Obsah

Poděkování

Tradiční problémy v pracovním týmu

Stal jsem se šéfem... hurá!

Váš první měsíc v nové funkci

Jak rychle poznat nastavení jednotlivých členů týmu?

Jak udržet taktovku v ruce i ve vztahu k vašemu kalendáři?

Vstup do druhého měsíce vašeho nového šéfování

První návrh strategie

Třetí měsíc vašeho šéfování

První změny

Řízení mnou vybraného týmu

Jak řídit svůj tým, aby se všichni cítili jeho součástí?

Hodnocení práce v rámci týmu

Jak rozvíjet podřízeného, který je rovněž šéfem svého týmu?

Role šéfa mimo jeho tým

Jak udržet zaměření všech na nejklíčovější ukazatele?

Bonusové schéma

Růst týmu

Spokojenost týmu

Naplnění práce šéfa ve svém týmu

VELKÝ ŠÉF

Jak na to?

Radomil Štumpa

© Radomil Štumpa, 2014

Korektury: Kateřina Vanová

Ilustrace Libor Šenk

www. suplik.cz

ISBN 978-80-87590-81-2 (ePub)

ISBN 978-80-87590-72-0 (mobi)

Poděkování

Děkuji všem svým pracovním týmům a kolegům za poskytnutí nepřeberného množství pozitivních i negativních pracovních zkušeností.

Děkuji své manželce Janě za podporu v mých aktivitách a svým třem synům (Mario & Diego & Romeo) děkuji za neustálý přísun pozitivní životní energie.

V souvislosti s přípravou této knihy děkuji kamarádovi Liborovi (zvaný Čenkys) za to, že se nechal ukecat k přípravě ilustrací k této knize a Kateřině za úpravy češtiny.

Hlavní poznámka na závěr - tuto knihu věnuji mé mamince, která se, bohužel, o pár dní nedožila jejího vydání. Maminka byla nadšeným čtenářem mé první knihy „Vilismus” na téma síly myšlenek, snů a přání. Budeš mně a nám všem v tomto životě velmi chybět, mami.

Radomil

JSEM NOVÝ ŠÉF

Představení autora

Celoživotní „lovec zážitků”... od dětství v SSSR a mnoha stěhování s rodiči až po pracovní aktivity na Wall Street se zážitky z dalších více než 100 navštívených zemí světa. Od vrcholového sportu k breakdance a od vojenské prokuratury, soudu a advokacie k řediteli bank. Z pozice úspěšného manažera odešel do role táty na rodičovské dovolené (3 kluci). Po svém návratu zažil po několika měsících nečekaný vyhazov a začal se orientovat na vlastní aktivity. Autor knihy Vilismus a rovněž zakladatel soutěže Universal Sportsman (100boj) o nejuniverzálnějšího sportovce světa, kterému na Jamajce neutekl ani Usain Bolt.

V roce 1999 byl autor oceněn cenou „Team development award” a v roce 2006 byl vybrán jako celosvětový vzor „Inclusive Leadership” v jedné z největších finančních skupin světa.

„Po více než dvaceti letech na manažerských postech jsem měl možnost otestovat si mnoho různých přístupů k tvorbě strategie a budování týmů. V pozici nového šéfa jsem prováděl rychlé revoluce nebo jindy zase postupnými kroky měnil firmu evolučním způsobem. Zažil jsem fáze růstu i strategie řízeného poklesu. Své zkušenosti jsem získal zejména v anglo-americkém prostředí u světově významných firem při práci v zahraničí, ale i ve specifickém českém prostředí.

Kvalita šéfa je jedním z hlavních motivačních faktorů pro spokojenost zaměstnanců v týmu. Po špatném startu se velmi složitě vrací důvěra týmu a často na to doplácí celá firma dlouhodobě slabými výsledky. Je tedy velmi důležité uskutečnit vstup co možná nejlepším způsobem, aby byla nastavena důvěra, víra ve společný úspěch a pozitivní nálada mezi členy týmu.’

Dovoluji si zde nabídnout svůj ověřený recept na úspěšný start nového ‚Velkého šéfa’. Jedno staré přísloví praví, že když odchází dobrý šéf, lidé říkají: ‚Vedl nás k vítězství.’ Když odchází výborný šéf, pak lidé říkají: ‚Udělali jsme to sami.’”

Tradiční problémy v pracovním týmu

Slabý šéf – pokud je šéf týmu po lidské, odborné nebo manažerské stránce slabý, pak je tým ztracen... V praxi se to většinou projevuje různou kombinací těchto klíčových stránek, ale při „negativní“ kombinaci všech tří stránek je tzv. „vymalováno“.

Slabý tým - buď slabý výkonem, nebo i potenciálem. S tou první variantou se dá něco dělat, s tou druhou lze pak jedině udělat změnu.

Není to tým, ale skupina jednotlivců – pokud jsou jednotlivci kvalitní a chtějí uspět, pak je to ideální příležitost ke zlepšení kvalitním manažerem.

Nejasná strategie firmy – ideální cesta do „pekla“.

Nejasná role týmu – vznikne tým, ale zbytek firmy nezná jeho roli a přínos. Krátkodobě je to stravitelné, pokud nejvyšší šéf, který rozhodl o vytvoření týmu, drží nad týmem ochrannou ruku, ale po čase vinou konfliktů v kompetencích již vzniknou problémy.

Kudla v zádech – to je systém, kdy se navenek všichni tváří jako kamarádi, ale vše se změní, když někdo opustí místnost. Velmi rozšířené zejména v českém prostředí.

Drbárna po chodbách – nic se nekomunikuje ve firmě otevřeně tak, jak to hlásají hodnoty firmy visící všude po zdech (např. pravdomluvnost, otevřenost atd). Většinou to má základ v zákopovém jednání již samotného nejvyššího šéfa firmy.

Pocit, že nikdo tým neuznává – často následek slabého šéfa v čele nebo nejasného vymezení kompetencí ve firmě.

Nejasný způsob spolupráce mezi členy – tam, kde je komunikace nahrazena nekonzistentními příkazy šéfa.

Nejasné rozhodování mezi členy týmu – opět velmi často následek toho, že jediným očekávaným normotvůrcem je šéf týmu.

Netransparentní vyhodnocování výsledků – nikdo nikdy nedokáže odhadnout, kdo vlastně dělá skutečně kvalitní práci.

Negativní energie – v týmu je „travič studní“ (je možno ho nazvat „týmový terorista“), kterého je třeba odhalit a přenastavit software, nebo se s ním rychle rozloučit.

Sestřelovač nápadů – může být důležitým oponentem v týmu, pokud z něj není programově jen záškodník, a tedy opět terorista.

Neviditelný tým s viditelným šéfem – kombinace, kdy šéf doslova žije z výsledků svého týmu a sehrává záměrně roli mluvčího bez snahy umožnit růst členům svého týmu.

Nemožnost růstu v týmu – šéf považuje členy svého týmu za plniče úkolů a slovo „delegování“ je na jednom z prvních míst v seznamu zakázaných slov.

Málo příležitostí – tým se nedostává ze standardních kolejí, a řeší tedy většinou stále se opakující úkoly.

Nevyrovnanost v týmu – skutečně kvalitní členové týmu s vysokým potenciálem mají rychle snahu odejít, pokud šéf nezajistí vyšší kvalitu v týmu.

Málo peněz a žádný extra benefit – šéf si zakládá na tom, že tlačí lidi k vysokým výkonům za málo peněz, ale sám pro sebe většinou žádá nadstandardní podmínky.

Strop odměn – prostředí, kde motivace má své mezní hranice, a není tedy dobré dosáhnout nejlepších dosažitelných výsledků.

Vzájemná nepodpora v týmu a nezastupitelnost (potřebují se, nebo ne) – důležitý faktor pro práci v týmu, protože může nastat situace, kdy se v týmu členové vůbec nepotřebují.

Zlepšování slabin – šéf tráví více času nad zlepšováním slabin členů svého týmu místo využívání přirozeného talentu každého z nich.

Pochlebování nadřízenému – systém „Hujer“... není výsadou jen českého zaměstnance. U některých národností je to samozřejmý a očekávaný přístup.

Konkurenční boj – nemusí být jen na překážku, pokud směřuje ke zlepšení výkonu týmu nebo firmy, ale často jde spíše o to, aby neuspěl jiný tým.

Nedostatečný růst – situace, kdy tým sice šlape výborně a všichni jsou spokojeni, ale tým nebo celá firma neroste a nepřináší očekávané výsledky.

Bez informací od šéfa – nevíme, co se děje ve vedení firmy – šéf si udržuje svoji pozici síly tím, že svému týmu nesděluje nic z vedení, aby se jeho členové soustředili jen na svou práci a neměli zbytečně přehnané ambice, třeba i ohledně posunu na jeho/její židli.

Bonusový systém nepodporuje chování členů týmu směrem k naplnění strategie.

Šéf se cítí být největším odborníkem – v tomto případě bude s největší pravděpodobností uplatňovat tzv. „micro“ management. Bude tedy nad každým stát a kontrolovat každý krok s jediným možným závěrem, že nejlepší by to stejně bylo, pokud by si vše udělal/a sám/a. Nedá prostor, neustále doporučuje a i po demokratické debatě následně stejně vyžaduje svoje vlastní řešení.

Stal jsem se šéfem... hurá!

Řeknu to doma manželce, napíšu to rodičům a kamarádům a budu mít víc peněz... Paráda, ale co s tím týmem???

Člověk se může stát šéfem týmu díky velkému množství velmi různorodých situací. Může dojít k povýšení v rámci firmy nebo nástupem k jinému zaměstnavateli, vytvořením svého týmu v pozici podnikatele či řadou jiných postupů. Můžete nastoupit do týmu v oblasti, ve které jste sám/a odborníkem, nebo naopak vaše role je spíše manažerská a musíte rychle pochopit hlavní faktory pro nastavení správné strategie, ovšem po odborné stránce se musíte spolehnout na členy svého týmu.

Můžete nastoupit do firmy, která chce vše změnit revolucí, třeba po akvizici v rámci integrace do nové firmy, nebo naopak žádá pouze evoluční postupné kroky. Zcela jinak člověk postupuje ve firmě, kde se očekává růst, a velmi odlišná je situace u firmy, kde se zeštíhluje anebo chystá k prodeji.

Těch variant je mnoho, proto se v této knize zaměřuji na určitou střední cestu ze všech možností, aby různé nástroje pokryly obecně nejpravděpodobnější situace. Variantu dočasného pověření vedením týmu do doby nástupu skutečného šéfa zde neřeším, protože tato situace vyžaduje díky své krátkodobosti zcela jiný postup. Jistě můžete namítnout, že někdy je zastupující šéf pověřen dočasně i na řadu měsíců nebo i let, ale tyto anomálie a finty různých vedení firem zde budeme pro naše účely ignorovat.

Co by vás mělo u vašeho nového týmu na začátek zajímat?

- Dosahuje požadovaných výsledků?

- Má potenciál ještě se zlepšit?

- Jedná se o tým, nebo skupinu jednotlivců?

- Má jasnou strategii... následuje tím celkovou firemní strategii?

- Je diverzifikovaný (odbornost, pohlaví, věk a mezinárodní zkušenosti)?

- Jaká očekávání mají váš nadřízený, kolegové a samotný tým?

- Jaká je vnitřní závislost na úspěchu v rámci týmu?

- Kdo předpokládal, že bude právě ON nebo ONA novým šéfem ?

- Jaké je třeba i zastoupení jednotlivých astrologických znamení v týmu?

- Jak se každý člen týmu (jeho výkon a potenciál) jeví v posledních třech hodnoceních?

V tomto samozřejmě platí: čím více informací, tím lépe. Ale na druhou stranu se v praxi velmi často stává, že původní hodnocení předchůdce podle starých očekávání nebo preferencí bývalého šéfa může být značně zavádějící. Je dobré se s tím seznámit, ale nenechat se příliš ovlivnit, protože teď je to už zcela na vás. Již není důležité, co chtěl váš předchůdce, protože za budoucnost týmu a jeho výkon už odpovídáte jen vy!

Váš první měsíc v nové funkci

Doporučuji tento postup a tyto nástroje:

1. První seznamovací schůzka

2. A4 - strategie a doporučení budoucího vývoje

3. A4 - já a moje kariéra

Po prostudování veškerých dostupných materiálů a témat zmíněných dříve nastupuje velmi důležitá fáze seznámení se s týmem, které je možné uskutečnit ještě před nástupem do pozice šéfa, a dokonce to tak i doporučuji. Je to nezastupitelná fáze vzájemného poznání a nastavení očekávaného. Pro řízení takového setkání je rozhodně dobré si vybrat někoho, kdo není členem týmu a bude tedy všemi vnímán/a jako nezaujatá osoba, kterou všichni znají. Nemusí to ovšem být automaticky zástupce personálního, protože to někdy nevytváří ideální atmosféru a lidé se nechovají přirozeně a dostatečně uvolněně. Dost na tom, že už se snaží udělat dojem na vás a vy zase na ně. Rovněž bych nedoporučoval vybrat pro tuto roli moderátora, kterého si přivedete vy a tým ho vůbec nezná, protože tak bude tým zkoumat dvě osoby, a nikoliv jen svého nového šéfa.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Velký šéf.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.