Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Dana Janišová, Doc. RNDr. Mirko Křivánek, CSc.

Velká kniha o řízení firmy

Praktické postupy pro úspěšný rozvoj

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00  Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 5356. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová
Sazba Antonín Plicka
Počet stran 400
První vydání, Praha 2013

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2013
Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-4337-0

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

E-knihu ve formátu EPUB vytvořil Antonín Plicka

ISBN 978-80-247-8858-6 (ve formátu PDF)
ISBN 978-80-247-8859-3 (ve formátu EPUB)

O autorech

Doc. RNDr. Mirko Křivánek, CSc.

Mirko Křivánek má dlouholeté zkušenosti z poradenských projektů v nejrůznějších firmách v různých zemích Evropy. Specializuje se na řízení komplexních změnových a restrukturalizačních projektů, vedení strategických a řešících workshopů s top managementem a na koučování manažerů. Jeho oblíbenými tématy jsou strategie, systémové myšlení, leadership, učící se organizace a celkové rozvíjení firemního businessu a lidí.

Kromě realizace projektů působil ve vedoucích manažerských pozicích pro mezinárodní poradenské firmy Arthur D. Little a PA Consulting Group a největší českou poradenskou firmu M.C.TRITON. Proto velmi dobře zná problematiku manažerského řízení projektově orientovaných profesionálních servisních firem. V současné době pracuje v konzultační firmě Top Leadership International, kterou spoluzakládal.

Od roku 1987 působí jako docent informatiky na MFF UK v Praze, kde kromě expertních seminářů vede diplomové a doktorské práce na téma systémová dynamika ve firmách a vychovává odborníky v této oblasti.

PhDr. Dana Janišová

Dana Janišová působila během své dlouholeté konzultantské praxe na mnohých projektech v České republice, ale i v západní a východní Evropě a Kazachstánu. Při jejich realizaci propojila své psychologické vzdělání s poznatky z jiných oborů a postupně získala i cenné zkušenosti z velké části řízení podnikatelských aktivit. Specializuje se na oblast lidských zdrojů, kde se zabývá výběry a posuzováním manažerů, optimalizací HR procesů, změnou firemní kultury, efektivitou vzdělávání, kompetenčními modely a jejich využitím při zavádění on-line procesů a specifikací požadavků na workflow, které ve velkých firmách směřují k bezpapírové komunikaci.

Kromě řízení HR projektů se zúčastnila i velkých restrukturalizačních projektů, ať už v oblasti studie proveditelnosti a zavádění procesů či vytváření nových organizačních struktur. Dříve působila nejvíce v oblasti energetiky a telekomunikací, poslední roky realizuje projekty hlavně v automobilovém průmyslu. Kromě konzultačních aktivit je trenérem a koučem v oblasti projektového řízení, systematického procesu řešení problémů a procesního řízení.

Řadu let působila v mezinárodní konzultační firmě PA Consulting Group, kde získala i řídicí zkušenosti. V roce 2007 spoluzaložila konzultační firmu Top Leadership International, v níž je dosud jednatelkou.

Úvod

Jistě existuje mnoho publikací, které jsou zaměřeny na jednotlivé oblasti řízení nebo rozvoje firmy. Některé se v detailu zaměřují na veškeré náležitosti založení firmy či vedení jejího účetnictví, jiné se věnují marketingu, obchodní činnosti či organizačním strukturám. Jsou většinou určeny buď odborníkům v dané oblasti, nebo popisují poznatky týkající se pouze určité fáze rozvoje firmy.

Naší motivací bylo shromáždit znalosti a zkušenosti z naší dlouholeté konzultantské praxe, které by umožnily podívat se na firmy z ptačí perspektivy a popsat nejen všechny hlavní oblasti jejich řízení, ale i vzájemné souvislosti, jež spolupůsobí v různých fázích vývoje firmy. Tento systémový pohled na rozvíjení firmy považujeme za zásadní.

Když sledujeme rozvoj firmy, vidíme, že funguje jako živý organismus – jestliže zasáhneme do některé části, důsledky se objeví v části jiné. Pokud nemáme vizi, nevíme, kam jdeme, a těžko definujeme celkovou strategii a cíle. Zároveň obtížně kalkulujeme, kolik lidí budeme v průběhu naší cesty potřebovat, jaké musíme mít finanční zajištění. Při růstu firmy i při omezování její činnosti se nevyhneme novému uspořádání organizace a procesů; při inovacích potřebujeme efektivně realizovat projekty a jejich výstupy začlenit do každodenních procesů. Kauzální vztahy hrají ve firmě velkou roli a bez porozumění jednotlivým prvkům a sledování logických zákonitostí, kterými se firma řídí, ji nemůžeme úspěšně řídit.

Výběr témat pokrývá životní příběh firem. Začíná vizí a strategií, kterou musíme převést do dennodenní praxe, tedy do procesů firmy, a alokovat správné zdroje pro efektivní fungování firmy, aby procesní cíle dodávaly hodnoty do strategických cílů firem. O správné fungování a rozvíjení firmy je třeba pozorně pečovat, posilovat tvořivou kulturu firmy a motivaci zaměstnanců. Předsevzali jsme si, že to všechno dáme do kontextu a představíme jako komplexní, ale diferencovaný pohled na „les a stromy“, tedy na firmu a lidi.

Laskavý čtenář v publikaci najde hodně materiálu k přemýšlení. A to byl náš záměr – inspirativně provokovat čtenáře k sebereflexi a následné akci, naučit ho učit se. Nevyrosteme-li v myšlenkách, v našich mentálních modelech a hypotézách, nevyrostou a dlouhodobě nepřežijí ani naše firmy. Víte, že průměrný věk firem činí zhruba polovinu lidského věku? A víte, že naší jedinou konkurenční výhodou do budoucna je schopnost učit se rychleji než ti ostatní?

Cílem naší publikace je tedy přinést ucelený přehled poznatků z teorie, ale zejména praxe rozvoje firem. Měla by být praktickou příručkou pro všechny čtenáře, které zajímá celá šíře disciplín, jež spolupůsobí při rozvíjení firmy. Předpokládáme, že v ní najdou ucelené informace studenti, konzultanti, podnikatelé, vlastníci firem, ale i střední a vrcholoví manažeři, kteří se orientují v jedné odborné oblasti, ale mají zájem si rozšířit svůj obzor o další oblasti nutné pro globální pohled na firmu. Vzhledem k tomu, že uvádíme řadu metodických postupů, jak přistupovat k řešení strategických záležitostí, ale i k řešení dílčích úloh, může být naše publikace užitečná také pro členy představenstev či dozorčích rad, kteří ve své předchozí kariéře nepůsobili v privátní sféře a chtějí se rychle seznámit s best practices v jednotlivých oblastech.

Kromě naší bohaté praxe byly hlavními zdroji k této knize publikace Petera Sengeho o učící se organizaci, Johna Stermana o systémové dynamice a systémovém myšlení, Roberta Kaplana a Davida Nortona o strategii typu Balanced Scorecard, Johna Kottera o řízení a vedení změny, Davida Ulricha o řízeních lidských zdrojů a mnoha dalších autorů. Využili jsme také veřejně dostupné zdroje na internetu a obecné volně šířené prezentace, které jsme vytvářeli během svého působení u konzultačních firem Arthur D. Little a PA Consulting Group.

Popisované situace v této knize jsou generické a hypotetizované, nejsou osobní. Proto jakákoliv podobnost s konkrétními situacemi konkrétních firem, kromě těch citovaných, je čistě náhodná.

Tato kniha se určitě nechá číst (a tedy i studovat) sekvenčně od první po poslední kapitolu, neboť kapitoly na sebe logicky i strukturálně navazují. Ostatně logika knihy je vysvětlena hned v kapitole 1. Nic však nebrání tomu, aby si čtenář otevřel knihu na libovolné stránce a začetl se. Bude-li potřebovat, kontext najde v předchozích i následujících kapitolách, na které je v textu pečlivě odkazováno.

Věříme, že v knize naleznete inspiraci pro účinnější řízení firmy.

1.Teorie a praxe firmy

Cílem této kapitoly je představit základní stavební kameny, na nichž firma stojí, tedy to, co dělá firmu firmou.

Výsledkem činnosti firmy je uspokojená poptávka po jejích produktech a službách. Produkty jsou výsledky činnosti firmy, které jsou hmatatelné, zákazník „si na ně může sáhnout“, může se podívat na místo, kde se využívají, a případně si může produkty před koupí vyzkoušet. Služba je oproti tomu méně hmatatelná, zákazník o ní má jen základní představu, „cítí ji“ a před koupí si ověřuje kvalitu služby zpětnou vazbou od zákazníků, kteří si službu koupili před ním.

Můžeme si tedy zjednodušeně představit, že firma je něco jako stroj, černá skříňka, která přetváří vstupy (materiál, poptávku) na výstupy (výrobky, služby), a ty následně na peníze.

1.1Zájmové skupiny

Firma bývá ve velké většině případů zakládána proto, že vlastníci firmy do ní vkládají kapitál, který chtějí zhodnotit, a to ve větší míře, než je možné depozitním vkladem finančních prostředků do banky.

Vlastníci firmy (společníci, shareholders) jsou tedy primární zájmovou skupinou (stakeholders), která má jasně artikulovaný zájem na existenci a funkčnosti firmy. Další neméně důležitou primární zájmovou skupinou firmy jsou její zákazníci, kteří nakupují výstupy činností firmy a do firmy přinášejí peníze.

Třetí primární zájmovou skupinou jsou zaměstnanci firmy, kteří se podílejí na transformaci vstupů firmy na výstupy firmy a vytvářejí hodnotu pro zákazníka, za niž je ochoten zaplatit.

Existují však i další skupiny, které mají sekundární zájem na existenci a činnosti firmy, například:

- •veřejnost, která má zájem na pozitivním působení firmy v jejím okolí;

- •investoři/věřitelé, kteří poskytují/půjčují firmě peníze;

- •dodavatelé vstupů, kteří dodávají firmě některé speciální služby anebo polotovary;

- •odbory, které firmu sledují z hlediska jejího chování k zaměstnancům;

- •stát – regulátor, který hlídá činnost firmy, aby se nestala monopolní anebo nepraktikovala nečestný konkurenční boj;

- •konkurenti, kteří monitorují činnost firmy a vymezují se, aby vůči firmě uplatnili vlastní konkurenční výhody;

- •média a/nebo regulátor hlídající firmu, aby její činnost nevybočovala z všeobecně přijatých standardů;

- •speciální skupiny („zelení“), které vůči firmě uplatňují vlastní zájmy.

Je zřejmé, že zájmové skupiny mohou mít protikladné zájmy. Například zaměstnanci chtějí vysoké platy, zatímco majitelé firmy očekávají od firmy velké dividendy.

1.2Atributy spokojenosti

Každá zájmová skupina má od firmy jiná očekávání. Spokojenost zájmových skupin vyjadřujeme v tzv. atributech spokojenosti.

Atributy spokojenosti dělíme do tří kategorií, viz obr. 1.1:

- •podprahové – to jsou atributy, které se u firmy běžně předpokládají;

- •prahové – to jsou atributy, které představují pro zájmovou skupinu výkonnostní rozdíl;

- •nadšení – to jsou atributy, které pro zájmovou skupinu překonávají její očekávání a vyvolávají nadšení.

Obr. 1.1 Kano analýza

V tab. 1.1 uvádíme ilustrativní příklad atributů spokojenosti pro hlavní zájmové skupiny firmy.

Tab. 1.1 Ilustrativní případ atributů spokojenosti

Podprahové atributy

Prahové atributy

Atributy nadšení

Vlastníci

Černá nula (nulová ztráta)

Čistý zisk > 0

Meziroční růst ve všech ukazatelích

Zákazníci

Kvalitní výrobek/služby

Poprodejní servis

Zvýhodněný balíček služeb

Zaměstnanci

Vyplácení mzdy

Pracovní podmínky

Uznání za práci

Výzkum spokojenosti zájmových skupin je důležitou zpětnou vazbou pro nastavení kurzu manažerského řízení firmy. Spokojenost měříme přímým dotazováním zájmových skupin pomocí strukturovaných otázek. Vyhodnocení odpovědí pak obvykle transformujeme do tzv. indexu spokojenosti zájmových skupin.

Důležité je sledovat nejen absolutní hodnotu indexu spokojenosti, ale i meziroční trendy vývoje spokojenosti v jednotlivých ukazatelích indexu spokojenosti, například spokojenost s uznáním za pracovní výkon. Je totiž zřejmé, že atributy spokojenosti se v čase vyvíjejí, atributy nadšení se stávají prahovými a některé z nich dokonce podprahovými.

1.3Výzva pro generálního ředitele firmy

Výzvou pro generálního ředitele firmy (CEO – Chief Executive Officer) je udržet v rovnováze spokojenost, respektive očekávání všech hlavních zájmových skupin firmy, zejména zákazníků, vlastníků a zaměstnanců. Tato očekávání jsou ve zřejmém protikladu, například zákazníci si přejí co nejmenší cenu, kterou platí za produkty nebo služby, a vlastníci chtějí maximalizovat zisky. Na obr. 1.2 je znázorněna dynamika vztahů mezi zájmovými skupinami, jejichž vybalancování (tj. nalezení rovnovážného bodu) tvoří výzvu CEO.

Obr. 1.2 Výzva CEO

Spokojení zaměstnanci budou myslet na přidanou hodnotu, kterou svojí prací v procesech firmy přinášejí zákazníkům. Zákazníci přidanou hodnotu ocení a budou ochotni za ni zaplatit cenu. Spokojení vlastníci budou pamatovat na rozvoj firmy, tedy i zaměstnanců, a budou investovat peníze ze zisku do firmy, což ocení zaměstnanci, kteří budou motivovaní kvalitně pracovat pro zákazníky. Kruh se uzavírá a navzájem se posiluje spokojenost zájmových skupin.

Ovšem nic neroste do nebe. Všimněme si, že nespokojení zaměstnanci mohou negativně ovlivnit spokojenost zákazníků, ti mohou od firmy odcházet ke konkurenci, firma pak bude mít menší zisk, což bude mít za následek nespokojenost vlastníků, která se dále přenese na nespokojené zaměstnance. Kruh se posiluje, ale nyní v opačném směru. A tady jsme znovu u výzvy pro generálního ředitele – udržet posilující smyčky spokojenosti zájmových skupin v pozitivním směru a vyrovnávat tlaky, které působí na polaritu smyčky a obracejí ji do sestupné „spirály smrti“.

Všimněme si, že CEO má zájmové skupiny „zakódované“ v anglickém názvu své pozice: C – customers (zákazníci), E – employees (zaměstnanci), O – owners (vlastníci).

1.4Firemní modely

Existuje nepřeberné množství různých modelů businessu, kterými se může každá firma inspirovat. Business model představuje základní princip, jak firma vytváří, předává a získává hodnotu. Při modelování businessu a rozvíjení firmy si klademe přinejmenším tři okruhy otázek:

1. 1.Kdo jsou naši zákazníci, z jakých segmentů se rekrutují, jaké vztahy s nimi udržujeme, jakými kanály spolu komunikujeme, jakou hodnotu pro ně vytváříme?

2. 2.Jaké jsou naše zdroje příjmů, jakou strukturu mají naše náklady a jak s nimi hospodaříme?

3. 3.Jaké jsou naše klíčové zdroje, klíčové činnosti a klíčová partnerství a jak se o ně staráme?

Jak máme odpovědi na tyto otázky uchopit, jak je dát do souvislosti a zapouzdřit do firemního rámce?

Pro účely této knížky jsme vybrali tři základní modely, které nejlépe ilustrují koncept našeho nahlížení na rozvoj firmy. Nejprve popíšeme model vysoce výkonné firmy, který vychází z výzvy generálního ředitele firmy. Poté se podíváme na model EFQM, který je derivátem různých modelů řízení kvality. Nakonec představíme moderní model učící se organizace, který „sesměrovává“ firmu k realizaci sdílené vize.

1.4.1Vysoce výkonná firma

Filozofie vysoce výkonné firmy (high performing firm) je založena na implementaci výzvy CEO popsané výše. Jak udržet v rovnováze očekávání všech zájmových skupin?

Model vysoce výkonné firmy uvažuje pět základních stavebních kamenů firmy:

- •strategii;

- •procesy;

- •zdroje;

- •organizaci;

- •kulturu.

Všechno začíná strategií firmy pro zájmové skupiny. Impulz a základní směr strategie, tedy strategickou vizi, dávají vlastníci firmy. Rozpracování strategie do strategických cílů je manažerskou zodpovědností CEO firmy. Strategie se realizuje ve firemních procesech, které dodávají hodnoty do strategických cílů. Procesy musí optimálně využívat firemní zdroje, jako jsou finance, informace, infrastruktura a zejména lidé, zaměstnanci. Organizace má dvě roviny – dynamickou, související s dělbou práce a manažerským řízením, a statickou, související s rolemi, pracovními pozicemi a odpovídajícími zodpovědnostmi. Kultura zahrnuje hodnoty a chování firmy v dobrých i špatných časech. Je to souhrn historie, současnosti a vize firmy. Kultura firmu stmeluje anebo rozděluje.

O strategii, procesech, zdrojích, organizaci a kultuře firem podrobněji pojednáváme v následujících kapitolách. Schematicky je model vysoce výkonné firmy znázorněn na obr. 1.3.

Obr. 1.3 Model vysoce výkonné firmy

Tento model vyzdvihuje především „tvrdé“ atributy řízení firmy se zdůrazněním managementu zajišťujícího spokojenost zájmových skupin. Výsledek a výkonnost firmy jsou dány měřitelnými ukazateli. „Měkké“ ukazatele jako kultura a vedení lidí (leadership) nejsou explicitně zdůrazňovány, ale předpokládají se jako určující faktor úspěchu, který je nutné ošetřit v rámci řízení rizik.

Tento model přináší následující výhody:

- •zaměřuje se na strategické skokové zlepšování výkonnosti a vytváření hodnoty pro zájmové skupiny;

- •je založen na workshopech, iteracích, hypotézách, vizích, velkém obrazu firmy;

- •je uvažován v kontextu všech pěti částí modelu a staví na explicitních dynamických vazbách.

Při řízení firmy podle tohoto modelu jde o to, jak se vyrovnat s výzvou CEO a jak udržet dynamiku vztahů mezi zájmovými skupinami.

Dynamika vztahů, respektive vytváření hodnoty pro zájmové skupiny, je vyjádřena na následujícím obr. 1.4.

Obr. 1.4 Dynamika vztahů mezi zájmovými skupinami

Vidíme, že zvyšování celkové vytvářené hodnoty pro majitele firmy je možné buď na úkor jiné zájmové skupiny, anebo zvýšením celkové hodnoty, kterou je firma schopna vytvořit. Určení správných proporcí takového koláče a stanovení tempa růstu je nelehkým strategickým úkolem pro firemní management. To není možné udělat bez kvalitních průzkumů trhu a bez objektivního zhodnocení potenciálu růstu firmy, resp. potenciálu vytváření firemní hodnoty. Naše knížka si klade za úkol předat manažerům firem určité nástroje a know-how v této oblasti.

Vysoce výkonná firma musí vycházet ze silné kultury sdílené zaměstnanci a posilované vedením firmy, neboť plné využití potenciálu výkonnosti je založené na objektivní a pravidelné zpětné vazbě, která umožňuje výkonnost zvyšovat opakovaným nastartováváním nových tzv. S-křivek, viz obr. 1.5.

Obr. 1.5 Restartovaná výkonnost firmy v čase

Následující atributy kultury ukazují, jaké podmínky jsou nutné pro řízení firem na základě zpětné vazby a pro znovunastartování nových výkonnostních S-křivek:

- •vysoká ambice – systém neustálého monitorování současného stavu, priorit a modelování budoucnosti;

- •soustředění se na zákazníky a konkurenci;

- •podnikatelské myšlení, které angažuje všechny zaměstnance a činí je zodpovědnými za výkonnost jejich okolí;

- •zaměření na akce – více se dělá, než se mluví;

- •lidský potenciál je soustavně rozvíjen a lidé si vzájemně pomáhají;

- •energie a nadšení – lidé jsou připraveni udělat něco navíc, pozitivním přístupem ovlivňují ostatní a nejsou frustrováni anebo jinak negativně naladěni.

1.4.2EFQM

V modelu EFQM se soustřeďujeme na vedení lidí. Model EFQM (European Foundation for Quality Management), viz obr. 1.6, umožňuje implementovat, monitorovat a neustále zlepšovat nejlepší manažerské odvětvové praxe řízení firem:

- •identifikuje oblasti pro zlepšení s největším potenciálem;

- •je založen na sebehodnocení a poměřování se s benchmarkem nejlepší praxe;

- •hybnými silami výkonnosti jsou vedení a procesy;

- •je založen na faktech, a tedy na objektivitě;

- •zkoumá firmu v dynamických příčinných souvislostech.

Obr. 1.6 Model EFQM

Model excelence EFQM je rámec založený na devíti kritériích, k nimž patří:

- •leadership;

- •zaměstnanci;

- •strategie firmy;

- •partnerství a zdroje firmy;

- •procesy;

- •výkonnost zaměstnanců;

- •zákazníci;

- •firma;

- •klíčové ukazatele výkonnosti.

Tato kritéria lze použít pro hodnocení postupu firmy na její cestě k vynikajícím (excelentním) výsledkům v oblastech výkonnosti, zákazníků, lidských zdrojů. Tzv. vůdcovství je zde hybnou silou pro politiku a strategii, prováděnou konkrétními lidmi prostřednictvím partnerství, zdrojů a procesu.

Provozní (operační) výkonnost

Provozní (operační) výkonnost (operational excellence) je souborem organizačních a manažerských principů, technik a nástrojů, které se uplatňují při soustavném zvyšování výkonnosti měřené odpovídajícími klíčovými ukazateli výkonnosti – KPI (key performance indicators). Provozní výkonnost se realizuje v procesech, protože se v nich vytváří přidaná hodnota a také v nich vznikají náklady (plýtvání). Přidanou hodnotu oceňuje koncový zákazník a je za ni ochoten zaplatit cenu. Náklady se rozklíčovávají a přiřazují k lidem – personální náklady, k procesům a činnostem – FTE (full time equivalent, plný pracovní úvazek) a výkonnostní KPI, k organizačním útvarům, ke strojům a dalším zdrojům nebo operátorům procesů.

1.4.3Učící se organizace

Koncept učící se organizace se dívá na firmu v kontextu tzv. pěti disciplín, stavebních kamenů učící se organizace, viz obr. 1.7. Učící se organizací je taková firma, která přijala a zvládla výzvu „naučit se učit“. Učící se organizace neustále testuje a vyhodnocuje zkušenosti a na základě zpětné vazby je transformuje ve znalosti, jež jsou přístupné celé firmě.

Učící se organizace je postavena na pěti stavebních kamenech, k nimž patří:

- •osobní mistrovství;

- •učení se týmu;

- •mentální modely;

- •sdílená vize;

- •systémové myšlení.

Obr. 1.7 Pět disciplín učící se organizace

Osobní mistrovství spočívá v neustálém rozvíjení vůdcovských a manažerských kvalit manažerů firmy. Je založeno na sebereflexi, zpětné vazbě a potřebách firmy. Je důležité, aby se manažeři naučili vnímat současný stav, jeho silné a slabé stránky, a identifikovat, jaké příležitosti a hrozby se v čase pro firmu objevují nebo mohou objevovat. Je žádoucí, aby se současnost neustále konfrontovala s vizí a jednotlivci (manažeři) přijímali akční opatření pro překlenutí rozdílů vize a skutečnosti. Manažeři vedou dialog sami se sebou, „bojují“ se silami, které působí proti realizaci vize a táhnou je v jejich úsilí zpět k pohodlnosti, a silami, které je naopak táhnou dopředu, směrem k vizi a představují pro ně výzvu, viz obr. 1.8. Osobní mistrovství je spjato s kreativitou, s proaktivním přístupem k životu i businessu a znamená, že manažeři se nebojí svých limitů daných vlastními kompetencemi a dovednostmi, učí se na základě zpětné vazby a kladou si ambiciózní, ale splnitelné cíle. Osobní mistrovství je založeno na osobním růstu manažerů v souladu s potřebami firmy.

Obr. 1.8 Tvořivé napětí mezi vizí a skutečností

Tyto akce je nutné komunikovat a slaďovat v rámci manažerských týmů. Manažerský tým se musí naučit učit se a nikdy se učit nepřestat. To není jednoduchá záležitost, protože ve velké většině manažerské týmy ve firmě tvoří skupina individualit. Popíšeme si proces řešení problému, na kterém se tým učí. Proces učení prochází pěti fázemi, viz obr. 1.9.

Obr. 1.9 Řešení problému a učení se

První fází je uvědomění si problému (reflecting), v níž identifikujeme situaci, která je neuspokojivá a vyžaduje řešení. V této fázi se dobře uplatňuje tvořivé divergentní myšlení, při kterém jsou zkoumána alternativní řešení. Ve druhé fázi zvané propojení souvislostí (connecting) se využívá systémové myšlení, jemuž se věnujeme v dalším textu. V kontextu učení se se jedná o uvědomění si nejen jednotlivých alternativ, ale i jejich vzájemných vazeb. Ve třetí etapě generování řešení (generating) předkládáme na výběr možná řešení.Čtvrtou etapou je rozhodnutí (deciding), spočívající ve vyhodnocení alternativ, včetně jejich dopadů v čase a zpětné vazby, popřípadě nezamýšlených efektů rozhodnutí. Jedná se o tzv. konvergentní myšlení, při kterém hledáme logický závěr. V poslední páté etapě, tj. realizaci (doing), implementujeme navržené řešení, jež odstraňuje příčiny zkoumaného problému.

Tým nesmí nikdy ustrnout, musí neustále monitorovat a vyhodnocovat pokrok strategie a přijímat strategická opatření. Ta je pak nutné dále komunikovat dovnitř společnosti a efektivně řídit změnu, která ale naráží na přijetí (tzv. „koupení změny“) nižšími články řízení. Zejména se jedná o umělé překážky a pasivní tlaky působící proti změně. Manažeři musí otevřeně deklarovat odhodlání a závazek implementovat změnu jako tým a takovou deklaraci naplňovat svými manažerskými činy.

Jednou z největších překážek implementace změn jsou mentální modely lidí na obou stranách – jak na straně iniciátorů změn, tak na straně nositelů změn zodpovědných za implementaci změny. Mentální modely jsou obrazy světa tak, jak mu rozumíme, jak ho poznáváme a jak si ho mentálně utváříme. Na základě mentálních modelů přijímáme rozhodnutí a následně konáme. Nejedná se jen o pouhé nastavování zrcadla skutečnosti, někdy mentální modely „přikrášlujeme“, ať destruktivně nebo kreativně. Často se může jednat o mentální zkratky – něco ze skutečnosti vypustíme, přizpůsobíme, změníme anebo vytvoříme. Tím se můžeme dostat k nesprávným závěrům (tzv. žebřík dedukce, inference ladder), viz obr. 1.10.

Obr. 1.10 Žebřík dedukce

Popišme si, jak žebřík dedukce povětšinou funguje. Zjednodušeně jde o sedm kroků:

1. 1.Zvolím data z množiny pozorovaných jevů.

2. 2.Přidám k těmto datům význam.

3. 3.Na základě významu stanovím hypotézu.

4. 4.Na základě hypotézy udělám závěry.

5. 5.Závěry akceptuji a budu jim věřit.

6. 6.Na základě závěrů přijmu akční řešení.

7. 7.Získám výsledky, které rozšíří množinu výchozích dat (jevů).

Uveďme si konkrétní příklad, jak si můžeme vytvořit mentální model na základě interpretace pozorovaných jevů.

1. 1.<jev> Jan se opozdil na schůzi oddělení.

2. 2.<význam> Jan chodí vždycky pozdě na schůze.

3. 3.<hypotéza> Jan si myslí, že schůze oddělení nejsou důležité.

4. 4.<závěr> S Janem nemůžeme počítat jako s dobrým manažerem.

5. 5.<důkaz> Jana je potřeba propustit.

6. 6.<akce> Pozvu si Jana na pohovor, při kterém mu navrhnu, aby odešel.

7. 7.<výsledek> Jan dal výpověď.

Vidíme, že mentální modely určují naše chování, ale mohou být i nebezpečné. Jejich analýzou dojdeme k následujícím pozorováním:

- •Mentální modely jsou kritické pro naši efektivitu.

- •Mentální modely filtrují to, co vidíme a slyšíme.

- •Mentálním modelům často věříme.

- •Mentální modely mohou být nepravdivé a způsobit nám těžkosti.

- •Je jednodušší porozumět cizím mentálním modelům než těm vlastním.

- •Mentální modely ovlivňují naše učení se, viz obr. 1.11.

Obr. 1.11 Proces učení se na základě zpětné vazby

Na obr. 1.11 jsou znázorněny dvě smyčky procesu učení se, které jsou odvozeny od mentálních modelů. Smyčka jednoduchého učení je řízena mentálním modelem, který vytváří logická rozhodovací pravidla ve virtuálním světě mentálního modelu. Rozhodnutí je pak konfrontováno s reálným světem a výsledky rozhodnutí ovlivňují nové rozhodnutí – učíme se ze zkušenosti. Mentální model ale zůstává nezměněn. Ve druhém případě se jedná o dvojitou smyčku učení se se zpětnou vazbou. Zpětná vazba z konfrontace rozhodnutí a reálného světa ovlivňuje nejen nová rozhodnutí, ale i mentální model, který se může změnit. A naopak mentální model ovlivňuje zpětnou vazbu.

Když se vrátíme k příkladu dedukčního žebříku, vidíme, že mentální model je provázán s naším jednáním a našimi akcemi a ty jsou výsledkem našeho přesvědčení a porozumění současné situaci, viz obr. 1.12.

Obr. 1.12 Mentální model a naše jednání

Mentální modely vytvářejí nepsaná pravidla hry, která je nutné poznat a porozumět jejich logice a důvodům jejich vzniku. Nepsaná pravidla vytvářejí kulturu firmy, o níž podrobněji pojednáváme v kapitole 5.9.2 a na různých místech této knihy. Ilustrace nepsaných pravidel hry – „Vez se s úspěchy jiných“, „Podporuj svého šerifa“, „Zakopej se“ – je na obr. 1.13. V tomto případě uvedená nepsaná pravidla vytvářejí mentální model, který vede k pomalému, ale soustavnému poklesu morálky, jejímiž projevy jsou alibismus, kariérismus, klientelismus a pokrytectví ve firmě. Obr. 1.13 nám také ilustruje fakt, že motivace, příčiny a spouštěče nepsaných pravidel jsou ukryty hluboko v duši firmy a lidí, jako led v ledovci hluboko pod hladinou vody.

Obr. 1.13 Ledovec Nepsaná pravidla a mentální modely

Podívejme se, jak nepsaná pravidla vznikají z psaných pravidel, viz obr. 1.14. Psaná pravidla vyjadřují vizi, jak si firma představuje, že se mají lidé a firma chovat a dělat business. Když se psaná pravidla a současnost dostanou do konfliktu, vzniká potřeba akce, jež vede k nějakému výsledku, který konflikt zmenšuje, ale také k vytvoření nepsaného pravidla, jehož následkem je neuspokojivý výsledek, a tím i zvětšující se konflikt s psaným pravidlem.

Obr. 1.14 Psaná vs. nepsaná pravidla

Sdílená vize je předpokladem, respektive nutnou podmínkou pro pokrok. Sdílenou vizi je třeba spoluvytvářet a komunikovat, aby si ji všichni zaměstnanci firmy vzali za svou. Sdílená vize určuje směr a „sesměrovává“ firmu. Když nevím, kam mám jít, pak je jedno, kam jdu. Bez sdílené vize nemáme směr ani svou budoucnost pod kontrolou. Osobní vize nestačí, vizi je třeba přeložit do firemní vize. Firemní vize je sdílená, když je spoluvytvořená. Firemní vize musí zaměstnance a ostatní zájmové skupiny firmy motivovat, „sesměrovávat“ a naplňovat jejich očekávání, jak je znázorněno na obr. 1.15.

Obr. 1.15 Sesměrovávání firmy na základě sdílené vize

Systémové myšlení je svorníkem všech pěti disciplín učící se organizace. Pomáhá nám překonávat naše mentální modely i mentální modely ostatních. Zjednodušeně řečeno, jde o to vidět najednou „les i stromy“. Základem systémového myšlení je poznání složitého systému, o kterém přemýšlíme a který poznáváme z chování jeho víceméně náhodně vybraných částí a jejich vzájemné interakce. Systém má následující vlastnosti:

- •Systém je komplexní entita, která funguje na základě interakce jednotlivých částí systému.

- •Vlastnosti systému jsou vlastnosti celku, které nejsou vlastnostmi jeho částí, a objevují se, když systém „pracuje“ jako celek.

- •Každá část systému může ovlivnit celek.

- •Když se mění jedna část systému, vždycky se objevují vedlejší efekty.

- •Systém odolává změně, protože jeho části jsou provázány. Nicméně, změna systému bývá náhlá a nečekaná.

- •V systému platí zákon akce a reakce. Čím silněji na systém tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět.

- •Chování systému se zlepšuje těsně před tím, než se začne zhoršovat.

- •Když systém rozdělíme na dvě poloviny, nedostaneme dva stejné systémy.

- •Malé změny systému mohou přinést velké výsledky. V systému můžeme nalézt tzv. místa zlomu, ve kterých lze za relativně malého úsilí dosáhnout podstatné změny chování systému.

Obr. 1.16 Továrna jako systém – od myšlenky k realizaci

Systém a systémové přemýšlení ilustruje obr. 1.16 – zde se jedná o návrh továrny. Návrhu takového systému předcházelo systémové přemýšlení o stavebních kamenech tohoho systému a jejich vzájemném vztahu, jakož i o potřebách a očekáváních zájmových skupin. Jak už bylo řečeno, „je třeba vidět les i stromy“.

Disciplíně systémového myšlení věnujeme samostatnou kapitolu 2.

Uvedli jsme tři základní filozofické modely firem – model vysoce výkonné firmy, EFQM model a model tzv. učící se organizace. Všechny modely mají společný rozměr – jsou založeny na zkoumání a poznání příčinných vztahů, které jednak vytvářejí rovnováhu (ekvilibrium) mezi různými silami působícími na firmu a jednak na základě zpětné vazby a benchmarku vytvářejí obraz budoucnosti firmy a také určité napětí mezi současností (co máme) a vizí (co chceme). Toto „tvořivé“ napětí vede k akcím, které mají převést firmu ze současnosti do kýženého budoucího stavu.

Na závěr této kapitoly uvádíme test, zda je vaše firma učící se organizací.

Naše firma se učí ze zkušeností a neopakuje chyby.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Když od nás někdo odchází, jeho znalosti ve firmě zůstávají.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Po dokončení úkolu týmy projekt dokumentují.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Znalosti, které se vytvářejí, jsou analyzovány, tříděny, zhodnocovány a jsou k dispozici celé společnosti formou databází, prezentací a tréninků.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Naše firma uznává a oceňuje hodnoty, které přinášejí znalosti vytvářené jednotlivci i týmy.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Naše firma systematicky vyhodnocuje požadavky na znalosti a plánuje akce k jejich vytvoření.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Naše firma podporuje „experimentování“ jako způsob učení se.

o Vždycky———o Často———o Někdy———o Zřídka———o Nikdy

Osobní mistrovství

- •Je rozvoj lidského potenciálu v naší firmě považován za stejně důležitý jako naše ekonomické výsledky?

- •Jsou lidé, kteří prokázali znalosti, uznáváni a respektováni?

- •Očekává se, že lidé budou rozvíjet sami sebe jako součást svého pracovního výkonu?

- •Jsou lidé, kteří vedou nebo koučují někoho jiného, uznáváni?

- •Je u nás zvykem, když nevíme, říci „Nevím“, anebo problém zamlžit?

Sdílená vize

- •Má naše společnost jasnou vizi o své budoucnosti?

- •Jakou odpověď dostaneme, zeptáme-li se našich zaměstnanců, jakou má naše firma sdílenou vizi?

- •Sdílejí naši zaměstnanci vizi společnosti a jsou odhodláni ji naplňovat?

- •Vyplývají naše rozhodnutí o alokování zdrojů (čas, talent, peníze) z vize společnosti?

Mentální modely

- •Ověřujeme si naše představy a předpoklady o našich zákaznících, konkurentech, technologii a trhu?

- •Jsou důležitá rozhodnutí založena spíše na faktech než na názorech?

- •Když se vyskytnou neshody, snažíme se porozumět argumentům druhé strany nebo obhajujeme vlastní názory?

- •Vítají a dostávají zaměstnanci zpětnou vazbu?

- •Jsou lidé povzbuzováni, aby se ptali: „Proč?“ a „Proč ne?“

Učení se týmu

- •Hovoříme-li o současných podmínkách naší společnosti, říkáme to, „jak to je“, aniž bychom se přitom zamysleli nad silnými i slabými stránkami naší společnosti?

- •Jsou v našem týmu rozdíly a konflikty řešeny otevřeně, anebo vytváříme dusnou atmosféru?

- •Jsou naše týmy odměňovány za výsledky společné práce?

- •Povzbuzujeme na schůzkách našeho týmu aktivně názory všech zúčastněných?

- •Vznášejí členové týmu sami problémy k řešení, anebo čekají na názory vedoucího týmu?

- •Když je náš tým pohromadě a řešíme problémy nebo přijímáme řešení, vytváříme atmosféru kolegiality a rovnosti?

Systémové myšlení

- •V případě, že jde něco špatně, je naší první reakcí někoho či něco obvinit, anebo se z toho něco naučíme?

- •Jsme schopni si sami vyřešit většinu problémů v naší firmě?

- •Povzbuzujeme a podporujeme porozumění tomu, jak naše práce ovlivňuje ostatní a jak nalézt cestu, aby systém lépe fungoval?

- •Když zavedeme změny, plánujeme realisticky dobu, kdy můžeme vidět první výsledky změn?

- •Když plánujeme projekty, myslíme i na dopady změn na celou společnost?

- •Když jde něco špatně, snažíme se vidět celý „les“, anebo se snažíme problém („strom“) ihned odstranit?

Literatura

BÖTZEL, S., SCHWILLING, A.: Managing for Value. Capstone, Oxford 1999

NEUMAIEROVÁ, I., ET AL.: Řízení hodnoty podniku. Profess Consulting, Praha 2005

OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y.: Tvorba business modelů. Albatros Media, Praha 2010

SCOTT-MORGAN, P.: The Unwritten Rules of the Game. Mc-Graw Hill, New York 1994

SENGE, P. M.: Pátá disciplína – Teorie a praxe učící se organizace. Management Press, Praha 2007

SENGE, P. M., ET AL.: The Fifth Discipline Fieldbook. Currrency and Doubleday, New York 1994

SLYWOTZKY, A. J., ET AL.: Profit Patterns. John Wiley & Sons, New York 1999

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Velká kniha o řízení firmy.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.