Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Petra Prošková
Jana Ada Kubíčková
Michaela Daňková

KOUČOVÁNÍ TÝMU
Jak my to vedeme

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 5693. publikaci

Odpovědný redaktor Zdeněk Kubín
Sazba a zlom Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Jan Dvořák
Jazyková korektura Kateřina Prošková
Ilustrace Jana Ada Kubíčková
Počet stran 112
Vydání 1., 2014

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2014
Cover Photo © archiv autorek

ISBN 978-80-247-4871-9

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Milan Vokál

ISBN 978-80-247-9558-4 (ve formátu PDF)
ISBN 978-80-247-9559-1 (ve formátu EPUB)

O autorkách

Úvod

Koučování týmu s podtitulem „Jak my to vedeme…“ je knížka nabitá skutečnými příběhy ze života zejména korporátních firem fungujících v ryze českém prostředí. Ukazuje různé přístupy z pohledu manažerů, ale i dalších členů nejen pracovních týmů, k životu v nich a jejich práci. Odkrývá možnosti vedení týmů a lidí k zodpovědnosti za svůj výkon i sebe sama.

Koučování je metoda, která přímo nahrává k využití netradičních metod, jako jsou principy svobody v práci a posun týmů a firem směrem ke smysluplnému fungování a podnikání.

Knížka nemá ambici dávat jednoduchá řešení a návody, naopak naším cílem je ukázat na skutečných příkladech a příbězích z firemního života v české kotlině různé přístupy k řešení konkrétních situací, obohatit čtenáře o zkušenosti s koučováním týmů a šířit myšlenky svobodného přístupu k práci. Je na každém, aby si ten „svůj správný“ návod našel sám.

Přejeme vám, ať čas strávený nad čtením této knihy je využitý smysluplně a kniha vám je inspirací pro váš další, nejen pracovní život.

„Myslel jsem, že jsou to špatné knihy. Ale pak jsem přišel na to, že odpovědi si musí každý vymyslet sám. Na všechno. Dobré knihy nás mají naučit myslet…, ne nám dávat odpovědi.“

(F. L. Věk)

„Nezralí básníci napodobují, zkušení kradou. Ti špatní znetvoří, co si vezmou, zatímco dobří z toho udělají něco lepšího, nebo alespoň jiného. Skutečný básník zvládne svou kořist naroubovat do jedinečné koruny pocitů, zcela odlišné od té, ze které si svůj roub uštípl.“

(T. S. Eliot)

Poděkování – 360°

„Rády bychom společně poděkovaly našim klientům, kolegům, spolupracovníkům, šéfům, přátelům, prostě všem, se kterými jsme v kontaktu, od nichž se neustále učíme a kteří nás inspirovali k napsání této knihy.“

Míša a Petra

„Osobně chci vyjádřit svůj dík Tomáši Hajzlerovi, který mi, jako český guru svobody v práci, otevřel nové obzory. Kdybych Tomáše nepotkala, tak by se spousta věcí nestala, s největší pravděpodobností by nevznikla ani tato kniha.

Druhý velký dík patří Míše, která mě přizvala ke spolupráci na tomto díle – kdybych před šesti lety nešla na kurz koučování, patrně by tato kniha také nebyla.

Třetí díky patří Janě Ade, že za běhu přistoupila na spolupráci a knihu posunula svými obrázky na vyšší úroveň – kdyby náhodou nenakreslila komiks na prezentaci našeho katalogu, „nikdy bych o ní nevěděla“ a něco by naší knížce chybělo.

Čtvrté, moc důležité poděkování patří celému mému pracovnímu týmu a mému šéfovi – kdyby před více než rokem nedošlo ke změně, nebyly by naše společné zážitky a praktické zkušenosti. Bez vás by nebyla ani tato kniha. Jste skvělí! Díky!

A kdyby si někdo snad myslel, že to je všechno náhoda, tak není – náhody prostě neexistují.“

Petra

„Psát knížky je fajn. Ale psát je s tebou, Petro, je skvěěěělý. Ty jsi mne inspirovala k jinému směru a stylu. Já bych to psala pořád stejně… A moc mne to s tebou bavilo vymýšlet, psát a pracovat. A taky děkuju za to, že jsi knihu zkompletovala a dovedla do konečné formy!

Jano Ado – klobouk dolů. Máš skvělý nadhled a oceňuju, jak umíš vystihnout věci ve zkratce!

Knížka je o týmu a já jsem sama na sobě zjistila, že díky našemu týmu vznikl mnohem lepší výsledek, než bych to dokázala já sama. A to nemluvím o té energii a radosti, která při tom byla a kterou jsem si opravdu užila… Děkuju.

Ještě jsou dva lidé, kterým chci ze srdce poděkovat. Jsou to mé dcery, Šárka a Kamča. Děkuji vám za to, že mne vždy a ve všem podporujete. Je mi s vámi moc hezky a vím, že společně dosáhneme všeho, co si přejeme. Dáváte mi tolik lásky, energie, nových nápadů a porozumění.“

Míša

„Já bych ráda poděkovala madre, za to, že trpělivě snášela mé kreativní krize, konzultovala dobré i špatné nápady a vždy byla mým prvním a největším kritikem. Velký dík také patří americkému výtvarníkovi Chrisovi Hartovi, za to, že svým dílem výrazně ovlivnil styl, kterým kreslím.“

Jana Ada

Ale já jsem jejich vedoucí!

Bylo potřeba zjistit, co si myslí řadoví zaměstnanci o svých manažerech. Měly se zavádět nějaké nové věci, bylo by dobré znát názory zezdola.

Udělali jsme několik sezení s řadovými pracovníky a bylo to opravdu výborné. Mimo jiné se ukázalo, že oni znají a skutečně potřebují jen svého přímého nadřízeného. S ním řeší operativní problémy, ten zná i to, co je trápí, a je to pro ně stěžejní člověk. Většina věděla, kdo je nadřízený jejich šéfa, ale s dalším začleněním směrem nahoru to už bylo horší.

„Mě to ani nezajímá, kdo tam je. Jednak se to teď často mění a ke mně to nedoléhá. Já ho znám podle jména, ale není to pro mne důležitý.“

Když jsem přenášela informace z těchto skupin na nejvyšší vedení, tak jsem zmínila i fakt, že je nutné pracovat s tím, že pro řadové lidi je opravdu představitel firmy jejich bezprostřední vedoucí a že nemůžeme přeceňovat dopad komunikace, kterou dělá přítomné nejvyšší vedení.

Zdálo se mi to logické. Je to běžný jev, ve většině firem to takhle funguje. Copak známe všichni jména současných ministrů? Vědí všichni zaměstnanci, kdo je tiskový mluvčí naší firmy? Copak máme čas číst e-maily o obecných věcech, které od svého vedení dostáváme? Můžeme si pouštět motivační řeči, jež nejvyšší vedení dává na intranet? Je to zajímavé, ale práce je hodně a dost často zaměstnanci nerozumí přesně, co tím vedení myslí. Jsou to pro ně fráze, složité formulace, jež mohou mít mnoho významů. Manažerská řeč je tak trochu jako řeč „panská“ z pohádky. Nejde o to, že by někdo byl hloupý a druhý chytrý, ale prostě jsme každý jinde a mluvíme trochu jinak.

Zajímavá byla reakce vedení. Pro některé to byla výzva, aby víc přenášeli informace na své podřízené a nechal na nich, jak je přenesou dolů. Někdo ale nechtěl pochopit, že on sám sice může chodit po chodbě a šířit misi, ale ne všichni mu budou rozumět.

Ideální je, když klíčové věci prezentuje jak vedení, tak přímí nadřízení a každý to bude předávat tak trochu po svém.

Když jsem dělala pro výrobu, tak byla klíčová myšlenka – mistr je často jediný manažer, kterému ještě pracovníci rozumějí a jemuž věří. On je jejich člověk, který mluví jejich jazykem. Výrobní ředitel je příliš daleko.

Často je to stejné i v rodině. Říkáme něco svým dětem a ony nám „nerozumějí“. Pak jim to řekne kamarád nebo někdo jiný a ony pochopí. Důležité je to přijmout jako fakt a pracovat s tím.

Ale my se chováme normálně!

To byl teda kurz! Už dlouho jsem nezažila skupinu, která by byla tak negativní. Jednalo se o reálně existující tým, který se měl „vyškolit“ v pozitivním přístupu. Každá skupina funguje jinak, takže nehodnotím podle jednotné šablony, je důležité, aby se lidé v týmu cítili přiměřeně dobře. Ale tady tomu tak nebylo. Během školení si skákali do řeči, překřikovali se dost nevybíravě, překvapilo mne, že si říkají i po dlouholeté spolupráci příjmením. To mi připomnělo základní školu: „Králíku, neotravuj.“ Měli i hodně osobní útoky: „Prosím tě, co ty o tom můžeš vědět? Ty ze Soběslavi… Ha ha ha.“

Že by rozlišovali, kdo je mladší, starší, déle u firmy, muž, žena. Nic z toho. O přestávce za mnou jednotlivě chodili a stěžovali si, jaký je to děsný tým a že je to tam nebaví.

Když jsem o tom mluvila po kurzu s jejich šéfem, tak mi vysvětloval, že to není tak hrozné a že se mi to jenom zdá. A při té příležitosti se do mne „obul“, co jsem udělala špatně atd. Pak mi vykládal své rozumy, co a jak se má dělat. Já už jsem s nimi nedělala nic. S takovým šéfem si můžu gratulovat, že nejsem v kůži těch lidí.

Dá se s tím něco dělat?

Co těm lidem mám říct?

František dělá pátým rokem mistra, je to dobrá práce. Jenže poslední rok to nestojí „za nic“. Zakázek je méně, museli zrušit jednu malou pobočku, mluví se o tom, že by měli být prodáni Angličanům, ale že ti je koupí, jen když budou výsledky. Po fabrice se šíří, že se určitě bude propouštět.

Nejhorší je, že on sám nic přesně neví. Na poradách se nic neříká. Lidé mají strach, co bude. Co je důležité – začalo se skutečně propouštět. V administrativě, ve skladu a minulý týden i u nich ve výrobě. Když se ptal výrobního ředitele, co se děje, a hlavně co se bude dít, nedostal konkrétní odpověď. Všichni mluví jen o propouštění. Podřízení se ho ptají – jestli to bude pokračovat, kdo odejde. František se snaží zjistit, co může. Někteří ho začali podezírat, že on sám ví, jak to bude, ale že jim to nechce říct. Možná aby neodešli do vedlejšího města. Loni tam vyrostla továrna, mají ji Japonci a opravdu platí dobře. Nejlepší odborníci od Franty by tam jistě našli uplatnění.

František je v těžké situaci. Nechce podrazit firmu a zároveň rozumí lidem, že potřebují vědět. On sám je na tom stejně. Doma má dvě malé děti, manželku na mateřské dovolené a hypotéku… a manželka by pořád něco kupovala. Úplný blbosti. Nemůže v noci spát. Přemýšlí, co a jak bude. Jestli se zeptat u Japonců, nebo čekat, jak to dopadne ve firmě. V práci ho to nebaví, lidi také chodí od ničeho k ničemu. A vedení se „schovává“ a stále má nějaké porady. Jediné, co Františkovi pomáhá, je, když zajde v sobotu „s klukama na fotbal a na jedno“. Ale pak už je zase další týden a je to pořád stejné.

František se bude muset rozhodnout, jak se zachovat. Jinak ztratí kredit u svých lidí. Dost často manažeři vymýšlejí přesné znění, co se řekne, jak se to řekne, dlouho se čeká, až se bude vědět všechno úplně přesně. Když lidé nemají informace, tak si je sami vytvoří – pracují s domněnkami. A těm pak skutečně věří. Proto mají fámy tak hluboké kořeny a dopady. I když se přesně neví, informace už „prosákly“ a je třeba se k tomu jasně postavit. Ví se to a to, další informace budou tehdy a tehdy a do té doby se dělá to a to. Není potřeba dávat lidem záruky, oni dobře vědí, že to ne vždy jde. Ale dělat z nich pitomce, to se jim nelíbí.

Dá se změřit změna?

Když se rozhodnete, že si doma vymalujete, koupíte nový nábytek nebo vyměníte doplňky, tak se vaše bydlení opravdu viditelně změní. Všichni, kdo s vámi žijí a vědí, jak to u vás vypadalo před proměnou, obvykle hned poznají, že „něco“ je jinak. V případě, že se najde někdo, kdo nezažil „staré“ časy, tak mu můžete ukázat fotografie, aby porovnal, co se změnilo – to ale jen pro případ, že by vám nevěřil. Pravděpodobně nebudete muset dokazovat vaší tchyni, že ta nová sedačka je skutečně nová, a vyčíslovat přínosy pro vaši rodinu. Prostě víte, že máte doma to, co potřebujete, co jste si přáli, líbí se vám to, na sedačce se pěkně sedí i spí a ladí s dalším vybavením. Proč to tady vlastně píšu, vždyť je to přeci logické, ne?

A teď do práce: pokud se rozhodnete udělat změnu – poskládat jinak tým, začít něco dělat jinak, přestěhovat se –, tak vás pravděpodobně čeká velké dokazování, co že to přinese. Skoro to vypadá, jako bychom všichni dělali změny jen tak pro nic. Když už se vám podaří prolomit ledy a nadřízení o několik pater výše pochopí, proč to děláte, zcela jistě vás upozorní, že bude potřeba po provedení vše náležitě přeměřit a vypočítat, co to opravdu přineslo – pokud tomu tak není, tak vám upřímně gratuluji, máte osvícené vedení, které s vámi „žije“, „vidí“ a věří.

Tým, v jehož čele stojím od března 2013, prochází velkou změnou – noví klienti, nová práce k nám, stará práce pryč a k tomu já, člověk s úplně jiným pohledem na svět práce, než byli všichni zvyklí. Zkouším více otvírat prostor pro odpovědnost, samostatnost, důvěru. Mám to štěstí, že můj šéf je osvícený člověk, moje posádka je se mnou na jedné lodi a vypadá to, že se mnou pluje ráda, i když v současné době značně rozbouřeným mořem. Cítím tu atmosféru a vím, že všichni změnu vnímají, ať už jsou na kladném, či záporném pólu. A tak jsem si řekla, že zkusím tu změnu změřit, za prvé proto, že se to po mně chce – dokaž, že to, co děláš, k něčemu je, za druhé proto, že nevím, že by to kdy kdo dokázal, a za třetí proto, že mě to prostě zajímá – nové věci mě přitahují jako magnet.

A tak se z myšlenky změřit změnu zrodil Multimetr – nástroj, který měří několik věcí najednou.

Teď už vím, že změna se změřit dá!

Indiáni v businessu

Strategie, vize, mise, hodnoty – také si říkáte „jo, jo, to znám“? Kolikrát jsme se prali s „úkolem“ vymyslet něco duchaplného, hledali jsme slova a spojení dostatečně odborná a profesionální, a obvykle z toho bylo několik vět, které si nikdo z našich lidí nezapamatoval, mnohdy jim ani nerozuměl a které dříve nebo později zapadly někam do propadliště dějin.

Strávili jste na workshopech hodiny s lepíky a nejlépe s nějakým dobře placeným lektorem či mediátorem, který skupince manažerů radil nebo je usměrňoval, jak pro tým připravit neuchopitelnou a nepochopitelnou myšlenku?

Co když jsou jiné cesty, jimiž se lze dopracovat k onomu potřebnému AHA.

V roce 2012 jsem přečetla knihu Čtyři dohody^1 a došlo mi tolik věcí. Uvědomila jsem si, že myšlenky v ní popsané se prolínají celým naším životem, a tedy i prací. Proč nevyužít toltéckou filozofii v práci a nepostavit na čtyřech dohodách naše konání?

• První dohoda: Nehřešte slovem

„Hele ta nová holka, co nastoupila, je úplně neschopná, co? … Viděl jsi toho procesáka? Vůbec neví, o čem to je, a bude nám tu něco vykládat! … My tady makáme a oni si chodí každou hodinu na cigárko ven! … Ty už se raději na nic neptej! … Ty tabulky vždycky uděláš blbě…“

• Druhá dohoda: Neberte si nic osobně

„Mám takový dobrý nápad a šéfová s tím nesouhlasí, kdyby přišel někdo jiný, tak to určitě projde. … Kolegyně je na mě nějaká naštvaná, kouká jen do počítače a neřekne ani slovo, to jsem asi něco zvorala. … Šéfová nás dneska sepsula, mám zkažený celý den. … To jsem si mohla myslet, že mi zase nepomůžeš!…“

• Třetí dohoda: Nevytvářejte si žádné domněnky

Tisíce případů nedorozumění, kdy byla někým vytvořena domněnka, jak co někdo myslel. „Aha, tak to jsem tu tabulku měla udělat jinak, já myslela, že to chceš pro sebe, a ne pro našeho klienta. … Zase neplníme plán, určitě mě propustí. …Volá šéfová, to zase bude nějaký problém…“

• Čtvrtá dohoda: Vždy dělejte vše, jak nejlépe dovedete

„Tohle nevím, proč dělám, tak to nějak udělám, hlavně ať už to mám z krku… Termín úkolu je v pátek, ale co, odevzdám to až v pondělí… Ty výsledky jsem nezkontrolovala, oni si s tím nějak poradí.“

Tak co? Je vám něco z toho povědomé? Pokud máte to štěstí, že se ve své práci nepotkáváte s nešvary, které jsem napsala, tak vám upřímně gratuluji!

Já takové štěstí nemám a sama jedu v zajetých kolejích, až mi zabliká světýlko. Ale i uvědomění si je správná cesta, jít pak příkladem ta nejlepší.

A jak to všechno souvisí?

Uzavření týmových dohod v sobě možná skrývá to, o co nám jde – strategii, vizi, misi, hodnoty, a hlavně pochopení…

Přikládám ukázku – jak to vymyslel můj tým:

A ještě jeden bonus k Druhé dohodě:

Znáte situaci, kdy prezentujete, něco někde říkáte, sdělujete informace… a pak přijde tradiční otázka do pléna: „Vaše otázky…? Má někdo dotaz…? Chcete se na něco zeptat…? Mám něco lépe vysvětlit…?“ a obvykle se z pléna ozývá ticho. Hlavou účastníků se honí nepřeberně otázek, ale nikdo se nezeptá. Proč to je? Dost často jen proto, že nechceme být za blbce.

Motto dne: „Kdo se ptá, hloupě vypadá, kdo se neptá, hloupý zůstane.“

1 Don Miguel Ángel Ruiz: Čtyři dohody – Kniha se prezentuje jako praktický průvodce osobní svobodou skrze moudrost starých Toltéků. Používá obrazných výrazů, aby přiblížila své poslání spíše skrze pocit než slova.

Já jim to říkám pořád!

Při koučování Karla jsem si připadala jak na rodičovské schůzce. Jenže nemluvil o mých dětech, ale o svých podřízených: „Já jim říkám pořád: ,Musíš být víc aktivní. To nejde jen tak čekat, až tě někdo osloví. Musíš mi nosit nápady a nečekat, že všechno vymyslím já.‘“

Měla jsem sto chutí Karla přerušit, ale když jsem viděla, jak je to pro něj důležité, tak jsem zmlkla. V dalších patnácti minutách se hlavní myšlenka, že jeho podřízení nejsou aktivní, rozšířila ještě o to, jak který pracovník je na tom špatně a jak je beznadějné s nimi pracovat.

Mohla jsem pokládat otázky typu co konkrétně dělají, nedělají, kam to vede atd., ale zeptala jsem se podle intuice: „A co s tím mám dělat já?“ Měla jsem pak mít kurzy, takže otázka byla nasnadě: „To teda nevím, jak už jim to říct a natlouci do hlavy.“

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Koučování týmu.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.