliček neplatí skoro žádné daně, není stát již s to nadále udržovat drahou infrastrukturu, která podniku jeho činnost vůbec umožňuje. Příklad: Firma Amazon dosáhla v Německu, na druhém nejdůležitějším trhu po USA, v roce 2012 obrat 6 800 milionů eur (čili 6,8 miliard), přičemž do státní pokladny odvedla na daních pouze něco málo přes 3 miliony eur, neboť skutečný zisk byl pomocí právní konstrukce vyúčtován přes firmu se sídlem v Lucembursku. Ačkoli firma Amazon využívá německou silniční síť jako žádná jiná firma, je její příspěvek na její udržování prakticky nulový. Je jasné, že takové postupy jdou na ruku akcionářů, ale společnosti a tím i lidem způsobují trvalé škody. Starbucks a mnoho dalších nadnárodních koncernů se chová podobně.

Tímto přístupem ale podniky škodí i samy sobě. Mnoho podniků například škrtá zaměstnancům vánoční prémie, aby výnos vlastního kapitálu zvýšily z 15 % na investory požadovaných 18 %. Takový krok má vliv na míru angažovanosti zaměstnanců. Tímto trendem trpí rovněž zákazníci, neboť i na nich se šetří. Za stejnou cenu dostává spotřebitel často výrobky, které sice ještě vypadají jako kdysi, avšak obsahují podstatně levnější, a tím i méně kvalitní díly. Nebo zákazník dostane redukovanou službu. Možná si ještě některý z čtenářů vzpomene, že dříve mohl člověk, když něco potřeboval, zavolat svému bankovnímu poradci do pobočky banky. Dnes se dovoláte do call centra, kde se musíte nejprve probojovat počítačovým menu (ano… stiskněte jedničku… ne… osobní poradce), abyste mohli mluvit s nějakým člověkem, kterého však neznáte a ani on nezná vás. Hodnota pro akcionáře má zkrátka přednost.

Od hodnoty „pro akcionáře“ k hodnotě „péče“

Co by mohlo firmy přivést k tomu, aby upustily od ideologie hodnoty „pro akcionáře“? Existují dokonce firmy, které jsou úspěšné i bez tohoto přístupu. Nejlepším příkladem byl zakladatel společnosti Apple Steve Jobs, který dosáhl vyššího blahobytu pro více vlastníků akcií než jakýkoli jiný výkonný ředitel v dějinách ekonomie. Dosáhl toho přesto – nebo možná právě proto, že – zařadil zájmy akcionářů až na poslední místo svého seznamu priorit. Dalším příkladem je společnost Porsche, která je již po mnoho let nejziskovějším výrobcem vozů na světě. Jistě si ještě vzpomenete na celoněmeckou diskusi, když tehdejší šéf společnosti Porsche Wendelin Wiedeking odmítl poskytnout běžné čtvrtletní zprávy, protože by mohly rozkolísat kurz akcií a on je považoval za nesmyslné. Německá společnost Deutsche Börse v roce 2001 za trest vyškrtla firmu Porsche z prestižního indexu MDAX. Obrat a zisk firmy od té doby nicméně stále rostly, protože ve firmě Porsche myslí v dlouhodobém horizontu. Pro odklon od jednostranného přístupu zdůrazňujícího hodnotu pro akcionáře tak najdeme hospodářsky mimořádně úspěšné vzory. Zájmy akcionářů se musí přirozeně brát v potaz („péče o akcionáře“), nesmí se to však dít jednostranně na úkor zaměstnanců, zákazníků či společnosti.

Vedle úspěšných vzorů jsou zde však ještě další důvody, proč upustit od hodnoty pro akcionáře. Jedním z kritických bodů se pro firmy v budoucnu stane získávání dobrých až vynikajících pracovníků. Tento tlak můžeme cítit již dnes. Co ale motivuje vynikající, vysoce kvalifikované pracovníky? Stále dokola čtu a slyším, že pro generaci Y jsou peníze méně důležité než smysluplnost a radost z práce. To může být pravda, ale takové rozhodování buď – anebo není vůbec třeba. Adekvátní odměnu odpovídající odvedené práci nabízí vysoce kvalifikovaným zaměstnancům již dnes celá řada firem. Vysoce kvalifikovaní pracovníci si tak mohou z nabídek vybírat a zvolit takovou, které nejlépe odpovídá jejich nárokům na smysluplnost práce a míru společenské odpovědnosti, k níž se firma hlásí.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Skvělý šéf.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.