Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Marek Pavlík, Ph.D., a kolektiv

Jak úspěšně řídit obec a region
Cíle, nástroje, trendy, zahraniční zkušenosti

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Kniha je monografie

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 5612. publikaci

Kolektiv autorů:
Ing. František Podrápský – kapitola 4.1
Ing. Jiří Louda – kapitola 4.2
RNDr. Viktor Květoň, Ph.D. – kapitola 4.2
Mgr. Jan Brabec – kapitola 4.3
Ing. Martin Pělucha, Ph.D. – kapitola 4.4
Doc. Ing. Jakub Fischer, Ph.D. – kapitola 4.5
Mgr. Tatiana Wartuschová – kapitola 4.6
Ing. Jaromír Zajíček, MPA – kapitola 4.7
Ing. Petr Švec – kapitola 4.8
Ing. Jarmila Beránková, Ph.D. – kapitola 4.9
Dr. Tomislav Vaněk – kapitola 4.10
Ing. Marta Osersová – kapitola 4.11
JUDr. Petr Kadlec – kapitola 4.12
Mgr. Romana Derková – kapitola 4.12

Odborní recenzenti:
Prof. RNDr. René Wokoun, CSc.
rektor, Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem
JUDr. Věra Vojáčková, MPA
ředitelka krajského úřadu, Jihomoravský kraj
Ing. Josef Matocha
tajemník, MěÚ Valašské Meziříčí

Vydání knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědný redaktor Štěpán Böhm
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Počet stran 160
První vydání, Praha 2014
Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2014
Cover Photo © Zuzana Böhmová
Cover Design © Vojtěch Kočí

ISBN 978-80-247-5256-3

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Štěpán Böhm

ISBN 978-80-247-9374-0 (ve formátu PDF)
ISBN 978-80-247-9375-7 (ve formátu EPUB)

Nakladatelství děkuje za podporu při vydání publikace těmto společnostem:

M.C.TRITON, spol. s r.o.

Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem

O autorovi

Ing. Marek Pavlík, Ph.D.

V roce 1997 absolvoval Fakultu podnikohospodářskou na Vysoké škole ekonomické v Praze. Po studiu pracoval v marketingu a komunikaci ve společnosti Pražské vodovody a kanalizace, a.s., kde se později také věnoval expanzní a akviziční politice firmy.

Roku 2003 spojil své další působení s poradenskou a vzdělávací společností M.C.TRITON, spol. s r.o., kde působil jako konzultant a manažer pro veřejnou správu. Zabývá se především velkými změnovými projekty v různých segmentech organizací s cílem racionalizovat a modernizovat řízení organizací. Od začátku roku 2014 je obchodním ředitelem firmy.

Absolvoval několik zahraničních stáží (Holandsko, Německo, Švédsko, Oregon – USA), kde nabral zkušenosti v oblasti modernizace samospráv.

V roce 2009 obhájil na VŠE v Praze disertační práci na téma Moderní přístupy v řízení organizací veřejné správy se zaměřením na projekty partnerství veřejného a soukromého sektoru a získal titul Ph.D. v oboru Podniková ekonomika a management.

Kromě své poradenské práce také působí na vysoké škole CEVRO Institut, kde přednáší o moderních trendech v řízení veřejné správy.

Je autorem publikace Společenská odpovědnost organizací a spoluautorem knihy Facility management a Public Private Partnership. Dále pravidelně přispívá do časopisu Moderní obec.

Ve volném čase se spolu s manželkou věnují svým synům, turistice a cestování.

Předmluva

Slovo úřad samotné má v našich zeměpisných šířkách poněkud dehonestující přídech. Když řekneme byrokracie nebo byrokrat, pak už všichni vidí horu papírů, neproduktivních opatření lidí, o jejichž práci nikdo nic neví a většina má pocit, že jsou tu jen proto, aby ostatním otravovali život a pili kávu. Jenže jak to vypadá, když úřednictvo opravdu nefunguje nebo když toho, co má zajišťovat stát, se ujmou soukromé firmy, jsme v nedávné době zažili. A je to problém. Co tedy společnost potřebuje, je vysoce profesionální, odborně zdatná a motivovaná veřejná správa. Efektivní veřejná správa je mimochodem také jedním z kritérií konkurenceschopnosti země podle Světového ekonomického fóra. Stav české veřejné správy je pak jedním z významných prvků, proč se ČR v mezinárodním srovnání konkurenceschopnosti v současnosti propadá.

Měla jsem možnost porovnat práci vedoucího úředníka i zaměstnance na řídicí pozici v soukromé firmě. Musím upřímně přiznat jedno – práce v soukromé firmě byla náročná, ale svým způsobem jednodušší, i když jako vedoucí personálního oddělení v soukromém sektoru a pak vedoucí odboru na magistrátu jsem na obou pozicích pracovala s lidmi. Ve firmě se prostě velelo, co se dohodlo, to se splnilo. Člověk věděl, co se od něj očekává i za co dělá.

Úředníci na obcích a magistrátech mají situaci o něco těžší. Požadavky na jejich práci se mění s politickou reprezentací. Tam, kde vykonávají současně samosprávu a státní správu musí umět dost dobře rozlišit, co kde mohou a co musí. V oblasti státní správy mohou udělat jen to, co jim zákon ukládá. V oblasti samosprávy mohou udělat cokoliv, co jim zákon nezakazuje. Přitom ti, pro které pracují, tedy občané, právě toto nerozlišují vůbec. To nemluvím o tom, že řešení konkrétních problémů jednotlivých občanů je jen malá část práce obecních úřadů. Jejich základním úkolem je spravovat území a připravovat podmínky pro jeho rozvoj od strategií až po územní plány a investice, zajišťovat veřejné služby. To jsou vysoce odborné činnosti, ale bez politického rozhodnutí nejsou možné.

Po praxi v soukromé firmě, kde jsme zaváděli normy kvality a realizovali evropský projekt Rozvoj manažerů a řízení lidských zdrojů na konci devadesátých let, jsem si myslela, že právě malé a střední firmy budou ostrůvky pozitivní deviace, odkud se odvine vysoká profesionalita řízení, motivační systémy, vytváření loajality zaměstnanců tak, jak jsme to znali od Bati. Bohužel to je v českých podmínkách do vysoké míry pořád výjimkou. Díky evropským programům směřovaným na zvyšování kvality správy se ukazuje, že jsou to především města a kraje, které se stávají učícími se organizacemi a snaží se navodit vysokou kvalitu správy.

Knížka, kterou máte před sebou, je z těch, které k této kvalitě významně přispívají. Poděkování patří firmě M.C.TRITON, která je nositelem základního projektu, i všem, kteří se na vzniku této velmi cenné publikace podíleli.

Přeji všem čtenářům, úředníkům i těm, které zajímají nejnovější metody managementu a regionálního rozvoje, hodně inspirace a úspěchů v jejich práci.

PaedDr. Alena Gajdůšková
1. místopředsedkyně Senátu Parlamentu ČR

Úvod

Hlavní motivací k přípravě knihy Jak úspěšně řídit obec a region byla snaha autorů o vytvoření publikace, která by dokázala v souvislostech shrnout téma řízení ve veřejné správě, konkrétně pak na obcích a v regionech. V tomto ohledu jsme vnímali deficit české laické i odborné veřejnosti, neboť je to právě veřejná správa a její úspěšné řízení, které dnes a denně ovlivňují život každého z nás.

Autoři knihy mají dlouholeté praktické i teoretické zkušenosti s problematikou veřejné správy, a proto se rozhodli o své zkušenosti podělit a vtělit je do této publikace.

Cílovou skupinou publikace jsou zejména představitelé a odborníci působící ve veřejné správě, ale rovněž každý, kterého téma řízení ve veřejné správě zajímá, ať jde o studenty nebo běžné občany, kteří přicházejí do styku s veřejnou správou a především samosprávou.

Kniha je tak snahou o ucelený pohled na téma řízení obcí a regionů z holistického pohledu, který má čtenáři ukázat aktuální stav i trendy ve sledované oblasti.

V první kapitole, která slouží jako úvodní pasáž, dochází k uvedení do předmětu veřejné správy jako takové. Opomenut není ani motiv komparace se zahraničím a hledání dobré praxe a příkladů.

Na první kapitolu volně navazuje část věnovaná metodice efektivního řízení obcí a regionů. Tento přístup k řízení nabývá v posledních letech stále na aktuálnosti a začíná být využíván v rámci municipálních celků. Přidaná hodnota chytrého přístupu k řízení měst, obcí i krajů leží v provázanosti dílčích přístupů, které při propojení a doplnění navzájem mohou vést ke zvýšení kvality života v obci a lepšímu vedení samospráv. Takovýto systém řízení v sobě zahrnuje samotnou vizi města, procesy řízení, práci se zaměstnanci i zákazníky/občany nebo vztah města ke svému okolí.

Třetí pasáž je věnována praktickým příkladům ze zahraničí, které mohou být inspirací a mají motiv tzv. benchmarkingu, sdílení dobré praxe. Čtenář bude seznámen s přístupy z několika měst Evropy i Spojených států. Sdílení dobré praxe je trendem posledních let a je třeba přiznat, že správným. Výměna informací a praktických příkladů mezi samosprávami v rámci naší země i se zahraničím je směr, který může pozitivně ovlivnit život v obcích i krajích.

Čtvrtá kapitola představuje taktéž aktuální téma, a to konkurenceschopný region. Téma, které je často skloňováno, ale velmi často zůstává prázdným pojmem. Tato kapitola si klade za cíl jít konkrétními příklady a zkušenostmi a inspirovat tak všechny, kdo o pojmu konkurenceschopný region přemýšlejí. Kapitola byla sepsána autory, kteří mají dlouholeté zkušenosti s aplikací metod, jež pomáhají k růstu a rozvoji jednotlivých regionů v rámci České republiky.

Na závěr bychom rádi vyslovili přání, že naše kniha napomůže zvýšit zájem i diskuzi nad budoucím směřováním veřejné správy v České republice a že bude inspirací pro řadu představitelů samospráv.

Marek Pavlík a kolektiv autorů

1.Současný stav veřejné správy v ČR

1.1Srovnání se zahraničím

Dobré fungování institucí veřejné správy patří k základním předpokladům konkurenceschopnosti státu. Podle hodnocení Světového ekonomického fóra v roce 2012 si Česká republika oproti předchozímu roku o jednu příčku pohoršila.

Ukázalo se, že brzdou české ekonomiky je neefektivní veřejná správa. V Indexu mezinárodní konkurenceschopnosti se nacházíme až na 39. místě. Nejhorší hodnocení jsme získali právě při posuzování kvality institucionálního prostředí (zde je ČR v pořadí až 82. zemí světa).1

Jedním z důvodů, proč Česká republika v hodnocení institucionálního prostředí takovým výrazným způsobem zůstává za vyspělými státy EU i OECD, je tak neefektivní fungování institucí, velmi vysoký stupeň regulatorní zátěže a vysoká míra korupce.

1.2Současný stav české veřejné správy

Na základě Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti České republiky pro období 2012 až 2020^2 je zřejmé, že veřejná správa České republiky je ve srovnání s privátním sektorem na nižší úrovni výkonnosti. Tento fakt potvrzuje i srovnání provedené studií NERVu v makroekonomické části. Zároveň je zde uvedena skutečnost, že v současné době není k dispozici ucelený přehled činností, které veřejná správa vykonává. Není zpracována ani koncepce aktivit, které by měly být veřejnou správou zabezpečovány, jakým způsobem a s jakými náklady.

Výkonnost veřejné správy je výrazně ovlivněna její velkou roztříštěností. V České republice v současnosti najdeme více než 6 000 obcí. Hlavními problémovými skupinami jsou dle dokumentu Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby^3 mj. následující oblasti.

1.2.1Finance

Rozpočty měst a obcí se kvůli dopadům hospodářské krize dostaly nebo brzy mohou dostat do problémů. Vyplývá to ze studie společnosti PricewaterhouseCoopers^4 o dopadech globální finanční krize na města a místní veřejné služby. Představitelé samospráv by proto měli zvažovat zásadní škrty v rozpočtech ve výši 25 až 30 procent.

Stejně hovoří i průzkum Svazu měst a obcí, kdy nejvyšší vliv na další rozvoj měst a obcí má právě ekonomická a finanční krize.

Obrázek 1.1 Význam různých faktorů pro budoucí rozvoj měst

Zdroj: Svaz měst a obcí

Fakt, že finance a hospodaření s majetkem obce je zásadní a klíčovou otázkou, dokládá jak naše rozsáhlá zkušenost z realizovaných projektů na městech, tak i snaha měst řešit tento problém v rámci dotací EU.

1.2.2Lidské zdroje

Ze Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku z roku 2003 vyplývá, že důležitým předpokladem reformy veřejné správy je vzdělávání a rozvoj úředníků po celou dobu jejich profesní kariéry a zároveň samotné úředníky motivovat k tomu, aby projevovali zájem o seberozvoj.

Současně je klíčovým strategickým opatřením rozvoj a zvyšování manažerských dovedností, a to i u vrcholových manažerů státní správy.

„Systém vzdělávání musí vhodnou formou pokrývat i vzdělávací potřeby volených představitelů na všech úrovních veřejné správy a státu s cílem zvýšit autonomii a kvalitu rozhodování, umožnit reálný výkon usměrňování a kontroly práce aparátu a zvýšit odpovědnost za rozhodnutí a jejich plnění.“ 5

1.2.3Modernizace

Tyto stanovené problémové oblasti podporují i průzkumy stavu ve veřejné správě. Realizují se jak průzkumy na celostátní, tak na regionální a lokální úrovni zaměřené obvykle na specifické služby a konkrétní potřeby občanů.

Průzkum ICT Unie – úkolem bylo zjistit spokojenost s elektronizací veřejné správy, konkurenceschopnosti či podpory oblasti informačních a komunikačních technologií (ICT). Průzkumem byli osloveni manažeři vybraného vzorku 100 firem různých velikostí a z různých oblastí. Výsledkem je, že téměř 50 % dotázaných je s elektronizací nespokojená či velmi nespokojená, naproti tomu jen 13 % vyjadřuje spokojenost.6

Další z realizovaných průzkumů byl Průzkum stavu procesního řízení ve veřejné správě ČR a SR, realizovaný Václavem Řepou z katedry informačních technologií Vysoké školy ekonomické v Praze^7. Z průzkumu vyplynulo, že stav procesního řízení v úřadech odpovídá stavu na obrázku 1.2.

Obrázek 1.2 Stav procesního řízení ve veřejné správě ČR a SR

Další průzkum byl realizován společností Ernst & Young. Týkal se řízení projektů v ČR a SR 2012.8 Vyhodnotil mimo jiné typy projektů, které se ve veřejné správě setkávají s nejmenší úspěšností při realizaci.

Tabulka 1.1 Typy projektů s nejmenší úspěšností při realizaci

Restrukturalizace procesů / reorganizace

71 %

Modernizace IT, včetně systémové integrace

29 %

Příprava strategického/koncepčního materiálu

14 %

Snižování nákladů

14 %

Akcentované jsou v nejnovějším období průzkumy veřejného mínění o korupci ve veřejné správě. Tyto průzkumy jsou prováděny klasickými dotazníky doplněnými telefonickou interakcí. Ukázaly, že až 40 % respondentů má za to, že nejvíce korupčních praktik probíhá právě ve veřejné správě. Údaje vyplynuly z průzkumu organizace Transparency International (TI).

Potřebnost zvyšování efektivity veřejné správy vychází mimo jiné z Analýzy potřeb měst po roce 2013 z hlediska budoucí kohezní politiky, kterou vydal Svaz měst a obcí ČR 18. 9. 2010. Touto analýzou byly mimo jiné potvrzeny závažné ekonomické problémy, s nimiž se města a obce v České republice potýkají. Z dotazníkového šetření, které bylo zpracováno jako součást analýzy, vyplynulo, „že nejzávažnějším problémem, kterému tuzemská města čelí, jsou otázky související s trhem práce. Pracovní příležitosti ve městech hodnotilo jako problémové 45 % měst, jako částečně problémové pak 44 % měst. Města také nepříliš pozitivně hodnotí místní podmínky pro podnikání, jako problémové je vnímá 67 % měst.“9

1.3Závěry z dotazníkového šetření v obcích ČR a Německa

Tato kapitola pojednává o závěrech z dotazníkového šetření realizovaného firmou M.C.TRITON v obcích ČR a Německa v roce 2012.

1.3.1Dotazníkové šetření v obcích ČR

V rámci dotazníkového šetření se pracovalo s hodnotící škálou 1–10. Zvolená úroveň 1 vyjadřovala, že sledovaný nástroj nebo oblast není vůbec řešena, hodnota (úroveň) 10, že oblast je zcela řešena a funguje bezchybně. Odpovědi na některé otázky byly vyjádřeny rovněž v %.

1.3.1.1Oblast vize a řízení měst

Za strategický dokument řízení města nebo obce lze považovat jeho vizi. Z výsledků šetření vyplývá, že 3/4 měst mají vizi stanovenou, u větších měst nad 50 tis. občanů jsou to 2/3 měst. Z vize je následně vypracováván strategický rozvojový plán, který je vhodné v průběhu volebního období vyhodnocovat a aktualizovat. 1/3 měst strategický rozvojový plán a jeho cíle vyhodnocuje, k tomu však dochází pouze 1x za 4 roky, což je alarmující. U další 1/3 obcí je strategický plán vyhodnocován průběžně jednou za rok.

Města a obce hodnotí zpracované strategické dokumenty jako dobré. Spokojenost s provázaností strategických materiálů s dalšími dokumenty města vyjádřily obce do 50 tis. obyvatel u 70 % měst. Naopak u měst s více než 50 tis. obyvateli je dobrá provázanost pouze u 37 % dotázaných. Ke slabým místům řízení patří zejména implementace strategických materiálů do praxe. Nejméně spokojená jsou města se způsobem řízení zřizovaných organizací, s velikostí města se nespokojenost zvyšuje.

Dále jsme zkoumali využívání moderních metod k řízení úřadu, jako např. CAF, benchmarking, ISO apod. Tyto metody využívá 45 % z úřadů, které se zapojily do výzkumu. Spokojenost s vizí a řízením měst je jen na lehce nadprůměrné úrovni (úroveň 6). Mezi městy jsou však velké rozdíly, nespokojenost značně klesá u měst nad 50 tis. obyvatel.

1.3.1.2Oblast řízení úřadu z hlediska procesů, zaměstnanců, financí a občanů

Fungování vlastních procesů hodnotí města a obce stupněm 5,5, tzn. lehce nadprůměrná úroveň. Je však třeba zmínit výrazné vychýlení hodnot u dvou položek dotazníku. V prvním případě jsme zaznamenali velmi vysoké procento měst a obcí, kde pravidelně probíhá zlepšování a optimalizace procesů (70 % dotazovaných měst a obcí), naopak velmi klesá zájem o získání certifikátu ISO (naměřená hodnota 3,9).

V oblasti řízení úřadu z hlediska lidských zdrojů jsou města a obce spokojeny s kvalifikací zaměstnanců na úrovni vyšší než 7. Na vysoké kvalifikovanosti úředníků má velký podíl zákon o úřednících, který jasně definuje odpovídající vzdělání. Motivace a komunikace úředníků je již hodnocena o stupeň nižší úrovní (6,8 a 6,4). Pouze polovina úřadů uvedla, že do odměňování úředníků zahrnuje také výkonovou složku.

V oblasti majetku a jeho využití mají města a obce velmi dobrý přehled (úroveň 7,9). Problémem je však nedostatek financí na jeho provoz a údržbu. 94 % obcí má zpracované rozpočtové výhledy na období tří let a delší. Zákonem je stanovena povinnost dvouletého rozpočtového výhledu. Alespoň polovina zúčastněných měst a obcí provozuje hospodářskou činnost. Největší nedostatek financí pociťují malé obce do 5 tis. obyvatel, ale také velká města nad 50 tis. obyvatel.

Města se v souvislosti s poskytováním služeb občanům zabývají vyhodnocováním jejich kvality i chováním zaměstnanců k občanům. Nejčastější formou zjišťování informací je dotazníkové šetření a mystery client. Hodnocení obvykle probíhá jedenkrát za dva roky.

Všechny zúčastněné obce nad 20 tis. obyvatel uvádějí, že poskytují nadstandardní činnosti pro občany. Nejčastěji jde o zpřístupnění nejpoužívanějších formulářů na webu města, elektronické sjednávání schůzek a elektronická podatelna. Spokojenost s řízením úřadu je nadprůměrná (hodnota 7,1).

1.3.1.3Vztah města s jeho okolím

V této oblasti jsme se zaměřili na zjišťování informací o tom, jak město či obec spolupracuje s občany a soukromými firmami.

Města či obce se aktivně zajímají o spokojenost občanů a téměř 2/3 z nich provádějí průzkumy spokojenosti. Stejný počet měst a obcí uvádí, že úspěšně vtahuje občany do dění a rozhodování. Jsou k tomu využívány různé formy diskusních setkání s občany, kulaté stoly nebo zapojování občanů do činností pracovních skupin. Města a obce vyjadřují v 70 % spokojenost ve spolupráci s občany, s velikostí města spokojenost mírně klesá.

Více než polovina měst a obcí při šetření uvedla, že spolupracuje s ostatními subjekty v okolí a že se podílí na zvyšování zaměstnanosti v regionu. Jde však spíše o pasivní podporu formou konferencí než o přijetí konkrétních opatření.

1.3.1.4Úspěšnost a inteligence města

Posledním tématem zjišťování bylo vnímání pojmu Úspěšnost a inteligence města. Podle názoru zúčastněných respondentů „inteligenci města“ chápou v následujících charakteristikách: zdravé hospodaření, kvalita a rozsah služeb občanům, zdravé životní prostředí a nízká nezaměstnanost a dále kvalitní infrastruktura. Tyto charakteristiky však města a obce podle své velikosti chápou v různých pořadích důležitosti.

1.3.2Výsledky benchmarku ČR a Německa

Oblast vize a řízení měst

Interpretace výsledků

•Vizi má nastavenu 75 % měst v ČR i Německu.

•Vyhodnocování strategického plánu: v ČR 33 % jednou za 4 roky, v Německu 12,5 % jednou za 4 roky.

•Zhruba 50 % měst využívá k řízení nástroje typu benchmarking nebo CAF.

Oblast řízení úřadu z hlediska procesů, zaměstnanců, financí a občanů

Interpretace výsledků

•V ČR i Německu platí, že u velkých měst je příklon k procesnímu řízení menší než u měst s méně obyvateli.

•Výrazný rozdíl v oblasti výkonového odměňování zaměstnanců. Podpora hodnocení a odměňování podle výkonu je větší u německých měst.

•Problémy s provozními náklady souvisejícími s majetkem jak u českých tak německých měst.

•České obce vyhodnocují chování zaměstnanců svých úřadů k zákazníkům mnohem více než německá města (1,5–3x větší hodnota).

•České i německé obce realizují nadstandardní činnosti pro klienty úřadu téměř ve 100 % případů.

•Česká města jsou více spokojená s rozvojem kvalifikace a dovedností svých zaměstnanců.

Vztah města s jeho okolím

Interpretace výsledků

•V českých městech se průzkum provádí vzestupně v přímé úměrnosti s velikostí obce, a to od 40 % až po 83 % obcí a měst.

•V německých městech nerealizují obce do 50 tis. průzkum vůbec, naopak jej provádí všechna města nad 100 tis. obyvatel, v ostatních kategoriích méně než 50 % obcí a měst.V českých městech se nejvíce provádí dotazníkové šetření, německá města způsob průzkumu šetření neuvádí.

•Vyjímkou jsou německá města do 5 tis. obyvatel, kde se pouhá 1/3 obcí hlásí ke spolupráci s občany v oblasti rozhodování o budování nových zařízení, zatímco v českých obcích o stejném počtu obyvatel jsou to 2/3 obcí.

•Německá města do 50 tis. a nad 100 tis. a česká města nad 50 tis. vykazují 100% zapojení obyvatel.

•Spokojenost obcí s komunikací a spoluprací se soukromým sektorem je v obou zemích podobná, a to nad 50 % dotázaných.

Úspěšnost a inteligence města

Interpretace výsledků

•Česká města tvrdí, že úspěšnost města mohou zhodnotit jejich občané (40–67 %) a dále externí nezávislý subjekt (cca 28 %).

•Německá města tvrdí, že úspěšnost města může zhodnotit stejně tak občan, jako starostové obcí (cca 28 %).

•Podle českých měst spočívá „inteligence měst“ především v jejich zdravém hospodaření (cca 23 % odpovědí), nízké nezaměstnanosti občanů (cca 20 % odpovědí) a ve zdravém životním prostředí (cca 18 % odpovědí).

•Podle německých měst spočívá „inteligence měst“ především v kvalitě poskytovaných služeb občanům (cca 26 % odpovědí), ve funkční administrativě úřadu (cca 25 % odpovědí) a kvalitní infrastruktuře (cca 25 % odpovědí).

1 Finance.cz: Nejvýkonnější je švýcarská ekonomika [online]. Dostupný na WWW: http://www.finance.cz/zpravy/finance/364814-nejvykonnejsi-je-svycarska-ekonomika/

2 Vláda ČR: Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti České republiky pro období 2012 až 2020 [online]. Dostupný na WWW: http://www.vlada.cz/assets/media-centrum/aktualne/Strategie-mezinarodni-konkurenceschopnosti-Ceske-republiky.pdf

3 Ministerstvo vnitra ČR: Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby – Strategie realizace Smart Administration v období 2007–2015 [online]. Dostupný na WWW: http://www.mvcr.cz/clanek/modernizace-verejne-spravy-49614.aspx?q=Y2hudW09Mw%3D%3D

4 Finance.cz: PwC: Rozpočtům měst hrozí problémy, měly by šetřit [online]. Dostupný na WWW: http://www.finance.cz/zpravy/finance/262817-pwc-rozpoctum-mest-hrozi-problemy-mely-by-setrit/

5 Národní vzdělávací fond: Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku (únor 2003) [online]. Dostupný na WWW: http://old.nvf.cz/rozvoj_lz/dokumenty/strategie2003.pdf

6 ICTU: Výsledky Průzkumu Unie ICT [online]. Dostupný na WWW: http://www.ictu.cz/index.php ?id=1153&tx_ttnews%5Btt_news%5D=524

7 Ministerstvo vnitra ČR: Průzkum stavu procesního řízení ve veřejné správě ČR a SR [online]. Dostupný na WWW: www.mvcr.cz/soubor/49-3procesni-rizeni-pdf.aspx

8 Ernst & Young: Průzkum řízení projektů v ČR a SR 2012 (červen 2012) [online]. Dostupný na WWW: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/PMP_Survey_2012/$FILE/EY_Pruzkum%20rizeni%20projektu%20v%20CR%20a%20SR%202012.pdf

9 Svaz měst a obcí ČR: Analýza potřeb měst po roce 2013 z hlediska budoucí kohezní politiky [online]. Dostupný na WWW: http://www.smocr.cz/cz/publikace/analyza-potreb-mest-po-roce-2013-z-hlediska-budouci-kohezni-politiky.aspx

2.Metodika efektivního řízení obce

2.1Koncepce metodiky

Metodika efektivního řízení obce klade důraz na tři hlavní oblasti a jednu dodatkovou, viz obr. 2.1.

Obrázek 2.1 Hlavní oblasti metodiky efektivního řízení obce

Kvalitně a efektivně vedené město stojí dle metodiky na těchto principech:

•Vyjasnění rolí volených zástupců a úřadu v řízení města.

•Řízení obcí podle „živých“ klíčových dokumentů města a úřadu.

•Řízení města podle provázaných cílů samosprávy a úřadu.

•Řízení úřadu podle modelu BSC.

•Řízení města v cyklu PDCA (plánuj – udělej – kontroluj – učiň změnu/opatření).

2.2Vize a řízení města

2.2.1Cíle a principy vize a řízení města

Strategické řízení je nástroj pro řízení státní správy i samosprávy. Realizace vize a strategie města se stává součástí veřejných služeb.

Důvody pro stanovení vize a řízení města vyplývají z objektivních potřeb, rovněž však ze zákona o obcích, § 38 odst. 1 zákona č. 128/2000 Sb., a zákona o finanční kontrole, § 4 odst. 2, č. 320/2001 Sb.:

•Obce musí hospodařit účelně a hospodárně.

•Obce mají povinnost stanovit kritéria pro účelnost, efektivnost a hospodárnost.

•Účelnost se vztahuje k cílům. Pokud cíle nejsou stanoveny, nelze účelnost posoudit.

•Srozumitelnost vize města a jeho cílů vede k hospodárnějšímu chování občanů, politiků, zaměstnanců úřadu, případně investorů.

•Zavedení standardů a pravidel v řízení města a vyjasnění odpovědností vede ke zvýšení efektivity a hospodárnosti při nakládání s veřejným majetkem.

Jaké jsou požadavky na města a očekávání veřejnosti?

•Profesionalita samosprávy a úředníků.

•Tlak na kvalitu a efektivitu poskytovaných služeb.

•Zajištění veřejných služeb bez negativních důsledků v případně politických změn.

Jejich očekáváním je racionální správa veřejných služeb.

Jaká je skutečnost?

•Díky často se měnící legislativě a vlivem nutnosti souladu s předpisy EU se veřejná správa nachází ve velmi složitém prostředí:

–Neexistuje dlouhodobý výhled služeb ve veřejné správě.

–Členství v EU přináší neustále nové předpisy a omezení.

–Nepřetržité legislativní změny neumožňují naplňovat očekávání veřejnosti na kvalitu poskytovaných služeb.

–Časté změny přinášejí nevyjasněnost kompetencí a řízení bez širšího kontextu a návazností.

Z výše uvedeného vyplývá potřeba budování efektivního řízení města.

Principy efektivního řízení města:

•Je založeno na zkušenostech z komerční sféry.

•Rozhodující není jen dosažení požadovaného cíle, ale také jeho správnost a kontinuita rozhodnutí.

•Rozhodující je profesionalita řízení:

–Opora v kvalifikovaných zaměstnancích.

–Opora v expertních analýzách před rozhodnutím o realizaci cílů.

Základním dokumentem pro řízení města je Strategický plán rozvoje, dále SPR.

Strategický rozvojový plán sestavuje nejlépe přímo samospráva města ve spolupráci s úřadem, s organizacemi, ať již závislými nebo nezávislými na městě, eventuálně ve spolupráci s externí odbornou firmou. Zde je však nezbytně nutná úzká spolupráce města a důsledné zavedení SPR do života města a úřadu.

SPR má obvykle tyto následující součásti:

•Vize – formulace jasné představy, kam město směřuje.

•Strategie – popis, jak je možné cíle dosáhnout:

–Definice požadovaných vstupů a výstupů pro jednotlivé cíle, vycházející ze SWOT analýzy a významných dokumentů, jako je územní plán, strategický plán mikroregionu, rozpočet, rozpočtový výhled apod.

–Cíle jsou rozpracovány do oborových koncepcí, které obsahují finanční, časové rámce a odpovědnost za jejich plnění.

–Vytvoření systému implementačních pravidel.

Obrázek 2.2 Grafické znázornění efektivního řízení města

•Realizace strategie a její průběžná kontrola, hodnocení a aktualizace:

–Naplňování cílů, aktivit, projektů, úkolů atd. a přijímání potřebných opatření.

–Orientace každodenního chodu úřadu na plnění naplánovaných cílů, pravidelné měření nebo monitoring stanovených ukazatelů jednotlivých cílů a kontrola plánu.

–Celkové hodnocení úspěšnosti realizace plánů, odměňování při plnění plánu.

Nejdůležitějším prvkem při stanovení vize a řízení města je komunikace s veřejností. Podrobnější pohled na komunikaci s veřejností a realizace programových cílů zastupitelů města je dále uvedena v kapitole „Vztah města a okolí“.

Podstatou realizace vizí a strategie města je finanční rozpočet města a jeho vývoj. Tato část bude rozpracována v kapitole „Řízení úřadu – finance“.

Strategický plán rozvoje bez provázanosti na rozpočet města a jeho rozpočtový výhled není realistický. Proto níže uvádíme příklad provázání strategického plánu rozvoje s rozpočtem města.

Základní prvky evaluace SPR:

•Přiměřenost – zda vytyčené cíle stávajícího strategického plánu jsou stále aktuální a potřebné s ohledem na rozvojové oblasti.

•Účelnost – zda a za jakých podmínek může být dosaženo cílů formulovaných ve stávající strategii, jak vhodně bylo vybráno řešení a jaký je vliv vnějších faktorů pozitivních i negativních.

•Efektivita – poměr mezi vstupy a výstupy; poměřuje náklady investované do aktivit s dosaženou skutečností.

•Dopad – souvislosti působení hodnocené aktivity; sleduje změny, ke kterým došlo, ať už jde o změny přímé nebo nepřímé, zamýšlené nebo nezamýšlené, pozitivní nebo negativní.

•Udržitelnost – rozsah, v jakém jsou výsledky a výstupy strategie trvalé.

Následující rámeček obsahuje 10 největších chyb, kterých se dopouští města při stanovení vizí a strategie, a stručný přehled 10 zásad správného fungování. Tyto údaje vychází ze zkušeností poradenské firmy M.C.TRITON z realizovaných projektů ve veřejné správě.

10 největších chyb

•Vize není popsána vůbec nebo je nereálná.

•Vize a cíle města vycházejí z dotační politiky státu nebo Evropy, ne ze skutečných potřeb města.

•Strategie se přizpůsobují krátkodobým cílům politiků nebo trendům doby bez ohledu na dlouhodobý dopad na život obyvatel města.

•Priority se stanovují bez ohledu na jejich budoucí finanční dopad na rozpočet města.

•Potřebnost cílů není komunikována s veřejností.

•Cíle jsou stanoveny podle programu kandidujících subjektů bez ohledu na jejich účelnost a hospodárnost.

•SPR není rozpracován do priorit, cílů, oborových koncepcí rozvoje a akčního plánu.

•Strategie města je vytvořena na začátku volebního období, jedná se jen o politický dokument, se kterým se systémově nepracuje.

•Vize a strategie není známa úředníkům ani veřejnosti.

•SPR není propojen na rozpočet města.

10 zásad správného fungování

•Vize je ambiciózní, ale realizovatelná.

•Vize a strategie reflektuje historické i přírodní podmínky města i jeho vazby na okolí.

•SPR je schváleným dokumentem zastupitelstva města až po jeho veřejném projednání s občany a s významnými partnery z města a jeho okolí.

•SPR se opírá o oborové koncepce, řešící jednotlivé oblasti rozvoje města a to včetně jejich cost – benefit analýz.

•SPR řeší otázky plnění cílů pro dlouhodobý, střednědobý a krátkodobý rozvoj města.

•Dílčí cíle jsou zpracovány do akčního plánu a jsou implementovány do úřadu a průběžně kontrolovány.

•SPR plán je propojen s rozpočtem města.

•SPR je vodítkem pro rozhodování zastupitelů, podnikatelů a občanů města při realizaci investičních záměrů.

•Stanovení priorit, cílů a úkolů je aktuálně upravováno s ohledem na získání mimorozpočtových finančních zdrojů pro snížení finančního zatížení rozpočtu města.

•SPR města je v souladu s plány oprav a rekonstrukcí inženýrských sítí s cílem minimálního omezování běžného života obyvatel a zlevnění celkových nákladů na tyto investice (sdružené prostředky investorů apod.). Naším cílem není rozsáhle popisovat tvorbu a práci se SPR města v plném rozsahu, ale zaměřit se na oblasti, které považujeme při práci se SPR za důležité a které jsou v mnohých městech opomíjeny, zejména jeho provázanost na rozpočet města.

2.2.2Standard vize a řízení města

2.2.2.1Cíle strategického plánu rozvoje města

Nastavit strategie města tak, aby odpovídaly praxi, možnostem a potřebám města a úřadu, a aby zaměstnanci byli schopní s nimi efektivně pracovat. Propojit vytvořené strategie s financováním města.

Mezi dílčí cíle se řadí:

•Analýza rozvojového potenciálu ve vazbě na řízení města, vývoj a stav financí.

•Analýza stávajícího stavu strategického plánování.

•Vytvoření metodiky strategického plánování.

•Vytvoření strategického plánu rozvoje města.

•Zavedení strategického plánu rozvoje města do úřadu, to je určení odpovědnosti zaměstnanců za realizaci a aktualizaci plánu.

2.2.2.2Strategické plánování

Propojte strategický plán s finančními možnostmi města. Propojení strategického a finančního plánování vede k nastavení reálné a účinné strategie. Strategie, kterou vytvoříte, si musí osvojit každý zaměstnanec úřadu a jeho organizací. Měl by vědět, jak se má chovat, aby nejlépe plnil záměry samosprávy a vedení úřadu města.

Obrázek 2.3 Strategické plánování

2.2.2.3Postup strategického plánování

Analýza rozvojového potenciálu města

Stanovte si harmonogram a odsouhlaste si plán realizace ve vzájemné spolupráci s ohledem na potřeby a přání aktérů.

Zjistěte stávající stav strategického řízení a plánování měst s ohledem jejich vazby a realizace cílů s ohledem na finance.

Revidujte potenciál města a jeho dokumentaci ke tvorbě a realizaci strategie. Zjistěte, jaký je potenciál úřadu a města, jakou má vedení představu a vizi ve vztahu ke strategickému řízení.

Upřesněte si požadavky a záměry samosprávy a vedení úřadu města. Smyslem je připravit realizaci programu rozvoje města tak, aby co nejvíce vyhovoval potřebám samosprávy – jednotlivým politickým programům, občanům, partnerům, byl srozumitelný a byl do úřadu implementován.

Formulace charakteristik potřeb strategického plánování

Jak zjistíme stav a potenciál zajištění procesů přípravy a tvorby strategie?

Pro analýzu procesů strategického řízení je nutné zohlednit kapacity úřadu a hledat možnosti vhodného nastavení procesů, vedoucích ke zlepšení stávajícího stavu.

Posuzujte stávající způsob realizace projektů a procesů a zjistěte účinnost realizace projektů města. Tato zjištění se stávají vaší příležitostí ke zlepšení a úpravě procesů a projektového řízení.

Je nutné rovněž zjistit slabé a silné stránky, příležitosti a ohrožení strategického řízení. Definujte si potřeby strategického plánování v rámci města.

Charakteristiky a potřeby strategického plánování mají za cíl zajistit chybějící součásti strategického plánování a zvolení vhodné formy aplikace strategického plánování ve městě.

Tvorba strategického plánu

Cílem není vytvořit dokument obsáhlý, ale přehledný, účinný a každému zaměstnanci úřadu zřejmý pro plnění úkolů vedení města a úřadu.

Upřesněte si požadavky a záměry samosprávy a vedení úřadu ve vazbě na strategický plán rozvoje města. Stanovte si komunikační koncepci a odsouhlaste harmonogram.

Vytvořte pracovní skupiny, určete jejich kompetence a odsouhlaste harmonogram práce.

Samotnou práci započněte analýzou současného stavu města v jednotlivých oblastech jeho rozvoje. Využijte přitom znalostí a informací veřejně dostupných a dále informací z jednotlivých odborů a oddělení úřadu města a samosprávy.

Analýza současného stavu města vyvrcholí definicí SWOT analýzy města.

Pro vytvoření oborových koncepcí zejména s ohledem na nemovitosti města a vytěžení jejich rozvojového potenciálu je vhodné vytvořit SWOT analýzu zvlášť.

Vyvrcholením práce bude samotná definice motta, priorit, záměrů a cílů města.

Tvorba akčního plánu

Akční plán je již návazným dokumentem zahrnujícím zásobník projektů a vycházející z dílčích cílů jednotlivých oborových koncepcí. V této části definujte strukturu projektového listu a zajistěte napojení na projektové a finanční řízení města.

Analyzujte vývoj, stav a potenciál financí města. Finanční analýzu proveďte s rozborem financí 10 let do minulosti a stanovte SWOT analýzu financí. Výstupem bude určení finančního potenciálu města.

Smyslem je provázání projektů na finanční potenciál, rozpočtový výhled a projektové řízení města.

Výstupem bude tedy propojení strategického a finančního plánování města – funkční strategické řízení. Provázání projektů na finance, rozpočtový výhled, procesní a projektové řízení považujeme za zásadní pro efektivní realizaci strategie.

Tvorba metodiky strategického řízení

Revidujte interní předpisy s vazbou na strategické řízení. Předmětem revize je provedení analýzy stávající situace včetně navržení struktury dokumentace a na základě získaných podkladů následné vytvoření metodiky strategického řízení a plánování.

Metodika bude sloužit jako návod při tvorbě a implementaci strategií pro jednotlivé relevantní zaměstnance, kteří mají na starosti oblast strategického řízení a plánování v rámci své práce. S metodikou budou pracovat zejména vedoucí zaměstnanci jednotlivých odborů.

Metodiku vytvořte s ohledem na dosavadní procesy a metody práce v úřadu a s ohledem na potřeby vedení města tak, aby bylo strategické řízení a plánování účelné, efektivní a hospodárné.

Metodiku podrobte vnitřnímu procesu připomínek a vylaďte ji tak, aby plnila své poslání. Ověřte si funkčnost systému strategického řízení prověřením procesu a výsledků získaných modelovou aplikací metodiky.

Medializace a zavedení SPR

SPR je veřejným dokumentem. Věnujte pozornost jeho zveřejnění, aktualizaci a představení cílů a odpovědností za jeho plnění odpovědnými osobami. Opírejte se o něj při vašich rozhodnutích v zastupitelstvu města.

Představte schválené dokumenty zaměstnancům města, organizacím zřizovaných městem a veřejnosti.

Pracujte s programem rozvoje města jako s rozpočtem. Je to živý materiál. Je to váš plán, jak zvýšit kvalitu života občanů ve vašem městě.

Obrázek 2.4 Kontext strategického plánování

2.2.3Klíčové pojmy a jejich význam

Vize – formulace jasné představy, kam město směřuje.

Strategie – popis, jak je možné cíle dosáhnout.

Realizace strategie a její průběžná kontrola, hodnocení a aktualizace – naplňování cílů, aktivit, projektů, úkolů atd. a přijímání potřebných opatření, celkové hodnocení úspěšnosti realizace plánů, průběžná úprava strategie.

Program rozvoje obce nebo také strategický plán rozvoje (SPR) – rámcový program, který představuje postupové kroky rozvoje obce, směr ke zlepšení současného stavu v obci a cesty ke zvýšené aktivitě a spokojenosti občanů. Jedná se o dokument, který schvaluje zastupitelstvo města. Obvykle bývá zpracován minimálně na volební období.

Územně analytické podklady – jsou územně plánovacím dokumentem podle stavebního zákona č. 183/2006 Sb. pro rozbor stavu a vývoje jednotlivých tematických oblastí města a vyhodnocení vyváženosti vztahu mezi pilíři udržitelnosti rozvoje. Jedná se o soubor průběžně aktualizovaných mapových i popisných údajů o území, charakterizujících aktuální stav území, jeho hodnoty, limity a možnosti dalšího rozvoje.

Územní plán – je druh územně plánovací dokumentace, která si klade za cíl racionalizaci prostorového a funkčního uspořádání území v krajině a jejího využití. Územní plán si klade za cíl nalézt takové předpoklady, které by umožnily další výstavbu a trvale udržitelný rozvoj spočívající v nalezení vyváženého stavu mezi zájmy životního prostředí, hospodářství a pro společenství lidí obývající dané území. Územní plán by měl naplnit potřeby současné generace tak, aby umožnil existenci a přežití i generací příštích.

Oborová koncepce – je koncepcí rozvoje pro danou oblast. Podstatou je nejen popsat strategii rozvoje v dané oblasti, ale zejména podrobně zohlednit stávající stav majetku, který je pro tento obor využíván, jak je udržován, jaké jsou náklady s jeho provozováním, jaká je jeho efektivita při jeho využití. Oborová koncepce je východiskem strategického plánu rozvoje v dané oblasti.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Jak úspěšně řídit obec a region.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.