Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Vojtěch Bednář a kolektiv

SOCIÁLNÍ VZTAHY V ORGANIZACI A JEJICH MANAGEMENT

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 5241. publikaci

Autorský kolektiv:

Mgr. Jan Drahoňovský

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Helena Těšitelová

Odpovědný redaktor Zdeněk Kubín

Sazba a zlom Milan Vokál

Zpracování obálky Michal Němec

Počet stran 224

Vydání 1., 2013

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2013

Cover Photo © fotobanka Allphoto.cz

ISBN 978-80-247-4211-3

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-8639-1 (ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-8640-7 (ve formátu EPUB)

Na úvod

Sociální organizace je taková, jejímž základem jsou vztahy mezi jejími členy, mezi jednotlivými lidmi, kteří ji tvoří.

Každá lidská organizace – je jedno, zda se jedná o firmu, instituci nebo třeba ozbrojený sbor – je současně organizací sociální. Funguje díky vztahům mezi jejími členy, mezi lidmi, kteří ji vytvářejí, s nimiž přichází do styku, kteří se na ní podílejí. Většina organizací, jimž bychom mohli říkat pracovní, tyto vztahy upravuje, definuje a vymezuje formálními nástroji. V praxi to vypadá tak, že X je nadřízeným Y a kompetencí Z je kontrolovat jejich práci a výkony. Formální pravidla obvykle předpokládají, že všichni zúčastnění se budou chovat racionálně, budou je bez diskuse poslouchat, budou své organizaci věrni a budou dělat vše, aby jí sloužili. Jak naivní.

Snad každý, kdo byl členem jakékoli organizace, jedno, zda pracoval ve firmě, sloužil ve sboru nebo „jen“ navštěvoval školu, ví, že realita je ideálu, ve kterém se všichni chovají přesně tak, jak se od nich očekává, na hony vzdálena. Vztahy v organizaci – pro potřeby této knihy budeme říkat ve firmě – jsou většinou složitý propletenec povinností, potřeb, zájmů, záměrů a hodnot jednotlivých lidí. Snoubí se v nich dlouhá řada různých efektů a vlivů. Jsou protichůdné, mohou být sporné. Někdy směřují ke společnému cíli, jindy se od něj vzdalují, často se mění v destruktivní konflikt, který firmu ve skutečnosti poškozuje, a může ji ohrozit i na samotné existenci.

Existuje veliké množství manažerské literatury, jež na vztahy v organizaci naráží. Jedná se obvykle o manažerské knihy o tom, jak správně vést lidi, což s sebou přirozeně nese nutnost řídit vztahy mezi nimi, nebo přinejmenším je manažersky ovlivňovat. Bohužel většina jí také končí tím, že se svého čtenáře pokouší přesvědčit o tom, jak být suverénem, a ne, jak porozumět tomu, co se děje mezi lidmi okolo něj. Důsledky převedení takové snahy do praxe mohou být tragické. Existuje také celá řada firem, které se snaží vztahy podporovat formou dodavatelské služby, což je bohužel věc, jež nemůže fungovat už ze své podstaty.

Kniha, kterou držíte v rukou, si klade dva cíle. Seznámit čtenáře s fungováním principů sociálních vztahů v organizacích, a naznačit cesty, jimiž je možné tyto vztahy usměrňovat, podporovat a vědomě řídit. Management sociálních vztahů není ani zdaleka jenom věcí HR specialistů, personálních manažerů. Je to základ kompetence každého, kdo je pověřen vedením, kdo je majitelem společnosti, kdo nese zodpovědnost za práci řady jednotlivců, kdo je má usměrňovat a vést. Není možné být efektivním vedoucím a současně rezignovat na vztahy s podřízenými. Není možné ignorovat vztahy v týmu a přitom očekávat jeho maximální výkon. Nelze si nebýt vědom interakcí mezi lidmi a zároveň žádat, aby se spojili za dosažením společného cíle.

Každá firma je samozřejmě jiná, každý tým je jiný. Možná to zní jako fráze, je to ale fakt. Přesto v každé organizaci existuje dost společného, základní zásady tvorby společenského prostředí jsou stejné, lidé podobných typů se chovají vždy podobně. V naší knize se snažíme postihnout tyto podobnosti. Věnujeme se tomu, jak vzniká, tvoří se a formuje sociální prostředí, jak jsou v něm lidé motivováni, co je pohání k práci a co je naopak nutí prostředí týmu opouštět. Budeme se věnovat také konfliktům a problémům. Ukážeme jejich asi nejběžnější typy, naznačíme cesty, kterými je možné je řešit a popíšeme na konkrétních příkladech a situacích, jak se s nejčastěji se vyskytujícími obtížemi při řízení vztahů vypořádat.

Sociální vztahy v organizaci a jejich management jsou složitým problémem, jež není možné postihnout jedinou knihou, jakkoli obsáhlou. Přesto věříme, že se nám podařilo vytvořit základ, který bude užitečný, na nějž bude možné navázat a s nímž bude možné pracovat. Shledáte-li naši knihu užitečnou, dejte o ní vědět. Shledáte-li ji neužitečnou, dejte nám vědět.

Autoři

Než začnete číst tuto knihu

Vážený čtenáři,

děkujeme, že jste se rozhodl ponořit do knihy, která je věnována fungování a řízení společenských vztahů v organizacích, zejména ve firmách. Ještě dříve, než se začnete věnovat jejím kapitolám, prosím, věnujte trochu času následujícím poznámkám. Tak jako každý správný film obsahuje informaci o tom, že „veškerá podobnost se skutečností je čistě náhodná“, je naší povinností říct, že veškerá podobnost se skutečností je naprosto záměrná. Ale nejenom to. Tak jako nevezmete do ruky volant obřího nakladače bez prostudování příslušného návodu, nebylo by dobré pokusit se cokoli, co tato kniha popisuje, uvést do praxe bez předchozí znalosti možností.

Shoda obsahu s realitou

Tato kniha obsahuje celou řadu příkladů z praxe. Jedná se o skutečné případové studie získané autory publikace, odbornými poradci, při jejich práci. Všechny příklady jsou zde upraveny tak, aby byla zachována jejich podstata, a hlavně poučení z nich, ale aby současně nebylo možné zpětně zjistit, kde a kdy se udály. Autoři této knihy neposkytují žádné informace o konkrétních případech nad rámec těch, které jsou zde uvedeny. Buďte rádi, že tomu tak je. Při práci na této knize jsme vybírali takové příklady, o nichž si myslíme, že nejsou jedinečné, tedy že obdobné věci se dějí na více místech a víceméně pravidelně. Pokud se v kterémkoli příkladu poznáte, znamená to, že vás trápí věc, která trápila již mnohé před vámi.

Návodnost publikace

Tato kniha je ze své podstaty psána jako text, jak dělat věci, v tomto případě, jak řídit vztahy. Nic z toho, co zde uvádíme, ovšem není míněno jako návod hodný slepého následování. V žádném případě nezaručujeme, že budete-li dělat věci zde popsaným postupem A, dosáhnete s jistotou cílového stavu B. Prosíme, buďte si toho vědomi. Řada manažerských knih a příruček, často anglosaských autorů, říká „jak přesně postupovat“, a to bohužel i v překladech, které nezohledňují specifika české kultury a firemního prostředí. Nechceme jít touto cestou, a proto, prosím, vezměte na vědomí, že vše zde uváděné je spíše velmi pokorně míněným doporučením než striktním manuálem. Nejste-li si v čemkoli zde popisovaném jisti, obraťte se na odborníka. Dobrým východiskem pro vás může být webový server www.firemni-sociolog.cz nebo některý další on-line zdroj.

Změny a aktualizace

Naše kniha je od počátku psána tak, aby obsahovala co nejvíce informací, které podléhají jen malé časové erozi. Byla napsána v roce 2012, mnoho podkladů pro ni je samozřejmě starších, čerpáme z dlouhodobé poradenské praxe autorů. Chceme čerpat také z praxe a zkušeností vás – našich čtenářů, proto budeme rádi za zpětnou vazbu (viz dále). Autoři se vynasnaží publikovat aktuální a nové informace k této knize na výše uvedené webové adrese (www.firemni-sociolog.cz), a poté, co získají dostatečné množství podkladů, u nichž budou přesvědčeni o užitečnosti pro publikum, budou iniciovat aktualizované vydání či reedici této knihy. Nedomníváme se, že naše publikace obsahuje významné množství informací, jež by byly například několik let po jejím vydání nepoužitelné, a stejně tak jsme přesvědčeni o tom, že i když bude nepochybně docházet ke změnám a evolucím v technických a mnohem pomaleji i kulturních záležitostech, hlavní myšlenky zde obsažené jsou stálé.

Váš názor

Je pro nás nesmírně důležitý a budeme za něj velmi vděčni. Autoři této knihy vítají nejen zpětnou vazbu, ale též všechny praktické poznámky k jejímu obsahu, vlastní příklady, studie a best practices, o které jste ochotni se podělit nejen s námi, ale především s ostatními čtenáři. Jsme přesvědčeni o tom, že každá zkušenost je pozitivní, každá i slepá ulička je rozšířením poznání a každý hlas by měl být vyslyšen. Můžete nás kontaktovat na výše uvedené webové adrese, nebo na e-mailu: kontakt@firemni-sociolog.cz. Vítáme pochvalu a vítáme také samozřejmě kritiku, neboť ta nám umožňuje se zlepšovat v naší práci. Ačkoli, přiznejme si to, jsme trochu ješitní.

Komu je určena tato kniha?

Kniha, kterou držíte v rukou, je určena každému, kdo v rámci své profese vede, řídí nebo organizuje své podřízené. Je jedno, zda jste podnikatel, manažer, HR specialista nebo politik, naší snahou je popsat manažerské řízení sociálních vztahů v organizaci tak, aby bylo co možná nejsrozumitelnější a použitelné v co největší šíři oborů a profesí. Přesto jsme při práci na knize měli zvlášť na zřeteli tři kategorie těch, o nichž si myslíme, že naše poznatky nejspíše využijí. Jsou to:

- Menší podnikatelé. Lidé, kteří v rámci svých firem vykonávají řadu činností a mimo jiné zodpovídají za vedení a aktivity, jež jsou ve větších firmách doménou personalistů.

- Linioví manažeři. Pracovníci, kteří jsou zodpovědní za vedení skupin a týmů, jež byly delegovány vyšším managementem nebo odbornými útvary, a nyní mají povinnost tyto podřízené řídit nejen jako jednotlivce, ale i jako skupiny.

- Personalisté. HR specialisté a HR manažeři. Z praxe víme, že odborné vzdělání v oboru a ostatně i činnost mnoha specializovaných poradenských společností a agentur, se v HR managementu soustředí na dva hlavní úkony, na recruitment, tedy přijímání nových sil, a na outplacement neboli propouštění. To nejdůležitější – řízení vztahů a sociální atmosféry – zůstává často otevřenou otázkou. V rámci této publikace se ji budeme snažit zodpovědět.

Pokud patříte do úplně jiné skupiny, a přesto vás naše kniha zaujala, dejte nám, prosím, vědět (viz výše).

Jak ji číst?

Rozumíme tomu, že naši čtenáři nemají mnoho času, který by mohli věnovat studiu literatury. Proto jsme se snažili tuto knihu strukturovat tak, aby bylo možné ji studovat po částech. Projděte si obsah a také rejstřík, jenž najdete na konci této publikace. Pokud v obsahu či rejstříku najdete problém, který vás zajímá, neváhejte knihu otevřít přímo na jeho stránce. Chcete-li však znát souvislosti, uděláte lépe, pokud věnujete knize přeci jen o něco více času a projdete ji celou. Věříme, že v našich poznámkách najdete přidanou hodnotu, kterou potřebujete, podporu a pomoc při řešení vašich aktuálních situací a problémů.

Tato kniha se snaží zařadit do kategorie populárně-praktické literatury. Nejedná se o román, neboť není založena na fabulaci, ale ani o vědeckou literaturu, jež by podléhala recenznímu řízení a čerpala pouze z exaktních zdrojů. Buďme si toho, prosím, vědomi. Žádná ze zde uvedených zkušeností, žádný z praktických poznatků není určen k tomu, aby byl nekriticky převzat a aplikován (viz výše). Tato kniha není učebnice v klasickém slova smyslu, neobsahuje tedy dogmatické poučky a fráze. Autoři jsou přístupni diskusi o každé zde uvedené věci, rozšiřování poznatků a podkladů, budou rádi za každý podnět. Toto je podpůrný, pomocný materiál, nikoli Bible.

Jak číst efektivně?

Mnozí lidé považují, zvlášť dnes, v době rozmachu elektronických publikací, klasické knihy, jako je tato, za něco mimořádně cenného. Opatrují je, opečovávají, nosí v drahých obalech a dávají moc dobrý pozor na to, aby se neohnul jediný roh. Velice si ceníme takového přístupu k autorské práci spisovatelů, ale bohužel právě onen přístup jde někdy proti základnímu účelu knihy, tedy být praktickým pomocníkem. Proto jsme se rozhodli, říct vám již zde, je-li vám naše kniha užitečná, nebojte se do ní čmárat, autory tím nijak neurazíte. Poznámky na okraj, výtahy zvýrazňovačem a podobné věci ukazují, že kniha žije, že slouží svému účelu, i když se v důsledku použití pomalu spotřebovává. Řečeno slovy klasika:

Na čem není kolečko od kávy, není užitečné.

1. Sociální vztahy a organizace

Co se dozvíte v této kapitole?

Co jsou to sociální vztahy a proč by nás měly zajímat? ● Jak fungují vztahy ve firmě? ● Kdo je ten nejdůležitější? ● Jak ho poznáme? ● Jak se tvoří sociální prostředí týmu, z čeho se skládá? ● Co ho podněcuje, co katalyzuje, co má vliv na jeho fungování? ● Jaké mechanismy ovlivňují týmové chování zaměstnanců, co je motivuje, podporuje a co naopak způsobuje jejich neochotu pracovat?

1.1 Třídní foto

Představte si, že před sebou máte fotografii třídy vyššího stupně základní či střední školy. Do této třídy jste ale nikdy nechodili. Nikoho z těch, kteří jsou zde vyfoceni, osobně neznáte. Nevíte, co je to za třídu, za lidi, nevíte, jak je fotografie stará, neznáte jejich osudy, nevíte o nich zhola nic kromě toho, co uvádí obligátní cedule, kterou asi drží někdo v první řadě a kde je třeba „8.C“. Skutečně o nich nevíte nic?

Když si fotografii podrobně prohlédnete, zjistíte, že mnoho z těch, kteří jsou na ní zachyceni, spadá do určitých, docela konkrétně vymezených vizuálních typů. Rozpoznáte zde šprta, patrně pohublého mládence v brýlích a svetru s norským vzorem stojícího na kraji, sporťáka, jenž se už od pohledu účastní ligy ve všech sportech, které škola provozuje. Najdete zde tlustínka, předsedu, laděnu, paní starostlivou, a když budete podrobně zkoumat, tak dost možná i celou řadu dalších. A nejenom to. Když se budete pozorně dívat na to, jak se tito lidé, vlastně ještě děti, k sobě na té fotografii mají, jak jsou seřazeni, jak se na sebe dívají, dokážete s trochou obrazutvornosti dát dohromady jejich příběh. Je velice pravděpodobné, že ať se ta třída jmenuje jakkoli, je z jakékoli školy, odkudkoli, bude příběh podobný.

Jak je to možné? Vždyť ty děti jsou přeci na začátku náhodně posbírány z různých rodin, mají různé osudy, které je přivedly právě do této třídy. Každé z nich je přeci neopakovatelná osobnost, jedinečný jedinec, nemající nikde svého úplného dvojníka…

Jak vidíte, možné to je. Příčina je přitom docela jednoduchá. I když každý člověk je jedinečná individualita, jedinečný aktér sociálních vztahů s ostatními, tyto vztahy jsou založeny na totožných základech, odehrávají se v podobném kulturním prostředí, jsou transformovány podobnými životními body a milníky. Děti ve škole se vyvíjejí. Jejich vývoj, psychický – ale nakonec i fyzický –, je ovlivňován řadou okolností, které jsou podmíněny společensky. Výsledkem jejich vzájemného působení je potom ta třídní fotografie, na níž jsme schopni spolehlivě rozpoznat jednotlivé typy a vcelku přesně říct, kdo je v kolektivu vůdčím prvkem, kdo konformním jedincem a kdo otloukánkem.

Maturitou či státnicemi ale lidský vývoj nekončí, a už vůbec nekončí to, jak nás ovlivňují vztahy s lidmi v našem okolí. To, co začalo na škole, pouze pokračuje v zaměstnání, kde se stáváme součástí kolektivů, pracovních týmů, kde spolupracujeme proto, abychom se uživili. Společenské vztahy, řízené určitými, poměrně jasnými pravidly způsobují to, že některé své kolegy považujeme za významné, jiné naopak za nedůležité. Uzavíráme aliance, sdílíme své pocity, dáváme důvěru nebo naopak najevo pohrdání.

Sociální vztahy mezi zaměstnanci, členy týmů, lidmi, kteří se podílejí na plnění úkolů, jsou faktorem, jenž velmi výrazně ovlivňuje jak jejich pracovní výkonnost, tak výkonnost celku. Jinými slovy, vztahy mezi zaměstnanci mají velmi výrazný vliv na jejich ochotu a schopnost pracovat. A nejenom to. Sociální vztahy na pracovišti mají bezprostřední vliv na kvalitu práce. Na schopnost inovovat, vypořádat se s problémy, nepředvídatelnými, ale i předvídatelnými krizovými situacemi. Vztahy mezi členy týmu mají bezprostřední dopad na jejich ochotu poslouchat management i důvěřovat mu. Na schopnost pracovníků pracovat, na inovace, vývoj, řešení problémů, na vztah vůči konkurenci i na to, jak se pracovní kolektiv nebo tým dovede vypořádat s tím, když jej opustí klíčový kolega nebo když je naopak doplněn o dalšího člověka.

Někteří manažeři, vedoucí pracovníci, podnikatelé žijí v přesvědčení, že jediné skutečné vztahy, na nichž ve firmě, či v organizaci záleží, jsou ty, které jsou definovány formálně. Vztahy, kdy je jasně řečeno, kdo je čí nadřízený, podřízený, kdo dohlíží na čí práci. Vztahy, v nichž jsou jasně stanovené kompetence, zodpovědnost, nástroje a metody ověřování, přičemž vše ostatní je nepatřičné, nemá a nemělo by mít vliv na fungování firmy, a pokud to vůbec existuje, do řízení firmy to nepatří.

Taková představa je samozřejmě omyl, a to omyl velice nebezpečný. Jak si ukážeme dále, existují firmy, ve kterých z různých, více či méně praktických důvodů převládá formální řízení do té míry, že je schopno potlačit vše ostatní, to jsou ale výjimky. A nastane-li krizová situace, nebo pokud dojde k mimořádnosti, velmi často se ukáže, že rozdělení pracovníků na nadřízené a podřízené je vysoce teoretická záležitost, protože ve skutečnosti je vše úplně jinak.

Když se podíváte na několik klíčových týmů v různých firmách, zjistíte, že jsou si podobné. Totéž platí pro kolektivy na pracovištích. Dokonce i stavební parta má svého šprta, sporťáka a tlustínka. Podobenství o třídní fotografii, které jsme se zde pokusili popsat, spolehlivě funguje. A to je pro nás dobře. Díky tomu, že zákonitosti vztahů jsou v různých organizacích totožné, respektive vzájemně si velice podobné, můžeme se zde jimi zabývat. Můžeme je popsat a co více, můžeme ukázat na to, jak lze vztahy řídit, jak s nimi můžeme aktivně pracovat a jak je můžeme rozvíjet ku prospěchu všech, jichž se týkají. A co především, ku prospěchu celku, tedy organizace, respektive firmy.

1.2 Vztahy a jejich váha

Jak je, předpokládáme, zřejmé, předchozí text byl myšlen s určitou měrou nadsázky. Chtěli jsme upozornit na podobnost mezi vztahy v organizaci a tím, co důvěrně známe třeba z prostředí školních lavic. Samozřejmě bychom našli celou řadu podobných příkladů například ve sportovním družstvu, ale i na dalších místech. Jak jsme již řekli, existují dva druhy vztahů v organizacích, ve firmách. Na jedné straně jsou vztahy formální, určené strukturou; vztahy nadřízenosti a podřízenosti, zodpovědnosti a kompetence. Na straně druhé jsou vztahy neformální, vznikající mimo formální strukturu. Bude vhodné, když tato dvě pojetí vztahů mezi lidmi ve firmě doplníme ještě o třetí, totiž o vztahy reálné. Reálné vztahy jsou tvořeny průnikem obou předchozích, každopádně v převažující míře je vytvářejí samotní lidé, členové týmů, kolektivů, stejně tak jako jejich nadřízení. Jsou podmíněny okolím, prostředím, aktuálními problémy i souvislostmi. Jaký je však jejich reálný vliv na fungování firmy?

Výzkumy, které by se snažily zjistit míru vztahů mezi členy organizace na její chod, nepatří k nejoblíbenějším tématům sociologů. Jejich výsledky závisí na použité metodice a na kultuře konkrétní firmy, kde je měřeno, což se ukazuje jako problém. Zajímavější jsou v tomto ohledu praktické zkušenosti, a to z firem, kde došlo k výraznějšímu selhání mezilidských vztahů. V těchto případech se totiž ukazuje, že:

- Vztahy hrály vždy velkou roli ve fungování firmy, někdy i v případě, že jim management věnoval malou či téměř žádnou pozornost.

- Problémy, někdy dokonce katastrofických rozměrů, které se vyskytly, měly své „objektivní“ příčiny, nicméně skutečnou příčinou či alespoň silně působícím elementem byly právě vztahy mezi pracovníky, případně managementem.

- Problémy velice často nevznikly najednou, ale pozvolna a postupně, přičemž nedostatky v sociálních vztazích je postupně katalyzovaly. Z nějakého důvodu ale nebyly vidět a nebylo je možné ani odhalit standardními metodami kontroly kvality práce, úkolů atd. Projevily se až po určité době, ale zato v podobě, kdy měl management velmi omezené možnosti jejich zvládání.

Toto shrnutí vychází z více zkušeností, doplňme je o jeden konkrétní příklad:

Příklad

Společnost zaměstnávající asi tři sta vesměs vysoce kvalifikovaných odborníků patřila ke špičkám ve svém oboru nejen v České republice. Její vnitřní kultura byla založena na vzájemné soutěži malých týmů, jediným nástrojem hodnocení a také hlavním nástrojem zpětné vazby managementu byly peníze. Týmy „soupeřily“ o velikost podílu na předem daném rozpočtu, neznaly ale jeho celkovou výši.

Firma fungovala skvěle do roku 2010, kdy došlo k výraznému poklesu zakázek odchodem tradiční klientely do jiných zemí. Management na nastalou situaci reagoval ohlášeným zeštíhlením firmy. To bylo v první fázi vedeno snižováním rozpočtů, následně počtu pracovních pozic; management dal týmům úkol – vybrat, kdo má být propuštěn. K jeho obrovskému překvapení došlo k tomu, že několik klíčových týmů ohlásilo, že odchází dobrovolně jako celek. Tito lidé si ihned založili své vlastní firmy a začali konkurovat bývalému zaměstnavateli. Několik dalších týmů tímtéž pohrozilo a odmítlo vykonat stanovený příkaz. Management nebyl schopen zjistit příčinu problému, chování týmů považoval za vzpouru. S odstupem času se ukázalo, že zanedbávaná, respektive výlučně na peníze převedená komunikace s týmy vedla k tomu, že si jejich členové začali výrazně vážit sebe jako týmu, ale prakticky vůbec managementu a týmu jako součásti firmy. Stali se oddělenými ostrůvky, které spolupracovaly, ale pro něž firma prakticky nic neznamenala.

Je možné, že existují firmy, ve kterých jsou vzájemné vztahy a vazby mezi zaměstnanci relativně méně důležité pro celek než jinde. Určitě sem patří tzv. totální instituce, což jsou třeba bezpečnostní sbory. Jistě jsou i takové společnosti, kde vzájemné vztahy vznikají pouze v některých z možných směrů (viz dále), a jsou tedy vztahově atypické. Případem takové firmy může být společnost s velkým množstvím samostatně působících externích nebo interních spolupracovníků, třeba pojišťovna. Specifická kultura nebo organizační struktura ale nikdy nebude omluvou pro to, že se vztahům nevěnujeme, že je ignorujeme nebo nejsme schopni zvládat. Odpověď na otázku, kterou jsme nastolili výše, tedy zní: Vztahy mezi zaměstnanci mají vždy velkou váhu. Natolik velikou, abychom se jim aktivně věnovali, abychom jim dávali svou pozornost a abychom je aktivně pěstovali.

Poznámka: Skupina, kolektiv, tým

V následujícím textu budeme používat tato tři slova pro popis lidí, kteří společně pracují v rámci organizace, proto je dobré, pokud si je zde nejprve definujeme. Skupinou se myslí jakékoli uskupení lidí v rámci firmy nebo pracoviště. Kolektiv se od skupiny liší tím, že (již) je vnitřně strukturován, má rozdány role. Slovem kolektiv se často pojmenovává skupina pracovníků na podobné či stejné úrovni v rámci jednoho fyzického nebo organizačního místa. Naproti tomu tým je menší skupina lidí, kteří pracují na stejném cílu s tím, že každý z členů týmu má jasně a jednoznačně přiřazenu formální roli. Prakticky řečeno: Kolektivem je například osazenstvo samoobsluhy složené z pěti prodavaček a jedné vedoucí. Naproti tomu pracovníci restaurace, zvláště je-li dobře organizovaná, tvoří tým. Jsou totiž většinou (aniž bychom se chtěli dotknout maloprodeje) lépe organizovaní a mají jasněji vymezené role jak směrem k zákazníkovi, tak vůči sobě navzájem. Kolektiv se může stávat týmem a naopak tým, který je z hlediska specializace jednotlivých členů nefunkční, nebude více než „pouhým“ kolektivem. I když je v současnosti módní označovat jakýkoli kolektiv za tým, aby to znělo pro zákazníka dobře, ve skutečnosti se tak pojmenovávají často skupiny či kolektivy, někdy jen velmi nejasně vymezené. Protože tým vyžaduje, aby jeho jednotliví členové aktivně spolupracovali, je v podstatě vyloučeno, aby jediným týmem byla větší organizace.

„S pozdravy, Tým banky XY, a.s.“

1.3 Směry vztahů

Kde ve firmě vznikají sociální vazby a proč je to dobré vědět?

Formální

- Je definován firemní kulturou.

- Je jednoznačný buď horizontálně (kolegové), nebo vertikálně (nadřízený–podřízený). Pokud neplatí ani jedno, je definován úkolem nebo kompetencí.

- Je někde zapsán, často má podobu závazného předpisu, kodexu, popisu pracovní pozice atd.

- Je neměnný v čase.

- Vzniká nezávisle na vůli lidí, kteří se ho účastní, nebo s jejich velmi malou možností na něm cokoli změnit.

Neformální

- Vzniká a vyvíjí se skutečnou interakcí mezi lidmi.

- Je nezávislý na formálním vztahu.

- Není nikde zapsán ani popsán, existuje jen v myslích těch, kteří se jej účastní.

- Nikdo kromě bezprostředních účastníků jej nedokáže podrobně popsat.

- Jeho podoba je dána řadou faktorů, ne všechny je možné popsat a postihnout, ne všechny je možné mít pod kontrolou.

- Neformální vztahy přetrvávají formální.

- Dojde-li ke kontroverzi mezi formálním a neformálním vztahem, neformální se často ukáže jako silnější.

Představte si romantický příběh, ve kterém se krásná a bohatá princezna zamiluje do dvorního kuchaře. Okolí jejich vztahu nepřeje, a to jak na straně princezny (společensky i ekonomicky nevhodný partner), tak na straně kuchaře (obdobné důvody). Z pohledu krále je tento vztah problematický z několika důvodů. Viděno očima sociologa, je to hlavně proto, že:

- přeskakuje několik vertikálních vrstev;

- je v příkrém nesouladu s očekáváními na obou stranách i očekáváními okolí;

- samotná jeho existence představuje bezpečnostní riziko pro stát.

Něco velmi podobného, i když asi ne s tak katastrofickými následky, se nám může stát i ve firmě. To, co jsme chtěli ukázat tímto podobenstvím, bylo, že ve firmě, stejně jako v romantickém příběhu, vzniká celá řada vztahů (samozřejmě že ne pouze milostných, i když ty patří mezi nejvíce problematické) mezi zaměstnanci. Podívejme se na jejich hlavní směry:

- Vztah mezi nadřízenými a podřízenými

Ať je jeho podoba jakákoli, jeho specifikem je takřka vždy to, že v sobě ukrývá prvek dominance – nadřízený je autoritou vůči podřízenému, který je vůči této autoritě alespoň formálně submisivní. Jedná se tedy o vztah z podstaty věci asymetrický. Asymetričnost nespočívá pouze v jeho elementární podobě, ale i v tom, jak tento vztah vnímají jeho jednotliví účastníci. Významným prvkem tohoto typu vztahu někdy je, že jednotliví účastníci mají o sobě nestejné množství informací.

Zná lépe nadřízený podřízeného, nebo naopak? Zkusme se zamyslet nad touto, na první pohled jednoduchou otázkou, na níž většina dotázaných odpoví první možností. Velmi často je to totiž ve skutečnosti tak, že pravdou je pravý opak. Jeden nadřízený má obvykle mnoho podřízených, které musí kontrolovat. S každým z nich se setkává pouze omezeně a po krátkou dobu. Kteréhokoli podřízeného ale může potrestat, přiděluje mu úkoly atd. To samozřejmě vyžaduje znalost podřízených, ale z podstaty věci nelze znát všechny stejně, není možné si všechny stejně pamatovat a samozřejmě není možné si vybavit všechny detaily o každém podřízeném. Jednotlivý podřízený pro šéfa obvykle není významná osoba. Naopak pro podřízeného šéf významná osoba je. Obvykle má totiž pouze jednoho, tento jeden šéf má vliv na jeho život (zatímco on na šéfův minimální). Pro podřízeného je strategickou prioritou vědět, jak se jeho šéf zachová, co dělat, aby byl spokojen nebo přinejmenším aby nebyl nespokojen, jak se zavděčit a případně jak se schovat. Z těchto důvodů je nutné, aby podřízený šéfa znal, je důležité, aby jej znal lépe, než zná on jeho. Asymetrie vztahu rovněž znamená asymetrii znalosti, pro někoho ale překvapivým směrem.

- Vztahy mezi podřízenými navzájem

Na rozdíl od předchozího případu jsou vztahy mezi podřízenými navzájem většinou z podstaty symetrické; jsme na tom víceméně stejně. Platí, že když už je něco dělá asymetrickými, je to vztah k šéfovi. Podřízení mají společný zájem (k rozdělení zájmů viz dále). Jejich vztahy jsou buď kooperativní – založené na spolupráci –, nebo kompetetivní – založené na soutěžení o společný zdroj (často vztah k šéfovi, častěji výplatu). Vztahy mezi podřízenými mohou být soutěživé a spolupracující současně, v závislosti na aktuálních okolnostech, vnějších podmínkách a řadě dalších věcí. Na rozdíl od předchozího případu je jednoticí prvek příslušnosti ke stejné firmě (týmu, pracovní skupině) u nich často silnější, což je dáno tím, že podřízení jsou schopni se navzájem mnohem více sdílet.

V jedné firmě měli tým, který vedl starší, nicméně nesmírně charismatický vedoucí. Dotyčný člověk byl ve svém oboru nepopiratelný profesionál, velice zkušená osoba a současně svým způsobem celebrita. Pro většinu členů týmu byl tento člověk profesním idolem, jemuž se snažili přiblížit. Z podstaty práce vyplývalo, že vedoucí byl se svými podřízenými jen v omezeném kontaktu. Ti se snažili dělat vše pro to, aby se mu z výše popsaných důvodů zalíbili, bohužel ale přitom nespolupracovali navzájem. V důsledku toho se stalo, že tým pracoval spíše jako skupina individuí než jako spolupracující celek. Díky tomu nebylo možné projekt, na kterém se pracovalo, dokončit v požadovaném čase a kvalitě.

- Vztahy mezi nadřízenými

I když také management jsou často lidé, kteří jsou přinejmenším vůči výkonným složkám firmy na podobné úrovni, jejich vztahy jsou od těch mezi podřízenými velice často odlišné. Příčinou je to, že management nenese zodpovědnost pouze za svou vlastní práci, ale též za své podřízené, ať už jsou to jednotliví pracovníci, malé týmy, či organizační složky. Ve vztazích mezi členy řízení, a to na různých úrovních, rezonují vztahy mezi jejich podřízenými, stejně tak jako vztahy k vyššímu a superiornímu managementu na obdobných principech, jako je tomu u podřízených. Tyto ohledy dělají právě vztahy napříč managementem komplikovanější než kterékoli jiné.

Dva manažeři malé, svého času mimořádně úspěšné firmy byli nejenom kolegové, ale i blízcí přátelé v osobním životě. O to větším překvapením bylo, když byl jeden z nich zatčen za to, že fyzicky napadl toho druhého a způsobil mu velice nepříjemná poranění. Událost byla pro všechny, kteří dotyčné znali, nevysvětlitelná; pro jejich kolegy, rodiny, podřízené. Policejní vyšetřování ukázalo, že ačkoli si oba velmi dobře rozuměli takřka ve všem, existoval mezi nimi dlouhodobý spor ve stylu vedení a v přístupu k podřízeným. Zatímco jeden z manažerů byl orientován na pozitivní a otevřené vztahy s podřízenými (odborně se tomu říká manažer typu Y), druhý preferoval striktní zadávání a plnění úkolů (manažer typu X). Pokud se jejich pravomoce míjely, byl tento rozdíl pouze předmětem debat u kávy. Když se ale stalo, že díky rozhodnutí vyššího vedení podléhali oběma manažerům částečně stejní lidé, dostaly se jejich styly vedení do přímého konfliktu. Výsledkem toho bylo, že manažer preferující přátelské vztahy vytknul svému kolegovi a kamarádovi jeho styl řízení. Mezi oběma muži se strhla hádka, která skončila inzultací právě tohoto člověka…

- Vztahy mezi zaměstnanci společnosti a významnými cizinci

Přestože se může zdát, že právě tato kategorie mezilidských vztahů leží trochu mimo náš předmět zájmu, ve skutečnosti je zajímavá více než hodně. U vztahů mezi lidmi v rámci jednoho celku můžeme snadno nabýt dojmu, že je máme zcela pod kontrolou. Ve skutečnosti ale například na naše podřízené působí efekt, který přichází zvenčí a o jehož existenci nemáme žádné tušení. Právě tento efekt může být dán jejich vztahy vůči jednotlivci nebo lidem, kteří se nacházejí mimo naši firmu nebo mimo jejich skupinu, ale kteří jsou pro ně tak důležití, že ovlivňují jejich chování uvnitř. I když tento případ není tak častým, že by se vyskytoval všude, je dobré o něm vědět. Na rozdíl od vztahů čistě uvnitř uzavřené jednotky se špatně poznává, identifikuje a samozřejmě velice špatně se ovlivňuje, a to jak standardními, tak i mimořádnými nástroji. Přitom jeho efekty na chod firmy mohou být velice zásadní.

Jistá firma vyslala tým svých zaměstnanců pracovat na zakázce, montáži pro zákazníka, který byl vzdálen několik stovek kilometrů od jejího sídla. Zaměstnanci tam byli dlouho a vedení nad nimi nemělo neustálou kontrolu. Přesto se management podivil, když zjistil, že nepracují tak, jak by měli. Úkol byl plněn pomaleji, a především jinak, než bylo zadáno. Protože věc hrozila tím, že firmu poškodí, a člověk, který byl za ně zodpovědný, nebyl s to vysvětlit, proč se dějí věci v rozporu se zadanými úkoly, začalo vyšetřování, které to mělo zjistit. Ukázalo se, že na stejné zakázce pracuje také tým konkurenční společnosti, jenž je řízen bývalým zaměstnancem, mistrem, který stále požívá u svých podřízených velké autority. Tým tak fakticky vedla konkurence, proti zájmům firmy.

- Vztah firma–zákazník

Tento vztah je bezesporu základem celého podnikání, celé existence, ať už jde o výrobní společnost, organizaci působící ve službách, nebo třeba úřad. I když si to někdy neuvědomujeme, také vztah k zákazníkům má svou osobní, respektive sociální rovinu. Tato rovina se může zásadním způsobem podílet na našem fungování, na naší schopnosti přinášet přidanou hodnotu, a to zejména v případě, že se svými klienty budujeme dlouhodobou vzájemnou spolupráci (kde nejčastěji vznikají osobní kontakty). Řada firem se snaží o to, aby vztahy mezi jejich zaměstnanci a kýmkoli, kdo zastupuje klienta, zůstávaly na čistě formální bázi a snaží se to zajistit pomocí přísných a propracovaných pravidel. Ve skutečnosti ale platí zásada, že existuje-li prostředí pro vznik neformálních vztahů k zákazníkům, budou tyto vznikat. Práce s nimi je srovnatelně obtížná jako v předchozím případě, na rozdíl od obyčejných významných druhých je ale můžeme využívat také v náš prospěch.

- Vztah majitelé–management

Vztahy, jež na první pohled vypadají jako nejlépe definované, ale přitom bývají nejproblematičtější, jsme záměrně nechali na konec. Majitelé firem jsou jejich suverény, kteří si najímají management proto, aby splňoval jejich požadavky, řídil firmu dle jejich přání. Management je „výkonnou rukou“ majitelů společností, jeho práce je dělat to, co majitelé přikáží. Ve skutečnosti se ale management často stává samostatným výkonným subjektem, který nejenom ovládá prostředky (firmu), ale také k nim pociťuje vztah, někdy vztah hraničící s vlastnictvím. Rovněž míra toho, nakolik by měl management rozhodovat o koncepčních věcech, bývá významným faktorem ovlivňujícím jeho vztahy k majitelům společností, a to specificky v případě, kdy tito majitelé nejsou kolektivní osobou. To, co na první pohled vypadá jako zcela jasně definovaný vztah, se tak velice snadno stává velmi komplikovanou záležitostí, která se zákonitě promítá do života firmy, ovlivňuje její efektivitu, schopnost inovovat, ale v konečném důsledku i výkonnost a odolnost proti nepříznivým vnějším vlivům. Vztahy mezi majiteli firem a jejich managementem se mohou snadno stát pastí, do níž může „spadnout“ i zavedená, dobře fungující společnost, pokud je nebudeme aktivně ovládat a řídit.

Příkladem problému ve vztahu majitelů a managementu firmy může být úspěšná česká firma, která začínala v devadesátých letech v „garážových“ podmínkách, aby se stala jedním z významných představitelů svého oboru. Původní zakladatelé této firmy předali vládu nad ní profesionálnímu managementu v roce 2005. Když přišla ekonomická krize, vrátili se zpět, aby přišli s řešením, jak ji překonat, avšak v tomto okamžiku došlo ke sporu mezi nimi a managementem. Vzhledem k nevyjasněným kompetencím, nejasně definovaným povinnostem a také osobním animozitám mezi majiteli a částí managementu nastala situace, v níž byla úspěšná firma poškozena krizí mnohem více, než musela být vzhledem ke své práci. Byla to pro ni a možná i pro celý obor, ve kterém působila, veliká škoda…

Výše popsané směry vztahů ve firmě jsou pouze základními, nejběžnějšími. Samozřejmě platí to, že každá firma je složitým komplexem, v němž se vzájemně provazují nejrůznější vztahy a zájmy. To, co jsme zde popsali odděleně, ve skutečnosti působí současně. Vztahy se vzájemně ovlivňují, otupují, podporují. Působí v synergii stejně tak, jako mohou působit v disonanci. Sociální prostředí firmy se stává jakousi polévkou, v níž se jednotlivé směry vztahů promíchávají a mohou vytvářet zcela novou kvalitu nezávisle na své původní podobě. Toho bychom si měli být vždy vědomi, pokud se vztahy budeme snažit aktivně rozklíčovat a samozřejmě řídit.

1.4 Firma jako komunita

Slovo komunita se v posledních letech stalo z různých důvodů zprofanovaným. Má to mnoho příčin, v každém případě to nemění nic na faktu, že naše firma se pro naše zaměstnance může stát komunitou, a pokud ne firma jako celek, mohou se jí stát jednotlivé skupiny zaměstnanců, případně týmy nebo oddělení. Komunita je důležitá tím, že zásadně ovlivňuje chování jednotlivců, ze kterých se skládá. Toto chování může dělat iracionálním, z našeho pohledu nepochopitelným, případně dokonce namířeným proti zájmům firmy jako celku. Podívejme se na to, co to komunita je.

Existuje řada definic komunity, pro naši potřebu budeme používat jednu z nich. Ta říká, že komunita je specifický stav uskupení lidí, který vzniká tam, kde tito lidé, její členové spolu sdílejí velký podíl času, společné hodnoty, společné zdroje a z velké části také společné vztahy s vnějším světem. Z této definice vyplývá, že zatímco komunita nikdy nevznikne například mezi náhodnou skrumáží lidí (např. na veřejném prostranství), velmi snadno vzniká tam, kde je stejná skupina pohromadě delší dobu a něčím oddělena od okolí. Komunitou se snadno stane tým nebo kolektiv na pracovišti, pokud má omezené možnosti sociálního styku s vnějškem a současně spolu tráví většinu času. Komunitou se také, byť v přeneseném slova smyslu, mohou stát lidé, kteří se fyzicky nenacházejí v bezprostřední blízkosti, ale sdílejí nějaký znak, jež je výrazně odlišuje od jejich okolí a tím nutí, aby komunikovali převážně mezi sebou. Tak vnikají „nepravé komunity“, které nemusí sdílet jedno místo, ale zato mají podstatný vliv na fungování firmy. Komunita kvalitářů, vedoucích, asistentů, uklízeček.

Komunity mají několik specifických, unikátních vlastností, některým z nich se budeme podrobněji věnovat dále. Mezi nejzajímavější patří to, že komunita se řídí svými vlastními pravidly, která pro její okolí nemusí (často ani nemohou) být srozumitelná a příčí se formálním pravidlům. Také informace se uvnitř komunity šíří jinak než „venku“, často podstatně rychleji, s odlišnou mírou zkreslení, a hlavně významem.

Důležitou vlastností komunity je, že komunita má přirozenou tendenci stavět se negativně k vnější autoritě. Dosazování nového managementu do fungující komunity může být velkým problémem jednoduše proto, že jej komunita nemusí přijmout. Členové komunity cítí silnou sounáležitost, která jde výrazně nad rámec jejich jiných vztahů – ať už osobních, nebo pracovních – a může snadno překonávat konflikty nebo animozity. Komunita má tendenci dle svých (jiných než oficiálních) pravidel řešit konflikty, které v ní nastanou, tím, že je pro své členy významnou autoritou mimo oficiální strukturu. Tohoto jevu můžeme aktivně využívat, ale stejně tak se může snadno obrátit proti našim zájmům.

Z předchozího může vyplývat, že komunita je ve firmě nežádoucím, nechtěným jevem plným problémů, kterému ale nemůžeme utéct (specifikem komunity mj. je, že většina snah majících za cíl její rozbití naopak vede k jejímu upevňování). Není to tak. Pokud o komunitách víme a pokud je umíme správně podpořit, aktivně směrovat a motivovat, mohou se stát naším neocenitelným pomocníkem, a to hned z několika důvodů. Mezi hlavní patří to, že:

- komunita řeší problémy efektivněji než „běžný“ tým;

- komunita snadno překonává potíže a nepřízeň vnějších vlivů;

- komunita na výkonnostní úrovni působí synergicky, tedy je více než pouhým součtem výkonnosti svých členů;

- komunita umí efektivněji využívat zdroje, zejména v případě, je-li jich k dispozici omezené množství.

Není možné si myslet, že jakkoli velkou firmu lze díky výše uvedeným přednostem transformovat na „jednu velkou komunitu“. Komunitu z principu věci není možné z venku manažersky řídit, čehož bychom si měli být rozhodně vědomi. Lze ji pouze podporovat, směrovat, případně (opatrně) tlumit. Komunita je jevem, kterému nelze zcela „utéct“, nýbrž je potřeba se s ním naučit žít a existovat.

Příklad

Ve velké firmě podnikající mimo jiné ve stavebním průmyslu působil tým specialistů. Tito specialisté dostávali úkoly, nikoho ale nezajímalo, jak vlastně pracují, jak jsou řízeni atd. Produkovali kvalitní práci, a tak byli ponecháni „svému osudu“. Jednoho dne nastal konflikt mezi vedoucím týmu a managementem společnosti, který přerostl do rozměrů, při nichž byl vedoucí týmu odvolán a nahrazen novým člověkem, manažerem. Členové týmu tohoto člověka odmítli poslouchat a část zaměstnanců dala výpověď. Vzhledem k tomu, že tito lidé byli klíčoví pro fungování určitých procesů ve společnosti, nastala situace, kdy sice po krátkou dobu, ale přeci jen nebyla kvůli tomuto týmu celá firma schopna dostát svým závazkům. Vznikla tak nesmírně nepříjemná situace. Mezi její původce patřilo i to, že uzavřená komunita, která vznikla v daném týmu, se oddělila od zájmů firmy jako celku, přestala je prosazovat a v okamžiku, jenž z jejího úhlu pohledu vypadal jako krize, upřednostnila své vlastní zájmy nad zájmem celku.

Firma může být jedinou komunitou, ale pouze v případě, že:

- není velká (maximálně desítky osob);

- všichni členové spolu tráví většinu času;

- všichni jsou na jednom místě nebo v těsném kontaktu.

Pokud kterákoli z těchto podmínek není splněna, je daleko pravděpodobnější, že v rámci firmy vznikne celá řada menších komunit, které spolu budou ve více nebo méně formálním styku. Každá z těchto komunit bude prioritně pracovat pro své vlastní stmelení a udržení.

Poznámka: Konflikt komunit

Mezi nejvíce zničující formy sociálního konfliktu ve firmě patří konflikt, který vznikne mezi komunitami. Když se to stane, jednotlivé komunity se snaží vzájemně zničit za použití prostředků firmy, ale zcela bez ohledu na její zájem. Konflikt komunit bývá ve výjimečných případech využíván managementem ve prospěch firmy, v drtivé většině případů se ale jedná o spalující boj, v němž je jediným skutečně poraženým firma jako celek a který takřka vždy končí katastrofickým výsledkem pro její fungování. Konflikt komunit se velice obtížně řeší, v raných fázích je mimořádně těžké jej objevit a také má tu vlastnost, že se může maskovat za „zdravé soutěžení“ nebo jinou pro firmu přijatelnou formu soutěživé spolupráce.

1.5 Lidé a jejich role

Pozice a role

V této knize budeme často používat termíny „pozice“ a „role“. Oba patří do sociologie i sociální psychologie. Pozice je určité místo ve struktuře – ať už formální, nebo neformální –, které je zaplněno určitým člověkem (pozice je např. úsekový vedoucí). Konkrétní člověk vykonává konkrétní pozici tím, že vystupuje v roli úsekového vedoucího. Zatímco pozice může být přesně popsána, role je více individuální, nicméně pozice na člověka, jenž se v ní nachází, vyvolává tzv. rolová očekávání (např. od úsekového vedoucího se očekává, že bude důsledný, bude kontrolovat práci podřízených, současně bude schopen poradit atd.). Rolová očekávání mohou být od člověka na téže pozici různá (vyšší management bude mít na úsekového vedoucího jiná očekávání než podřízení), což dělá její hraní takřka vždy faktickým kompromisem mezi řadou různých požadavků.

Jak již bylo řečeno, každý zaměstnanec firmy, člen týmu, člověk, s nímž se firma pracovně setkává, je nositelem společenské role, přesněji řečeno minimálně dvou rolí. První z nich je role formální, určená mu organizační strukturou společnosti. Tato role je pevně daná a je legálně stvrzena, nejčastěji formou závazného dokumentu (např. jmenovacího dekretu, popisu pracovní pozice atd.). Přestože pozice daného člověka může nést různé pravomoci, různou míru zodpovědnosti, řadu konkrétních specifik, existuje několik typických formálních rolí. Mezi hlavní patří:

- Seniorní vedoucí – nese nejvyšší míru zodpovědnosti, zaštiťuje firmu. Je nejvyšší autoritou, ale to také znamená, že je v relativně malém kontaktu s pracovníky, kteří jsou více než asi dvě úrovně pod ním. Ve velké míře u něj fungují vztahy typu M2O (one to many), kdy tohoto člověka znají všichni, ale on sám zná jen omezené množství svých podřízených. Významnou vlastností je, že ač seniorní vedoucí může udělovat příkazy (teoreticky) všem svým podřízeným, ne vždy jsou všechny jeho příkazy přijímány zcela automaticky. Specifickým detailem pak je to, že pokud se seniorní vedoucí rozhodne úkolovat přímo zaměstnance na nízké úrovni, respektive hluboko pod ní, může to být těmito lidmi vnímáno jako nemístné vměšování se do jejich práce a v konečném důsledku odmítnuto.

- Střední vedoucí – jedná se o roli, která se nachází pod seniorní pozicí. Velmi často jde o nositele fakticky vyšší autority než jejich nadřízení z toho důvodu, že často přijímají rozhodnutí, která mají bezprostřední dopad na jejich podřízené. To má za následek, že jsou těmito vnímáni jako reálný management bez ohledu na skutečnost, že plní koncepční rozhodnutí svých chlebodárců. Střední management je z pohledu výkonných zaměstnanců obvykle příliš vzdálen, než aby rozuměli jeho práci a povinnostem, současně ale nepříliš vzdálen na to, aby byli schopni mu poskytovat zpětnou vazbu. Poloha faktického libračního bodu mezi dvěma významnými silami majícími někdy protichůdné zájmy způsobuje, že dlouhodobě fungovat v roli středního managementu je velice těžký úkol, který rozhodně není pro každého.

Poznámka

I když to může vypadat zvláštně, je z hlediska udržování vztahů se sociálním okolím ve firmě zdaleka nejjednodušší být buď v nízké, nebo naopak ve velmi vysoké pozici. Vše „uprostřed“ má těžký život.

- Nižší management – je ten, který se stýká s výkonnými pracovníky, jedno v jakém oboru, na dennodenní bázi, bezprostředně je úkoluje, kontroluje jejich práci a vykonává jejich řízení. Nižší management je nejčastěji tím, kdo vytváří aktivní sociální vazby vůči zaměstnancům, za něž zodpovídá. To jej dostává do situace, kdy tito zaměstnanci vytvářejí vůči nižšímu managementu vztah důvěry, kterou však není vždy možné naplnit jednoduše proto, že nižší management podléhá střednímu, jemuž je zavázán a musí plnit jeho úkoly. Naopak animozita mezi nižším managementem a výkonnými složkami firmy vede k potlačování její výkonnosti a efektivity. I když střední manažeři mají někdy tendenci tyto stavy přisuzovat výhradně nižšímu managementu s tím, že ohlídat si vztahy je jeho práce, příčina problémů se často nachází ve vyšších patrech společnosti, například z důvodů nevyjasněných kompetencí nebo nejednoznačně definovaného, případně sporného směřování firmy. Takové stavy jsou nepříjemné a obtížně se hledá jak jejich příčina, tak smysluplné řešení.

- Výkonný zaměstnanec – z hlediska vztahů ve firmě se jedná o roli, která nemá žádnou nebo jen velmi malou rozhodovací pravomoc, minimální či žádné podřízené a je úkolována a kontrolována. Tito lidé tvoří páteř všech firem, udržování přiměřených vztahů s nimi (na ose management–podřízení, viz výše) je úkolem managementu a generují reálnou hodnotu společnosti. Její úspěch je z velké části určen ochotou těchto lidí podřizovat se manažerským rozhodnutím a s ní spojenou důvěrou v management. Platí zásada, že důvěra je žolíkem motivace; její přítomnost výrazně podporuje jakékoli další motivační nástroje, nepřítomnost naopak výrazně snižuje jejich účinnost, případně je může obracet proti záměrům managementu.

- Cizinec – roli cizince hraje každý, kdo přichází do firmy a současně se nachází mimo její organizační strukturu (formálně jej není kam zařadit) ani není jejím klientem. Cizinec má většinou tu vlastnost, že jeho oprávnění vůči firmě jsou definována pro ostatní nečitelným způsobem. Působí distruptivně (vyrušuje), v některých případech může jeho přítomnost vyvolávat nejistotu a strach. Tyto efekty lze formálně snížit jednoznačnou definicí role a úkolu cizince (mnoho firem nutí nosit své návštěvníky jasně viditelné visačky s jejich jménem i účelem návštěvy, to je jeden z důvodů, proč je to tak správně), většinou je ale zcela neodstraníme.

- Cestující – na rozdíl od cizince se jedná o osobu, která je ve firmě insiderem, ale s vysokou mírou mobility. Cestující není přiřazen žádnému konkrétnímu týmu nebo kolektivu, pokud ano, jedná se z části o zařazení pouze administrativní. Důsledkem toho je, že je doma všude a nikde. Do pozice cestujících se mohou dostávat výkonní pracovníci (třeba střídači), stejně jako manažeři, a to zvlášť ve větších společnostech.

- Dozorce – tato zvláštní sociální role je založena na tom, že úkolem konkrétního pracovníka je dozírat na práci ostatních složek, aniž by měl sám rozhodovací pravomoci (typický zástupce: manažer kvality). Kombinace pravomoci dozoru s nedostatkem výkonných oprávnění tuto roli dopředu definuje k výrazné nepopularitě u ostatních rolí, a to napříč jejich škálou.

Existuje samozřejmě mnoho dalších rolí, které jsou více nebo méně formálně definovány. Mnoho rolí v praxi také funguje tak, že není tvořeno jednou konkrétní, zde uvedenou rolí, ale představuje spíše jejich průsečík. Přesto, podíváme-li se do firmy (jedno, jestli se jedná o mamutí korporaci, nebo malý rodinný podnik), velmi pravděpodobně tam najdeme lidi, jejichž práce bude svým popisem a náplní odpovídat zde popsaným základním rolím, respektive jejich kombinacím. Je to tak přirozené a je to tak v pořádku.

Formální pozice má na člověka, který ji naplňuje svou rolí, obvykle oboustranný vliv. Na jedné straně jsou na pozice, které vyžadují určitou roli, většinou nominováni lidé, u nichž se dá přepokládat, že jí budou plnit, tedy že jsou na ni dobře disponováni. Na druhé straně výkon role aktivně mění svého nositele. To v praxi znamená, že lidé, jejichž role vyžaduje určité chování, mají po určité době tendenci chovat se ještě více tak, jak se od nich očekává. Žádá-li formální role přísnost a je-li proto pro ni vybrán přísný jedinec, bude v důsledku ještě přísnějším, než je vyžadováno. Alternativou tohoto vývoje je odmítnutí role, které ale vede většinou k individuálnímu selhání dotyčné osoby.

Vedle formálních rolí existují významnější, role neformální. I když nikde neexistuje jejich závazný popis, podoba, jak by měly vypadat a jak by se v nich lidé měli chovat, v reálu jsou vynucovány často ještě přísněji než formálně dané role v pozicích diktovaných organizační strukturou firmy a jejím řídicím schématem.

Neformální role jsou v porovnání s formálními mnohem méně jasné, právě díky tomu, že neexistuje jejich pregnantní popis. Zatímco na pozici je člověk obvykle jmenován či delegován a rolová očekávání na něj kladená vzniknou s odkazem na tento formální akt, neformální role se vytváří okolo jedince, přičemž její podoba je částečně tvořena jeho okolím, částečně jím samotným.

Zatímco formální role funguje napříč jakkoliv velikým celkem, pokud se alespoň většina jeho členů nachází v porovnatelném kulturním okruhu, neformální role fungují vždy jen v omezené skupině lidí. Takovou skupinou může být v případě maličké organizace celá firma, v případě větší jeden pracovní kolektiv nebo tým.

Stejně jako u formálních rolí i zde platí, že každá je trochu jiná, ale přesto jsou založeny na podobných typech. V úvodu této kapitoly jsme zmiňovali „typy“ postav na školní fotografii, které většina lidí rozezná i v případě, že danou třídu nezná, a tedy nezná ani nikoho, kdo je zde zachycen. Neformální role vznikají ve firmě na podobném principu, tedy u každého člověka individuálně, ale vycházejí přitom z ustálených typů, jež můžeme rozeznat a definovat. Popišme si ty nejběžnější z nich:

- Šéf (moderněji řečeno lídr) – jedná se o neformální autoritu, které je propůjčena vysoká míra rozhodovací pravomoci. Lidé od šéfa očekávají rozhodnutí, a když rozhodne, jsou ochotni se jeho rozhodnutím podvolovat. Šéf je v kolektivu obvykle viditelnou postavou; šéfy se stávají lidé s výraznými fyzickými charakteristikami (vysocí, charismatičtí, fyzicky silní). Toto pravidlo má důležitou výjimku: v kolektivech, v nichž převažují lidé s velkou fyzickou silou, ale omezenou mentální kapacitou se faktickým šéfem stává pravý opak – tedy člověk, který je často vizuálně podstatně slabší než většina jeho společenského okolí, ale disponuje schopností organizovat a rozhodovat. Zatímco v prve uvedené situaci jsou šéfové nejviditelnější součástí týmu, ve druhé bývají často naopak skryti za svými ochránci.

Poznámka

Příklad výše uvedené výjimky najdete v desítkách detektivních románů, dětských komixů a ostatně někdy se stačí podívat třeba na politickou scénu k pravicovým extrémistům. Uvidíte veliký rozdíl mezi tím, jak vypadají šéfové a podřízení.

Postava šéfa se nemusí krýt s formální autoritou (a velice často nekryje). Z toho plyne, že neformální šéf je sice nositelem autority, ale nikoli zodpovědnosti, protože k zodpovědnosti je poháněn formální vedoucí. Pokud se neformální autorita dostane do sporu s formální, je to závažný problém.

- Konzultant (mentor) – název této role jsme si vypůjčili z manažerského poradenství, protože ve skutečném týmu bychom dotyčného člověka takto nikdy nenazvali. Konzultant není nadán schopností sám o sobě rozhodovat, ale je to člověk, za kterým ostatní přicházejí pro radu. Konzultant je v porovnání se svými kolegy inteligentnější, znalejší, má více zkušeností a nebo prostě jen disponuje lepšími komunikačními schopnostmi, které vedou ostatní k tomu, že se obracejí právě na něj. Konzultant bývá v některých kolektivech (tam, kde je kolektiv tvořen z nemalé části ženami) často současně vrbou, což je role určená k tomu, aby se jí ostatní mohli svěřovat se svými problémy, případně „vyplakat na ramenou“. Rozdíl spočívá v tom, že od vrby se neočekává odpověď na otázku, zatímco od konzultanta ano.

Obdobně jako šéf ani konzultant nenese v kolektivu zodpovědnost za své názory, respektive za doporučení, která dává svému okolí, na rozdíl od šéfa ale jeho názory nejsou společensky vymáhány ani přijímány jako rozkazy. Mají spíše poradenský, konzultativní charakter. Je-li člověk v neformální roli konzultanta obratným manipulátorem, může se velice snadno stát faktickým vedoucím celého týmu. Zatímco v jednom týmu může být pouze jeden neformální šéf, může se zde vyskytovat více konzultantů a mentorů. Je-li tým rozdělen na více menších, vzájemně oddělených skupin, může v něm vzniknout prostor pro více než jednu vrbu, to je ale spíše výjimka.

Příklad

Jistá firma přistoupila v důsledku krizových opatření k propuštění člověka, který zde byl zaměstnán velmi dlouho, ale jeho pozice byla nahraditelná. Krátce poté, co bylo toto opatření provedeno, došlo k prudkému nárůstu chyb při práci, zvláště v jednom konkrétním procesu. Management se snažil identifikovat příčinu tohoto stavu, ale nedokázal jej dát do souvislosti s nyní již propuštěným zaměstnancem. Až s odstupem času se ukázalo, že propuštěný zaměstnanec byl autorita, která pomáhala členům klíčového týmu řešit potíže spojené s tímto procesem. Jeho výpadek znamenal, že se tito zaměstnanci museli obracet na svého formálního představeného, jenže ten neměl dostatek zkušeností ani času a prostoru, aby mohl problém řešit. Protože podstoupit formální proces řešení řady obtíží by znamenalo výrazné zpomalení práce a nárůst nákladů, nikdy k tomu nedošlo a tým pracoval s chybami. To se následně projevilo jako statistické snížení kvality práce, ovšem bez návaznosti na propuštěného zaměstnance.

- Troublemaker, česky potížista – role, která je velice často vnímána managementem i podřízenými jako negativní, ale nemusí tomu tak být vždy. Potížista na rozdíl od konfliktního typu nevyhledává střety s ostatními zaměstnanci, ale zato vyhledává chyby na práci ostatních. Troublemaker upozorňuje na nedostatky, chyby a rezervy, je věčně nespokojený. Velice často je tato role spojena s velmi aktivním zaměstnancem, workoholikem, dedikovaným člověkem. Jeho nespokojenost působí jako vyrušující element viděno očima ostatních zaměstnanců, ne však proto, že by byla v rozporu se zájmy firmy, ale proto, že je v rozporu s jejich „zaslouženým“ klidem.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Sociální vztahy v organizaci a jejich management.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.