Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Vojtěch Bednář

JAK VYJÍT SE SVÝM ŠÉFEM

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6162. publikaci

Odpovědná redaktorka Magdalena Jimelová
Sazba a zlom Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Antonín Plicka
Počet stran 160
Vydání 1., 2016

Vytiskl PRINTO, s.r.o., Ostrava

© Grada Publishing, a.s., 2016
Cover Photo © allphoto.cz

ISBN 978-80-271-9112-3 (ePub)
ISBN 978-80-271-9111-6 (pdf)
ISBN 978-80-247-5564-9 (print)

Věnováno dětem.

Poznámky

Poznámka o autentičnosti

Tato kniha obsahuje řadu poznatků a příkladů z reálného života. Všechny vycházejí z naší poradenské praxe, získali jsme je v rámci práce odborných konzultantů. V knize jsou takové, které ilustrují určitý konkrétní problém a podle našeho názoru mají obecnější platnost. Všechny případy, příběhy a příklady jsme upravili tak, aby nebylo možné zjistit, kde přesně se odehrály. Ve většině případů jsme přejmenovali jejich účastníky, často změnili místo, obor a okolnosti. Pokud vám něco připomínají, je to proto, že jsou časté, ne proto, že bychom se inspirovali právě ve vaší firmě.

Poznámka o aktuálnosti

Lidské vztahy se s časem mění, ale naši knihu jsme napsali tak, aby měla stálou platnost. Tam, kde hovoříme třeba o aktuálních technologiích anebo o momentálně módních manažerských přístupech, je možné, že s odstupem několika let (rukopis vzniká v létě 2015) už nebude úplně dobře rozumět tomu, co autor konkrétní věcí zamýšlel. Takových míst by ale mělo být v knize minimum.

Poznámka k návodnosti

Chceme, aby byla naše kniha srozumitelná, proto je na mnoha místech napsána jako postup, jak dělat věci. Lidé ale nefungují na bázi návodů. Pokud budete návod ve stylu „jak přimět člověka, aby…“ dodržovat tak, jak je napsán, a bez ohledu na okolnosti, které jsou vlastní jenom vám, nejspíše dosáhnete všeho jiného než toho, co chcete. Každá situace je jiná, každá má své okolnosti, svá specifika a každý člověk je jiný. Mějte to, prosím, na paměti a nikdy nerezignujte na váš zdravý rozum. Je chytřejší než tato kniha.

Firemní sociolog

Tato kniha vzešla z práce poradců projektu Firemní sociolog. Pokud vás zajímají problémy vedení, managementu lidí a řízení vztahů ve firmách, navštivte náš odborný portál na adrese www.firemni-sociolog.cz. Najdete zde články, řešené problémy, případové studie a další materiály. Naše služby a náš web jsou určeny především manažerům a vedoucím pracovníkům. Z našich zkušeností ale víme, že skutečné publikum je mnohem širší.

Sexistická poznámečka

Tato kniha se jmenuje Jak vyjít se svým šéfem a na mnoha místech v ní mluvíme o tom šéfovi. Není to proto, že bychom nechtěli být tzv. genderově vyvážení, ale proto, že pojem „ten šéf“ používáme i pro vedoucí rodu ženského, a politicky módní oboupohlavní označení se nám z podstaty nelíbí.

Mužsko-ženský vztah

Je možné, že vám v naší knize chybí něco, co byste tam rádi našli. Co má dělat podřízený, když je šéfem žena? Co má dělat podřízená, když je šéfem muž? Jak se stavět k manažerce, když se jí v duchu snažíme přemoci? Tyto otázky, stejně jako ostatní problémy komunikace mezi pohlavími, bohužel překračují naše možnosti a kapacitu, a proto se jim blíže nevěnujeme. Vše, co jsme zde popsali, platí jak na šéfy, tak i na šéfové, pokud jsou schopné racionální a věcné komunikace. Pokud ne, neuděláte toho mnoho, a je jedno, zda je vaším šéfem žena, nebo muž.

1.Na úvod

Vztah nadřízeného a podřízeného ve firmě, na pracovišti, bývá někdy přirovnáván k manželství. Není to náhoda. To, co by teoreticky mělo být jednoduché a přímočaré, je ve skutečnosti velice často náročné, obtížné, místy, a ne jenom někdy, k zbláznění. Na druhé straně je to závazek, často dlouhodobý, a aby tento závazek mohl uspokojivě fungovat, je potřeba mnohem více než jen dobrá vůle všech zúčastněných. Vztah nadřízeného a podřízeného je dílem věda, dílem romance, někdy nešťastná, dílem nutnost. Někdy přináší radosti, někdy starosti, ale kdyby nebylo starostí, nemohli bychom užívat plodů konstruktivní spolupráce.

Vztah nadřízeného a podřízeného je partnerství, ale je to partnerství nerovnoměrné. Ať se firemní kultura tváří jakkoli, vždy platí, že šéf je ten, kdo drží moc a zodpovědnost, a podřízený ten, kdo má tuto zodpovědnost i moc respektovat. Naprostá většina knih pro management z tohoto důvodu vychází z pozice nadřízeného. Šéfům radíme, jak správně vést, jak podřízené co nejlépe motivovat a také jak řešit konflikty a co dělat, aby nenastávaly. Ukazujeme příklady, někdy úspěšné, někdy neúspěšné (dobrou knihu pro management poznáte mimo jiné podle toho, že se nebrání negativním příkladům a neukazuje svět za růžovými brýlemi, ale to jen na okraj). Snažíme se je přesvědčit, aby pracovali humánně, cílevědomě, aby si stanovovali zásady a těmito zásadami se pak řídili.

Jenže vedení není jen o dobrém šéfovi. Lidé nejsou stroje, a nelze je tedy nějakým jednoduchým návodem přesvědčit, aby se chovali právě tak či onak. A hlavně, vztah nadřízeného a podřízeného, jakkoli je asymetrický, má nezastupitelnou druhou stranu, a tou je právě podřízený. Hodně problémů, které ve vztahu nastávají, by se dalo řešit, kdyby je správně řešil podřízený.

Mnoho zaměstnanců firem si toto uvědomuje, a tak i oni sahají po manažerských příručkách. Učí se správně řešit konflikty, správně motivovat… a přitom zapomínají na to, že právě jim tyto knihy určeny nejsou. Z pozitivní snahy a dobré vůle tak často vznikají nešťastná nedorozumění a někdy konflikty, když na sebe obě strany nerovnovážného vztahu zkouší uplatnit tytéž principy a postupy. Někdy to z vnějšího pohledu vypadá až legračně, ale ve skutečnosti jde o vážnou věc.

Proto jsme se rozhodli napsat tuto knihu, která je jiná. Rádi bychom vám v ní ukázali, jak vycházet se šéfem. Co dělat pro to, aby náš těžký, ale nutný vztah fungoval z pohledu té strany, která lidově řečeno tahá za kratší konec, bez níž by však žádná práce nemohla existovat a nebyla by dovedena do konce. Z pohledu podřízeného.

Naši knihu jsme rozdělili do pěti kapitol. Prosím, přečtěte si nejprve první, a pak kteroukoli další podle libosti. V první kapitole vám zkusíme vysvětlit, jak vlastně funguje vztah mezi nadřízeným a podřízeným. Nebude to žádná těžká věda, spíše přehled zkušeností, postřehů a zajímavostí, na které jsme přišli při své poradenské praxi. Je možné, že právě u vás to funguje trochu anebo třeba docela úplně jinak, ale přesto této části věnujte svůj čas; vyplatí se vám.

Další dvě části jsme pojmenovali „Návod na použití šéfa“, ale neberte to prosím doslova. Budeme se snažit ukázat, jak se zachovat v běžných situacích, které nám nemusí být vždy úplně příjemné, ale které ve vztahu prostě vznikají. Tyto návody (jako nic zde) by se neměly brát doslova, ale spíše jako inspirace a podnět k řešení vašich vlastních situací a problémů. První část „Co dělat, když“ je věnována tomu, jak reagovat na různé situace které nastávají v běžné i v méně běžné praxi komunikace s nadřízeným a které přicházejí z jeho strany. Druhá část „Co dělat, aby“ se věnuje tomu, jak my sami můžeme, správnou a pozitivní komunikací, dosáhnout třeba toho, aby šéf věnoval více času našemu nápadu, podnětu anebo aby změnil své chování vůči nám.

Další část je věnována asi nejvíce nepříjemné věci – konfliktům. O konfliktech ve firmách jsme napsali jinou knihu (Konflikty ve firmách: Příčiny, následky, řešení; Management Press, 2015), a tak se zde budeme soustředit jen na to, co je podstatné pro podřízené, pro zaměstnance. A konečně poslední část naší publikace je věnována duševní hygieně, zjednodušeně řečeno tomu, co můžeme udělat my sami se sebou (a pro sebe), abychom se ze vztahu s naším šéfem nezbláznili.

Většina manažerské literatury, která u nás dnes vychází, je pohříchu překladem, v nejlepším případě adaptací zahraniční. Prostředí českých firem je jiné než prostředí těch amerických nebo západoevropských, a to dokonce i tehdy, když se jedná o jejich expozitury či pobočky. Proto jsme se rozhodli nečerpat z žádného osvědčeného klasika ani autora bestsellerů, kterých se prodají miliony výtisků na všech kontinentech včetně zamrzlého. Čerpáme ze své práce. Jsme poradci, odborní konzultanti. Chodíme do firem, známe jejich problémy, a tak o nich můžeme psát. Nestojí za námi žádný univerzální návod, který bychom prodávali po sériích, ale zkušenost a moderní humanistická psychologie a sociologie práce. Pokud by vás toto čtení zaujalo, navštivte také náš odborný portál na adrese www.firemni-sociolog.cz.

Vztah nadřízeného a podřízeného bývá někdy připodobňován k manželství. A stejně jako na spokojené manželství ani na něj neexistuje návod. Pouze zkušenosti, inspirace, více či méně povedené epizody z reálného života.

Tato kniha není určena k založení do poličky a k následnému zapomenutí. Měla by být živá, mějte ji u sebe. Ostatně, na čem není kolečko od kávy, to není užitečné.

Váš autor

Vojtěch Bednář

(srpen, 2015)

2.Nadřízený a podřízený – jak to funguje a proč někdy ne

Z praxe

Tomáš se stal šéfem jako velmi mladý. Ve svých šestadvaceti dostal inženýr s pouhými dvěma roky praxe na starost velký projektový tým české pobočky nadnárodní korporace. Jeho úkolem bylo koordinovat práci na důležitém projektu. Tomáš připravil velice precizní plány práce a organizace, prezentoval je svému týmu, stanovil časový harmonogram a pak se sám pustil do jednoho z úkolů. Když chtěl o týden později kontrolovat plnění plánu, s obrovským překvapením zjistil, že se neděje nic. Abychom mu nekřivdili, něco se dělo, ale ne to, co se dít mělo. Tomáš byl perplex.

Kde myslíte, že se stala chyba? Samozřejmě v komunikaci. Tomáš rozdal karty, ale pak se svými podřízenými prakticky týden nekomunikoval. Proč? Protože byl ponořen do svého vlastního úkolu. Tomáš spoléhal na to, že když lidé dostali úkoly, prostě je splní a nic dalšího není potřeba. Jenže lidé ho neznali. Nevěděli, co očekává. Nešlo o to, že by nechtěli pracovat nebo pracovali laxně, ale úloha vedoucího projektového týmu byla mnohem více než jen prací koordinátora úkolů. A tohle Tomáš netušil.

Z praxe

Po skončení asi půlhodinové, velmi trapné schůze se Tomáš zavřel do své kanceláře a seděl tam s hlavou v dlaních. Bylo mu po všech stránkách zle. S takovou situací nepočítal, vůbec nevěděl, jak se s ní má vypořádat. Když za ním přišel kolega, nejstarší člen projektového týmu, původně s ním vůbec nechtěl mluvit. Nakonec se ale nechal přesvědčit. Strávili spolu dvě hodiny a kolega trpělivě vysvětloval, že pokud chce, aby vše fungovalo, musí být s lidmi více v kontaktu. Musí s nimi hovořit. Musí se jich ptát. Tomáš to nejprve vůbec nechápal, ale postupně mu začalo docházet, co je práce nadřízeného, a že nestačí jednoduše zasít a pak sklízet.

Toto se stalo v roce 2009. Dnes je Tomáš velmi úspěšným manažerem několika projektů, některé z nich jsou mezinárodní.

Kapitolu o tom, jak funguje vztah nadřízeného a podřízeného, jsme začali nešťastným příběhem s dobrým koncem, a není to tak náhodou. Základem úspěšného vedení je důvěra, a důvěra nikdy nemůže vzniknout jen na základě předpokladu, že něco naplánujeme, všichni to odsouhlasí a následně se to přesně takto stane. Důvěra vzniká ze vzájemného poznání se, z komunikace a ze sdílení. I když určitou (a ne malou) roli v tomto hraje kultura konkrétní firmy, její zvyklosti, předpisy, způsob fungování, komunikace, pokud možno osobní, je základní matérií a současně tmelem vztahu. Pokud má vztah nadřízeného a podřízeného fungovat, je naprosto nezbytné navzájem komunikovat.

Mnoho šéfů toto chápe a snaží se s tím pracovat. I za normální situace, a hlavně když něco nefunguje, je pro úspěch klíčová iniciativa zdola, od podřízených. Pokud máme problém a bojíme se nebo nechceme o něm se šéfem hovořit, nemůžeme doufat, že se vyřeší, že ho půjde jednoduše „vymlčet“. Naopak, problém se bude zhoršovat a komplikovat. I ne zrovna ideální komunikace je lepší než žádná komunikace, protože vždy můžeme udělat hodně pro to, abychom ji vylepšili. Problém v komunikaci není možné vyřešit tím, že na ni rezignujeme.

Snažte se mluvit se svým šéfem.

2.1Jak šéfové vidí své podřízené

Základní rozdíl mezi nadřízeným a podřízeným (a je jedno, zda se jedná o mistra, nebo o generálního ředitele) není v tom, že by jeden měl více práce než druhý, ale v tom, že tato práce je jednoduše jiná. Váš šéf dělá jiné věci, než děláte vy. Někdy to není tak patrné, třeba když je šéf také součástí týmu, jako to bylo v příkladu s Tomášem. Někdy je to jasné. Velká většina problémů a nepochopení ve vztahu nadřízených a podřízených vychází z toho, že si obě strany tuto odlišnost neuvědomují.

Protože jeden nadřízený má na starosti obvykle více podřízených, nemůže je i s jejich prací znát dokonale, jakkoli se o to řada šéfů snaží. Také by bylo naivní si myslet, že zrovna náš problém je pro našeho šéfa ten nejdůležitější. To, co my sami vnímáme jako nejvíce podstatné, je pro našeho šéfa velice často jedna z mnoha věcí, které musí řešit. Když s ní za ním jdeme, v šéfově hlavě nám konkurují nejen naši kolegové se svými problémy, ale další nadřízení a jejich nadřízení. Mnoho podřízených má dojem, že jejich šéf by měl „kopat za ně“, tedy být na straně jejich problémů a starostí, ale tak to nejenom nefunguje, ale dokonce by to bylo špatně. Proč? Protože šéf, který by byl jenom zástupcem svých podřízených, by v podstatě ztratil schopnost je řídit a ztratil by tak důvěru svých šéfů. Jinými slovy:

Náš problém je pro šéfa jinak důležitý než pro nás samotné, a to, co je z našeho pohledu naprosto jasné, z jeho pohledu jasné být vůbec nemusí.

Je úplně běžné, že šéf jednoduše nemá všechny informace o svých lidech ani o jejich práci, nezná ji do všech detailů a neví, co je pálí. Jedna z nejběžnějších a nejvíce zničujících chyb je, když si toto neuvědomíme a myslíme si, že našemu šéfovi něco jednoduše dojde. Nedojde!

Z praxe

Když jsme přišli pomoci najít řešení dlouhodobých problémů v jedné obchodní firmě, připravili jsme tam celodenní sezení, kterého se účastnili zástupci všech důležitých částí firmy. Většinou nižší vedení, také několik zaměstnanců, specialistů. Chtěli jsme vědět, co všechno je špatně, a dozvěděli jsme se desítky problémů, od drobných po naprosto zásadní. Ty zásadní jsme přednesli managementu, který žasnul. „Proč se s tím nikdo neozval?“ hřímal ředitel. Když jsme se pak zeptali vybraných zaměstnanců (byli to vedoucí úseků), jak se snaží dát o problémech echo vedení, řekli nám, že ředitel je prchlivý člověk. Nechtěli se s ním dostávat do konfliktů, a tak místo toho, aby věci jasně řešili, snažili se různými náznaky ukázat, co je trápí. Ředitel to ale nechápal. Zajímavé bylo, že když jsme pak hovořili s lidmi na „nejnižším stupni žebříčku“, měli s úsekovými úplně stejný problém.

Když přijdete do kterékoli moderní firmy, řeknou vám tam, že se snaží se svými zaměstnanci pracovat individuálně, vnímat jejich problémy a podporovat je. V praxi to tak ale nefunguje. Pro šéfa nejste jenom jednotlivec, ale hlavně součást většího celku, týmu, kolektivu. Šéf bude vždy chtít řešit spíše věci, jež se týkají tohoto celku, než věci, které se týkají vás osobně. To neznamená, že by vám nechtěl věnovat svůj čas a pozornost, ale při své práci přirozeně upřednostňuje, a i když se třeba pobočka obchodního řetězce skládá z jednotlivých zaměstnanců, její ředitel vždy vnímá napřed fungování celého obchodu a až pak třeba vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci. Je dobré to mít na paměti.

Pro šéfa je na prvním místě celek.

Čím výše je nadřízený postaven, tím více je jeho práce abstraktní. Jednoduše řečeno, zabývá se více obecnými problémy a méně konkrétními. Čím níže jsme my samotní, tím více jsou naše starosti konkrétní a tím menší přehled i pochopení máme pro ty obecné. „Jak chcete řešit prodeje, když vám tady nefungují ani základní věci?“ Starají se zaměstnanci. To ale neznamená, že by ony konkrétní problémy byly vždy důležitější než ty obecné, dokonce i když je jako velmi důležité vnímáme my sami. Tento rozdíl je možné částečně odstranit tím, že šéfové své podřízené informují o obecných věcech, které řeší, a na oplátku se snaží zjistit co nejvíce o jejich problémech. Ovšem zejména ta první věc, tj. informování, by se neměla přehánět, je dobře, když si šéf své problémy nechá pro sebe. Představte si to tak, že:

Čím míň víš, tím líp spíš.

Šéfové velmi často trpí problémem, kterému se odborně říká nedostatečná verifikace, ale my si ho můžeme pojmenovat jako „Je všem všechno jasné?“. Důležitou informaci řeknou, nejlépe na hromadné schůzi. Jednou, někdy dvakrát zopakují, a pak položí onu kouzelnou otázku. Typickou odpovědí na ni je mručení přítomných, které si šéf vyloží tak, že všichni přítomní informaci pochopili, pochopili ji všichni stejně, a hlavně všichni tak, jak chtěl šéf. Ten si spokojeně udělá fajfku u úkolu „informovat zaměstnance“ a odchází řešit své problémy. Netuší, že podřízení informaci nemají, protože ji nestihli pochopit, porozumět souvislostem, správně interpretovat. Protože ale „všichni všemu rozuměli“, je pro šéfa věc vyřešena – pokud neumí zkontrolovat, jak to doopravdy je, a neumí pro to něco aktivně udělat. Zaměstnanci mají pocit, že se něco dozvěděli, ale každý z nich to vnímá trochu jinak. V jednom případě pak o věci mlčí, což víceméně znamená, že ji zapomenou, ve druhém diskutují, čímž jsme zažehli plamínek vznikajících dohadů a fám.

2.2Ypsilonový manažer

Existuje mnoho různých dělení manažerů z hlediska jejich přístupu a chování k podřízeným, jedno si nyní představíme. Říká se mu X a Y a dobře se ukazuje na grafu:

Osa X ukazuje, jak moc je daný šéf orientován na úkoly, jak moc je vynucuje po svých podřízených. Osa Y ukazuje, jak moc je šéf orientován na vztahy s podřízenými a jak se je snaží rozvíjet. Manažer, který je „čisté X“, tedy má maximální podíl úkolové a minimální vztahové složky, je ras, jenž nutí své podřízené naprosto přesně a správně vykonávat svěřené úkoly, které jim precizně rozdává. Když podřízený udělá, co se od něj očekává, může on sám očekávat odměnu – typicky v podobě peněz nebo oficiálního formuláře s uznáním a razítkem firmy.

Typicky „ypsilonový“ manažer je miláčkem svých pořízených, o které pečuje, systematicky se o ně stará a často je má doopravdy upřímně rád. Jeho úkoly jsou měkké, kontrola výsledku minimální, lidé ho mají rádi a pro své vedení má tu devizu, že u podřízených je klid.

Oba dva vyhraněné typy jsou samozřejmě menšinou, naprostá většina šéfů se svým přístupem nachází někde mezi. Nejspíše i ten váš. Oba dva vyhraněné typy mají svoje uplatnění. Manažer typu X může výborně fungovat tam, kde se řeší obrovské množství čistě technických úkolů, které na sebe navazují, a existenční nutností je rychlost a přesnost, odpor se nepřipouští. Typicky ypsilonový manažer může fungovat tam, kde se nepříliš rychlým tempem dělá stále stejná práce, a je důležitější, aby byl zachován stávající stav, než aby docházelo k nějakým změnám, třebas vedoucí samoobsluhy na sídlišti.

Všude jinde je ale potřeba, aby měl šéf obě vlastnosti, a to, co je důležité, je poměr mezi nimi.

Cvičení

Zkuste si do grafu orientačně zaznamenat svého šéfa. Je více na úkoly, anebo více na vztahy? Pokud jste šéfem vy sami, zkuste si tak zaznamenat sebe. Pak o totéž požádejte své podřízené. Možná se budete divit, jak veliký rozdíl je mezi tím, jak vidíte vy sami sebe, a jak vás vnímají vaši podřízení.

Umístění šéfa na grafu X/Y chování určuje, jak se k němu chovat. Nemá smysl přesvědčovat šéfa typu X tím, že budeme apelovat na jeho sociální cítění, prostě proto, že těmto argumentům nerozumí. U šéfa typu Y také příliš neuspějeme s tvrdými daty, protože tato data jsou pro něj mnohem méně důležitá lež lidé, a v některých případech si dokonce může myslet, že apelováním na úkoly poškozujeme to nejdůležitější, což jsou vztahy.

Pokud je přístup šéfa tvořen poměrem obou složek, měli bychom vědět, která převažuje, a na základě toho s ním komunikovat. Je také možné, že váš šéf řeší různé situace různými přístupy. Pak je dobře, když známe jeho preferenci v dané situaci, kterou s ním chceme řešit. Platí zásada, že chceme-li něco změnit, musíme se tomu umět sami přizpůsobit. Snaha některých zaměstnanců „svého šéfa převychovat“ vede nejčastěji ke konfliktům.

2.3V pasti očekávání

Každý z nás si přirozeně vytváří očekávání, která má od sebe i od ostatních. Očekávání jsou pro nás důležitá, protože nám pomáhají zorientovat se ve světě. Pro vztah mezi nadřízenými a podřízenými jsou ale oboustranná očekávání nebezpečným elementem, a to z jednoduchého důvodu:

Nikdo z nás nemůže vědět, co od něj očekávají ostatní, pokud mu to neřeknou. Ani pak není jisté, že je pochopíme a že je pochopíme tak, jak byla myšlena.

Často se stává, že od svého šéfa něco očekáváme, a když se podle toho nechová, máme snahu ho za to kritizovat, nebo dokonce soudit. Potíž je v tom, že naše vzájemná očekávání se velice liší. Dokonce i tehdy, když si je takzvaně vyjasníme, budeme je stále vnímat každý jinak.

Existují dva druhy očekávání: formalistická a reálná. Formalistická očekávání jsou ta, která máme z podstaty věci. Po šéfovi třeba chceme, aby:

■Plnil své úkoly.

■Zadával nám práci.

■Kontroloval naši práci.

■Hodnotil nás.

■Řešil naše pracovní problémy a koordinoval nás.

Všechno to souvisí s naším vzájemným postavením – my jsme podřízení, šéf je šéf. Podobná formalistická očekávání má i šéf na nás. Třeba abychom:

■Plnili zadané úkoly.

■Dbali jeho pokynů.

■Navzájem spolupracovali podle toho, jak máme rozdělené úkoly a zodpovědnost.

■Informovali ho a hlásili všechny důležité věci.

A další. Když na to přijde, jsme schopni se na formalistických očekáváních vzájemně dohodnout. Není to obtížné, protože naše vzájemné postavení určuje práce, velmi často vnitřní předpisy, normy a směrnice našeho zaměstnavatele, které tato očekávání regulují a v podstatě vytvářejí.

S reálnými očekáváními je problém. Ona vždy existují, ale nedají se ničím regulovat. Normy jsou na ně krátké. Z naší strany v nich nejde o to, co by měl šéf dělat, ale jaký by měl být. Tak třeba chceme, aby byl:

■Chápavý.

■Trpělivý.

■Přísný, ale spravedlivý (zní to zvláštně, ale právě takovou představu o ideálním šéfovi má většina podřízených).

■Připravený naslouchat.

■a tak podobně.

Naproti tomu šéf může očekávat, že:

■Budeme rozumět všemu, co říká.

■Když něčemu nerozumíme, aktivně a sami se zeptáme.

■Bude pro nás nejvyšší autoritou (tj. když něco přikáže, tak to prostě uděláme).

■… a další, někdy ještě divnější očekávání.

Pokud dojde ke konfliktu formalistických očekávání, tj. my anebo náš šéf bychom něco měli dělat, ale neděláme, většinou existuje někdo, kdo nás rozsoudí, případně nám pomůže. Může to být vedení, jím pověřený pracovník, v mnoha firmách mají dokonce speciální příručky, ve kterých se jasně píše, co dělat, dojde-li k problému. Bohužel v reálných očekáváních nic takového nefunguje a nemůže fungovat; příručka, která by je jenom vyjmenovala, by byla tlustší než telefonní seznam a byla by k ničemu.

Problémem reálných očekávání je hlavně to, že velice často zůstávají zamlčená. Prostě od šéfa něco čekáme, ale neřekneme mu to – a naopak. Šéf něco čeká od nás, ale neřekne nám, co to je. Takové chování vypadá přinejmenším divně, ale ve skutečnosti jsme schopni vymyslet celou řadu zdůvodnění, proč to tak děláme. Šéfové, když se jich ptáme, proč zaměstnancům prostě neřeknou, co od nich čekají, někdy říkají, že „to je přeci normální, aby se chovali takto“ anebo – častěji – že něco je jednoduše „samozřejmost“. Chování svých podřízených posuzují podle sebe samotných, a protože „já sám bych to tak udělal úplně automaticky“, předpokládají, že podřízení se budou chovat úplně stejně. Jenže co je standard pro šéfa, není standard pro podřízeného.

Opačně to funguje také. Podřízený má na šéfa reálná očekávání založená hlavně na tom, co je důležité pro něho samotného. Potřebuje pomoc, podporu, čas. A protože práce nadřízeného je odlišná od práce podřízeného a nadřízený mu většinou není schopen věnovat tolik času, kolik by potřeboval, očekávání se nenaplňuje. Podřízený říká, že „je přeci normální, aby to s námi řešil“, případně „správný šéf se má chovat takto a takto“. Ale nechová.

Existují odborníci a existují poučky, jež radí šéfům, jak se zbavit svých reálných očekávání, nebo jak se alespoň chovat tak, jako kdyby žádná neměli. Tyto snahy velmi často končí tím, že se šéf navenek snaží ze všech sil chovat tak, jako kdyby žádná očekávání neměl, ale ve skutečnosti je svým chováním o to více prosazuje. Ze strany podřízených si pak dovolíme trénink na „nemám očekávání“ vůči nadřízenému nedoporučit, protože jednak je pravděpodobnost úspěchu velmi nízká a jednak pozitivní vztah se šéfem vyžaduje, kromě jiného, určitou míru jistoty. A ta je možná jenom tam, kde fungují vzájemná očekávání.

Otázkou není to, zda reálná očekávání mít, nebo nemít, ale jak je umět vzájemně komunikovat tak, aby to bylo k oboustrannému prospěchu. Tomu se budeme věnovat v následujících kapitolách.

2.4Odměna za neúspěch

Z praxe

Jedna hi-tech firma dostala svou životní zakázku. Úspěšná realizace by je posunula mezi světovou elitu. Pro všechny to byla nesmírně těžká práce, náročný úkol prakticky nesrovnatelný s něčím, co firma doposud dělala. Od všech zaměstnanců se očekávaly velké výkony, podstatně větší, než na jaké byli zvyklí.

Práce na zakázce postupovala, ale najednou se začaly objevovat problémy. Takové, na jaké nebyli zdejší zaměstnanci zvyklí. Úkolů bylo velice mnoho a bylo nutné je plnit naprosto přesně. Bohužel, některé z úkolů se nepodařilo splnit tak moc přesně, jak se mělo. Zaměstnanci, kteří na nich pracovali, odvedli hodně práce, jen to prostě nestačilo.

Ve firmě začala panovat tíživá atmosféra, management byl čím dál tím více nespokojen s výsledky. Ale lidé pracovali, a dá se říct, že pracovali mnohem více, než jak byli zvyklí. Přitom byli kritizováni za své výkony, které nestačily. Jednoho dne se práce jednoduše zastavila.

Příčiny katastrofálního neúspěchu projektu byly dvojí. Na jedné straně vedení firmy neodhadlo reálné kapacity v době, kdy na projekt přistupovali. Chybou nebyl nedostatek motivace zaměstnanců, protože ti se přinejmenším ze začátku intenzivně snažili. Na druhé straně v okamžiku, kdy se skutečně snažili a přitom byli za svou snahu kritizováni (protože to prostě nebylo dost), roztočila se spirála, na jejímž konci byla úplná demotivace a krach.

Z tohoto příběhu si můžeme vzít důležité ponaučení. Nadřízený vidí výkon podřízeného jinak než on sám. Tento výkon hodnotí podle kritérií, která jsou mu vlastní, ne podle kritérií, která vidí podřízený. A tak se často stává – byť ne tak zjevně jako v předchozím příkladu, že:

zatímco podřízený si myslí, že udělal maximum, jeho nadřízený je přesvědčen, že neudělal dost.

To, co následuje, je konflikt očekávání, jak jsme si je už popsali, jen ve vztahu ke konkrétnímu úkolu. Podřízený očekává, že bude odměněn. Místo toho je ale potrestán. Nadřízený očekává, že podřízený se bude kát za nedostatečně vykonanou práci. Ten má ale práce plné zuby, a navíc je přesvědčen o tom, že udělal maximum, a tedy, že by se jeho výkon měl ohodnotit. Tato rozdílnost pak spouští neřešitelnou situaci, ze které nemůže nikdo odejít jako vítěz – pokud si obě strany neuvědomí, jak to vlastně funguje, a nenajdou společnou řeč.

2.5Práce vedoucího očima podřízeného

Z praxe

Příklad A

Náš mladý ředitel je takový floutek. Tady nejsou peníze skoro ani na základní vybavení, a podívejte na něj. Koupil si – za firemní peníze, jak jinak – nové fáro. Jo a taky golfové hole, obráží s nimi turnaje. Samozřejmě to znamená, že tady skoro vůbec není. Co by taky byl, to by viděl ty problémy, a to by ho z nich bolela hlava. Hm, ta ho bolí spíše z whisky.

Příklad B

Jana byla tady nejlepší pracovnice. Fakt se snažila a fakt uměla. Takže ji jmenovali vedoucí celého týmu. Dostala přidáno a taky dělá papíry.

No a od té doby chodí domů pěkně o dvě hodiny dříve. Taky pravidelně odchází, že prý za vedením. Když se něco nepovede, okamžitě je oheň na střeše, když odejdeme z práce o pět minut dříve, vyhrožuje disciplinárkou. Ale že by si zametla před vlastním prahem, to tedy ne.

Oba výše popsané příklady mají něco společného. Vypadají jasně. Tedy alespoň z pozice podřízených. Méně jasné začnou být v okamžiku, kdy si uvědomíme, že firma mladého pana ředitele přišla o dva klíčové zákazníky, a tak pan ředitel skutečně začal „vytloukat“ golfové turnaje, aby je získal zpět. Právě zde je totiž možnost navázat kontakt s potenciálně zajímavými lidmi.

Také novopečená supervizorka má pro své chování vysvětlení. Když byla povýšena a dostala „papíry“, netušila, že té administrativy bude tolik. Protože v práci musí současně řešit běžné úkoly, nemůže se jim věnovat. Z tohoto důvodu si administrativu nosí domů. Ale aby současně stihla úkoly v domácnosti, odchází z práce dříve (což jí její nová pozice legálně umožňuje). Večer pak mnoho hodin sedí nad počítačem a dodělává onu administrativu.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Jak vyjít se svým šéfem.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.