Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. Vojtěch Bednář

STRATEGIE VYJEDNÁVÁNÍ

Spoluautor:
Mgr. Petr Hlušička (kapitola 3.6)

TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 4787. publikaci

Odpovědný redaktor Zdeněk Kubín
Sazba a zlom Milan Vokál
Zpracování obálky Jan Dvořák
Počet stran 160
Vydání 1., 2012

Vytiskla Tiskárna PROTISK, s.r.o.,
České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2012
Cover Photo © fotobanka Allphoto.cz

ISBN 978-80-247-3858-1

ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE:

ISBN 978-80-247-7998-0 pro formát PDF
ISBN 978-80-247-7999-7 pro formát EPUB

Poděkování

Autoři této publikace by rádi poděkovali Ing. Dagmar Urbancové, Mgr. Janu Drahořovskému a dalším.

1. Základní kameny vyjednávání

Co se dozvíte v této kapitole?

Co je to vyjednávání? S jakými typy vyjednávání se můžeme setkat? Jaké jsou cíle vyjednávání? Jaká jsou očekávání jeho aktérů a co můžeme od vyjednávání reálně očekávat? Co jsou nástroje vyjednávání a jak je používat? Čím vyjednávání připomíná divadlo? Jak toho využít ve svůj prospěch? A proč bychom si měli rádi hrát…

1.1 Umění se dohodnout

Účelem válčení není padnout za svou zemi, ale přinutit nepřátele,aby padli za tu svou.

(sir Winston Churchill)

Vyjednávání. Na první pohled jednoduché slovo, které zná každý z nás už od malička. Přesto se za tímto slovem schovává velice komplikovaný proces, plný velkého množství rizik, komplikací, problémů i utajených míst. Jeho skutečné zvládnutí není vůbec jednoduché a vyžaduje celou řadu dispozic, znalostí a samozřejmě zkušeností. Mnoha z nich se budeme věnovat v této knize, avšak než se k nim dostaneme, pojďme si položit zásadní, naprosto základní otázku. Není jí – ve vztahu k vyjednávání – nic menšího než: Co to doopravdy je?

Možná si řeknete, že tato otázka je příliš jednoduchá, než aby stálo vůbec zato hledat na ni odpověď. Přesto, zkuste to, alespoň na okamžik. Možná zjistíte, že definovat vyjednávání není vůbec tak jednoduché, jak samozřejmé se nám toto slovo na první pohled zdá.

Není se co divit. Mnoho pojmů, se kterými jsme totiž zvyklí každodenně žít a operovat, není jednoduchých ani snadno definovatelných; a právě tak je to s vyjednáváním. Samozřejmě, existují různé druhy vyjednávání: obchodní, politické, strategické, kariérní, krizové, jejich výčet by mohl být takřka nekonečný. Žádný výčet ale neodpovídá na otázku podstaty. A právě proto je nezbytné, abychom se, chceme-li hovořit o strategiích vyjednávání, na ni dovedli odpovědět sami. Nuže vězme, že:

Poznámka

Vyjednávání je komunikační proces, do něhož vstupují nejméně dvě strany, které mají z nějakého důvodu zájem na společné věci. Účelem tohoto procesu je najít stav, kdy se obě, respektive všechny strany dohodnou na takovém uspořádání zájmové věci, které je pro ně akceptovatelné.

Výše uvedená poznámka není ani zdaleka jedinou možnou a už vůbec ne jedinou správnou definicí vyjednávání, ale pro účely naší knihy se jí budeme držet a budeme jí používat. Přiznejme si už na začátku, že v některých ohledech je to definice svazující. Proč?

- Předpokládá, že všechny strany, které se vyjednávání účastní, jsou stranami s víceméně stejnou mírou svobody.

- Znemožňuje v procesu vyjednávání používat strategii „atomové bomby“ (blíže k ní v příslušné části) a v zásadě také vyhrožování odstoupením od vyjednávání, které by druhou stranu drasticky poškodilo; samozřejmě s výjimkami, jimž se budeme věnovat.

- Je založena na předpokladu, že každé vyjednávání může vést k cíli, který je akceptovatelný všemi. Je samozřejmě otázkou, kdy k takovému cíli dojdeme, kolik nás to bude stát energie a zda se cílem postupně neukáže být něco jiného, než jím bylo na začátku.

- Kategoricky předpokládá, že jakkoli bude výsledek vyjednávání pro konkrétní stranu výhodný nebo nevýhodný, všichni zúčastnění k němu dospějí dobrovolně, tedy z vlastní vůle. Stručně řečeno, vyjednávání s pistolí (nebo již zmíněným argumentem atomové bomby) v ruce ve skutečnosti není vyjednáváním, ale spíše vydíráním. Smyslem této knihy není hodnotit, zda takové vydírání je či není etické, ale určitě je správné nazývat věci jejich pravými jmény – a stránky, které čtete, jsou věnovány vyjednávání, a nikoli vydírání.

Přes tyto nedostatky považujeme naši definici za natolik nosnou, že ji neopustíme a že ji budeme považovat za základ všeho, čemu se v této knize budeme dále věnovat.

V předchozích odstavcích jsme u cílů vyjednávání několikrát použili slovo cíl a konečný stav vyjednávání. Pro tento cíl či domluvený stav se používá slovo dohoda nebo o něco více formálně znějící pojem konsenzus. V následujících kapitolách budeme používat střídavě oba termíny s tím, že žádný z nich nepreferujeme a jejich význam vidíme na přibližně stejné úrovni.

Hovoříme-li o konsenzu či dohodě, dost možná se vám automaticky vybaví další slovo spadající správně do terminologie vyjednávání, a sice kompromis. Protože i ono je pro nás velmi důležité, bude dobře, když si je definujeme a odlišíme od obou dříve jmenovaných:

Poznámka

Konsenzus či dohoda je vzájemná shoda na určitém problému. Kompromis označuje ten stav konkrétního problému, na němž se všechny zúčastněné strany dohodly a který vždy vyžaduje, aby všechny zúčastněné strany poněkud ustoupily ze svých původních pozic a požadavků. V zásadě tedy platí, že i když je většina konsenzů ve skutečnosti kompromisy, nemusí tomu tak být zcela vždy a klidně se můžeme dostat do stavu, kdy – ačkoli dosáhneme kompromisu – nebude se jednat o konsenzus, neboť nebude naplněna podmínka vzájemné shody.

Ze všeho, co zde bylo definováno, plyne, že vyjednávání není pouze proces, ale složitý systém, který je z velké části ovlivněn nejenom svou věcnou složkou – tedy předmětem a cíli jednotlivých účastníků. Na jeho průběh a samozřejmě výsledky má velký vliv schopnost účastníků tento proces vést. Umění vyjednávat, používat strategie, a tedy stručně řečeno:

Umění se dohodnout.

Právě „o tomto“ jsou všechny nástroje, techniky a strategie vyjednávání, o kterých zde budeme pojednávat. A právě to je ve skutečnosti ta základní, jediná relevantní strategie vyjednávání.

1.2 Vítězové a poražení

Vyjednávání je někdy přirovnáváno ke sportovní soutěži, či přesněji řečeno k zápasu. Do zápasu vstupují dvě strany v podobné situaci s podobnými možnostmi, aby z něj jedna z nich vyšla jako vítězná a druhá jako poražená. Poražená strana akceptuje pravidla a hraje podle nich, proto – přeneseno na vyjednávání – je porážkou to, když dobrovolně, čili v souladu s naší definicí, přiznáme převahu, tedy vítězství druhé strany.

Ve sportu či v zápase se vzácně může stát, že utkání skončí remízou. Remíza je stav, kdy ani jedna strana nevyhrává. Zde podobnost s vyjednáváním končí. V naprosté většině vyjednávání totiž reálně může nastat situace, ve které vyhrávají všechny strany. Stejně tak se ale může stát, že nevyhrává žádná. Na rozdíl od sportu pak ale nejde o remízu, nýbrž o prohru všech zúčastněných.

Pro popis možných výsledných situací se běžně používají pojmy z angličtiny pro vítězství (Win) a prohru (Lose). Možné situace jsou pak definovány jejich vzájemnými kombinacemi. Možnosti těchto kombinací se pokusíme definovat v následující tabulce (je, obdobně jako budou ostatní v této knize, popsána pro vyjednávání bilaterální, tedy o dvou rovnoprávných stranách).

Strana A

Strana B

Výsledek

Win

Win

Oboustranné vítězství a užitek

Win

Lose

Vítězství právě jedné ze stran

Lose

Lose

Prohra všech; krach vyjednávání

Poslední z popsaných situací, tedy Lose–Lose, někdy přirozeně pociťujeme, máme-li dojem, že jsme ve vyjednávání sice dosáhli kompromisu, ale za cenu velkých ztrát, a že druhá strana je na tom podobně. Není to úplně přesné, protože už jen to, že jsme kompromisu dosáhli, znamená, že tento stav je výhodnější než opuštění jednání (k tomu dále viz „BATNA“). Dost často se s odstupem času ukáže, že právě taková situace ve skutečnosti byla vítězstvím.

Pokud se snažíme cílovat naše vyjednávání, a to bychom měli, pak výsledkem, za kterým směřujeme, by – pokud je to jen trochu možné – měla být vždy situace Win–Win. Na první pohled to vypadá trochu nesmyslně. Chceme přeci, abychom zvítězili, a co se stane s druhou stranou, není až tak podstatné. Ale skutečnost je jiná. Je to právě rozdíl mezi vyjednáváním a sportovní soutěží. Může se velmi snadno stát, že s druhou stranou budeme konfrontováni opakovaně, stává se, že druhá strana bude o nás rozšiřovat reference, a také může dojít k tomu, že druhá strana nynějšího vyjednávání bude v nějaké časové perspektivě intervenčním faktorem ve vyjednávání zcela jiném. Z těchto (a dalších) důvodů je takřka vždy dlouhodobě výhodné usilovat o Win–Win výsledky vyjednávání, a to i tehdy, kdy z krátkodobého hlediska je jednoznačně lepší druhou stranu porazit a dosáhnout Win–Lose.

Poznámka

Ač můžeme druhou stranu vyjednávání označovat jakkoli (v této knize budeme používat termíny „další strana“, „protistrana“ a jiné), vždy mějme na paměti, že se jedná především o partnery ve vyjednávání, dokonce i kdyby šlo o nátlakovou organizaci.

1.3 Strany vyjednávání

Až doposud jsme předpokládali vyjednávání, které má právě dvě strany. I když takových je v praxi většina, můžeme se setkat také s vyjednáváními, ve kterých najdeme více aktivních stran. Těmto vyjednáváním se říká multilaterální, na rozdíl od bilaterálních se dvěma stranami. Pokud jste někdy hráli úpravu šachů pro tři hráče, pak víte, o kolik je taková hra náročnější než její tradiční podoba, zvláště s ohledem na možnost, že ne za všech okolností musí každá strana hrát pouze za sebe – tedy že mohou nastávat krátko- či dlouhodobé strategické aliance. Multilaterálnímu vyjednávání se budeme věnovat v příslušné kapitole této knihy. Je ale dobré, když si již zde uvědomíme, že ve vyjednávání nemusí být všechny strany přítomny v otevřené podobě.

Již dříve jsme použili pojem „intervenující faktor“. Existuje mnoho faktorů, které ovlivňují vyjednávání tím, že posunují zájmy, cílování a chování jednotlivých stran. Intervenujícím faktorem ale stejně dobře může být také skrytá strana vyjednávání. Většinou se jedná o na první pohled „neviditelnou“ stranu, účastnící se vyjednávacího procesu, která v něm ale není přítomna v explicitní podobě, ale pouze formou svého vlivu na některou ze stran jednajících. Takový intervenující faktor na první pohled nemusíme odhalit. Daleko častější je, že jeho existenci tušíme, ale nevíme, o koho se přesně jedná, ani jakým směrem je jeho působení přesně namířeno, respektive k jakému cíli směřuje. Pokud pak víme, o koho se jedná, nevíme to jistě, a známe-li jeho motivaci a směřování, neznáme instrumenty, které používá. „Neviditelná“ intervenující strana je faktorem, který standardní vyjednávání velmi hrubě narušuje, ale jehož se v praxi nemůžeme zbavit. Jeho vliv lze minimalizovat snahou o „otevřené vyjednávání“, ale v praxi nelze nikdy garantovat, že tato snaha bude úspěšná.

Někdy se stává, že do vyjednávání vstupuje takzvaná destruktivní strana. Její stěžejní vlastností je, že chce, aby vyjednávání skončilo krachem, a toto je její jediný cíl. Pokud takový (pro destruktivní stranu očekávaný) výsledek vyjednávání definujeme způsobem, který jsme použili výše, pak neakceptuje nic jiného než Win = (Lose, Lose), přičemž obě prohry jsou podmínkou její výhry. Stavu, ve kterém se vyskytne taková strana, říkáme toxické vyjednávání. Pokud je destruktivní strana ve vyjednávání rovnoprávná, znamená to (bohužel), že vyjednávání nemůže skončit jinak než X – Lose – Lose (X může být obojí), tedy že prohrají buď oba skuteční hráči, nebo úplně všichni.

Poznámka

Výše popsaný stav vám možná připomíná klasické české přísloví „když se dva hádají, třetí se směje“, ale není to přirovnání příliš přesné, hlavně proto, že toxické vyjednávání je hádkou, kterou indukuje destruktivní strana. Jestliže narazíme na takový stav, existují jen dvě možnosti jeho řešení: destruktivní stranu od vyjednávání odstavit, nebo definovat, že cílem vyjednávání v našem případě není umožnit její výhru a s tímto cílem odstoupit. V prvním případě hrozí riziko, že se destruktivní strana stane neviditelným intervenujícím faktorem, ve druhém se může stát, že bude naplněn její cíl (X – Lose – Lose).

Všechny strany vyjednávání by za ideálních okolností měly být rovnoprávné. V praxi se ale velice často stává, že některá ze stran s sebou nese autoritu, která je závazná i pro druhou, a těžiště vyjednávání se tím posouvá spíše k ní. Kdybychom užili naší sportovní terminologie, je to něco podobného, jako kdyby se rozhodčí stal současně hráčem jednoho z fotbalových mužstev. Z praxe asi nejběžnějším příkladem takového asymetrického vyjednávání je vyjednávání s úřady a všemi typy veřejných institucí. Tyto instituce jsou nositeli vyšší autority a zároveň stranami vyjednávání. Jejich specifikem – alespoň v podmínkách standardního právního státu – je, že moc, kterou vykonávají, je zároveň zavazuje, což znamená, že vyjednávání nemohou vést voluntaristicky, ale vždy s ohledem na druhou stranu. I přesto ve vyjednávání s nimi asymetrie přetrvává a nejedná se o klasický stav rovnocenných partnerů.

Něco podobného může nastat, když spolu vyjednávají strany, které jsou ve výrazné materiální či poziční asymetrii (např. malý subdodavatel vyjednává o cenách s globální firmou, která je jeho odběratelem). Z pohledu silnější strany je dodržování jakýchkoliv zásad férovosti a transparentnosti vyjednávání a snahy o dosahování Win–Win situací čistou dobrovolností. Na druhé straně ale málokdy nastává situace, ve které by se strana vyjednávání chtěla chovat exploatačně, tedy snažit se dosáhnout vítězství za každou cenu, a zejména za cenu poškození strany druhé. Asymetrie často (byť pochopitelně ne vždy) ve skutečnosti vzniká u strany zdánlivě slabší. Ta se totiž ke svému partnerovi chová s přehnaným respektem a někdy i se syndromem služebníka (jemu se budeme věnovat jinde), což má za následek nevědomé vyvolání takového chování na straně silnější.

Nesnáším tuhle devótnost poddaných!

(Princ Drsoň v divadelní hře Dlouhý, Široký a Krátkozraký, J. Cimrman)

Existují typy vyjednávání, ve kterých vystupují i jiné strany než jen účastníci, kteří mají na vyjednávání bezprostřední zájem. Do vyjednávání mohou vstupovat strany, jejichž úkolem je ho řídit, regulovat nebo katalyzovat, aniž by měly bezprostřední zájem na konkrétním výsledku, respektive stály na některé z jednajících pozic. Těmito stranami mohou být rozhodčí, mediátoři, facilitátoři, sekundanti a další typy podobných profesí. Jejich úlohu i význam si popíšeme v následujících kapitolách, zde však konstatujme, že existují a je dobré vědět, že jejich přítomností může vyjednávání získat nejenom správné tempo a směr, ale mohou i odblokovat vyjednávání, které by jinak nebylo možné.

Co není vyjednávání

Ve filmu Pátý element hlavní hrdina, ztělesněný populárním hercem Brucem Willisem, předvádí originální formu vyjednávání s gangem smrdutých a tupých mimozemšťanů. Poté, co konstatuje, že Mangalořané (to je název mimozemské rasy, toho času držící několik rukojmích a dožadujících se vyjednavače) nebudou bojovat bez svého vůdce, se prohlásí za osobu pověřenou k vyjednávání a následně veliteli gangu ustřelí hlavu. Na otázku „Chce tady ještě někdo vyjednávat?“ zbývající Mangalořané pochopitelně nedovedou odpovědět.

1.4 Vnější okolnosti

Umění vyjednávání je mnohem více než mnoho jiných postiženo řadou nepravd a mýtů. Jedním z těchto mýtů, velmi silně prosazovaným začínajícími i zkušenými vyjednavači, je, že jejich práci (tedy vyjednávání) neovlivňují žádné vnější okolnosti. Jinými slovy – jsou schopni se plně a naprosto soustředit pouze na samotné vyjednávání a nepodléhat ničemu vnějšímu, co se samotným vyjednáváním nemá žádnou spojitost. Pokud i vy věříte tomuto omylu, zkuste se, prosím, zamyslet a odpovědět si na následující otázky:

Otázka

Nakolik vaši schopnost vyjednávat ovlivňuje vaše aktuální nálada? Dovedete svou náladu utlumit tak, aby na vás neměla vliv? Pokud ano, kolik vás to stojí energie? A kde pak ta energie chybí? Když už vás tedy ovlivňuje vaše nálada, jak moc tuto náladu ovlivňuje tak banální věc, jako je počasí; zda prší, nebo svítí slunce? Jaký je atmosférický tlak? Tedy, nakolik počasí ovlivňuje vaši schopnost vyjednávat?

Výše uvedený příklad s počasím ovlivňujícím vyjednávání je velmi banálním, ale současně dobře ilustruje, jak moc jsme všichni prakticky nepřetržitě ve vleku vnějších okolností. Může to vypadat jako paradox, ale jediná efektivní cesta, kterou můžeme změnit a řídit naše ovlivnění vnějšími okolnostmi, je, že si toto ovlivnění uvědomíme a že s ním začneme pracovat. Současně bychom si měli uvědomit ještě jednu věc: Zatímco některé vnější vlivy působí na strany vyjednávání asymetricky, tedy na každou jinak, mnoho dalších působí symetricky, tedy na všechny strany přibližně stejně. Obojího je možné využít. Zatímco v případě symetricky působících můžeme zjistit, co daná okolnost dělá s námi, a na základě toho pak lépe působit na druhou stranu vyjednávání, protože to u ní nebude příliš jiné, asymetricky působící vliv můžeme využít, pokud o něm víme. I když to může být z etického hlediska věcí na hraně únosnosti, asymetrické vlivy můžeme někdy využít také ve svůj vlastní prospěch. Nikdy by to ale nemělo být vůči druhé straně vyjednávání žádným způsobem ponižující ani příliš nápadné.

Příklad

Delegace jisté obchodní společnosti byla na jednání u zahraničního partnera, který byl jejím významným dodavatelem. Vše probíhalo velmi hladce do okamžiku, než přišla řada na otázky cenové politiky pro následující období. Jednání, jemuž byl vyhrazen celý den, se vedlo v zasedací místnosti bohatě vyzdobené místními květinami. Ty zde byly „pro uctění hostů a zdar obchodu“, ale jejich pronikavá vůně byla pro Čechy velmi nepříjemná. Odmítnout výzdobu bylo nemožné, jednat s ní velmi komplikované a všichni toho měli brzy dost. Až cestou zpět do vlasti si mnozí ze členů delegace uvědomili, jak velmi vůně květin „pro štěstí“ ovlivnila jejich ochotu přistupovat na konkrétní částky.

Vnějších okolností ovlivňujících vyjednávání existuje celá řada a prakticky je nelze postihnout všechny. Co ale můžeme – a co bychom měli –, je uvědomit si ty, které mají na naši schopnost vyjednávat významný vliv, a následně se je snažit reflektovat. I zde platí paradoxní zásada, že snaha o nastavení jednostranně výhodných vnějších podmínek je (pokud se přežene) stejně tak krátkodobou výhodou, jako dlouhodobým problémem. Hodně by o tom mohli vyprávět zástupci zahraniční firmy popsané v předchozím příkladu, kteří byli o něco později při své návštěvě Prahy konfrontováni s naplno běžící klimatizací, jež z nich udělala krátkodobě polární výpravu a způsobila, že by přes nachlazení své květiny štěstí necítili, ani kdyby byli v jejich bezprostřední blízkosti. Samozřejmě v praxi situace obvykle nedojde do takovéhoto extrému, můžeme ale být konfrontováni s mnoha jinými snahami o „navracení“ podmínek. To úspěch našeho vyjednávání kazí, a navíc nám velmi často znemožňuje koncentrovat se na jádro problému, tedy na vyjednávání samotné.

Vnější podmínky, mající vliv na vyjednávání, můžeme rozdělit do několika kategorií a definovat – což se nám velmi hodí v procesu přípravy celého procesu. Podívejme se na ně blíže. Jsou to:

1. Přírodní podmínky a vlivy „vyšší moci“

Sem patří kromě počasí také všechny ostatní okolnosti, které spoluurčují charakter vyjednávání a které nemůžeme ovlivnit ani my, ani žádná další strana. Je jedno, zda tyto podmínky působí v náš prospěch či neprospěch, zda jsou jejich účinky symetrické nebo asymetrické.

2. Prostředí pro vyjednávání

I když slovo „prostředí“ svádí k tomu, myslet si, že půjde pouze o to, kde se nacházíme, jak je to tam zařízeno a zda se vedle nepracuje s bouracím kladivem, prostředí pro vyjednávání není pouze fyzické, ale také sociální. Každé místo má svou atmosféru, danou celou řadou faktorů, a tato atmosféra má na zdárný průběh jednání vyšší vliv, než si někdy můžeme myslet. Důležité je, aby zvolené prostředí pokud možno nebylo pro nikoho nepohodlné, ale také aby nebylo neznámé. Příklad s klimatizovanou místností (viz výše) byl pouze jeden z mnoha možných. Vyjednávání můžeme vést ve formálním nebo neformálním prostředí (obojí výrazně ovlivňuje chování všech zúčastněných). Zatímco ve formálním prostředí se máme tendenci chovat více rezervovaně, více dodržujeme dané věci, jsme spíše ochotni respektovat cizí pravidla a také – a to je důležité – více se držet merita jednání i směru vyjednávání, neformální prostředí nám poskytuje daleko větší volnost. Důsledkem toho obvykle je, že:

- Ve formálním prostředí se lépe vyjednávají věci technicistního charakteru a obecně detaily, které vyžadují přesnost.

- Ve formálním prostředí se sice nemusíme cítit pohodlně, ale jednání je pro nás mnohem více předvídatelné.

- V neformálním prostředí jsme spíše schopni dosáhnout koncepční shody (to pochopitelně neplatí vždy a pro všechny).

- V neformálním prostředí se lépe hledá obecný kompromis a více zde účinkují společné styčné body jednání.

Aby kouzlo neformálního prostředí fungovalo, musí platit zásada, že toto prostředí musí respektovat všechny zúčastněné strany. Pokud například pozveme protistranu do prostředí, které je pro nás neformální a příjemné, ale pro ni nikoli, může se stát, že si zde bude připadat naopak velmi nepříjemně.

Příklad

V jedné české firmě se vrcholový management na nejdůležitějších schůzkách obvykle potkával v sauně. Bylo to pro všechny přirozené a byli na to již zvyklí. Když firma absorbovala bývalého konkurenta, začali její manažeři tuto praxi uplatňovat i v rámci vedení převzaté firmy. To však na něco podobného nebylo absolutně zvyklé. Jednání v sauně tak pro některé zúčastněné bylo velmi nepříjemnou záležitostí, a když se ho odmítli zúčastnit, zjistili, že jsou mimo místa, kde se rozhoduje o nejdůležitějších věcech. Neformální prostředí tak možnost dohodnout se na klíčových rozhodnutích spíše znemožňovalo, než aby mu napomáhalo.

Předností formálního, respektive formalizovaného prostředí je jeho naprostá předvídatelnost za předpokladu, že je shodné pro všechny zúčastněné strany (např. zástupci evropské firmy, kteří musí jednat v tradičním formalizovaném prostředí japonské společnosti, se někdy nestačí divit). Předností neformálního prostředí je pak jeho výrazně větší otevřenost, která rozšiřuje a podporuje možnosti dohody.

Máme-li možnost volit prostředí pro osobní vyjednávání, měli bychom postupovat tak, aby to, co zvolíme, bylo pro nás co nejpohodlnější, a zároveň, aby to druhá strana akceptovala. Jestliže ji dostaneme do stavu, kdy jsou pro ni vnější podmínky velmi nepohodlné, sníží se její ochota k jakémukoli kompromisu a ve finále s námi může přestat jednat úplně.

Prostředí pro vyjednávání můžeme měnit, což se uplatňuje u vícekolových jednání a také tam, kde je vyjednávání rozděleno například do sekcí (u komplexních jednání, u vyjednávání o vztazích – viz dále apod.). Změna prostředí, není-li příliš častá, působí na vyjednávání pozitivně – umožňuje měnit úhly pohledu a snižuje míru únavového stresu. Je-li ale příliš častá, působí opačně.

3. Kontext vyjednávání

Každé vyjednávání se vede v kontextu mnoha vnějších okolností. Ať je to současná ekonomická nebo politická situace, aktuální mediální témata, sportovní výsledky, poslední zkušenosti se vzájemnými vztahy jednajících stran a podobně, všechny tyto věci naše vyjednávání ovlivňují. I když nejsme schopni je ovlivnit my sami, můžeme – a měli bychom – o nich mít alespoň takový přehled, který umožní jich efektivně využít. Některé – ale vždy všemi stranami sdílené – vnější kontexty je možné do vyjednávání zapojit a ony nám pak budou pomáhat (např. odkaz na sportovní výsledek na začátku nebo na konci výrazně uvolňuje atmosféru). Někdy existují snahy kontextů využívat za každou cenu a promítat je tam, kam ve vyjednávání nepatří:

Příklad

Bohužel jsme se nemohli dostavit dříve, omlouváme se. Víte, dnes, za ekonomické krize nic nejde jako dříve.

Potom působí ne jako kontext, ale v lepším případě jako výmluva, v horším (a obvyklejším) jako faktor, který výrazným způsobem snižuje vážnost jednající strany.

Jak již bylo řečeno, kontextu neutečeme, nemůžeme se jím ale zároveň nechat pohltit, protože by nás jednak začal poškozovat, jednak by mohlo dojít k tomu, že bychom se skrze něj stali manipulovatelnými. To by mohlo v konečném důsledku vést ke zmaření vyjednávání.

4. Časové a prostorové vymezení vyjednávání

Jednou z nejčastějších vnějších omezujících podmínek v osobních vyjednáváních je časový tlak. Jeho vůbec nejběžnější podoba vypadá tak, že na dosažení dohody máme pevně daný časový rámec, který je buď zcela nepřekročitelný, a nebo jeho překročení znamená vážný problém. Pokud jsme tímto rámcem omezeni pouze my, ale ne další strany vyjednávání, dochází k tomu, že vnější podmínka posouvá symetrii jednání výrazně v náš neprospěch. Jestliže jsou omezeny všechny strany stejně, výrazně se zvyšuje rychlost jednání, obecně se zvyšuje schopnost stran kooperovat, ale zároveň také stoupá chybovost a snižuje se schopnost vnímat detaily.

Poznámka: Odolání časovému tlaku

Pokud jsme omezeni a druhá strana o tom neví, měli bychom si položit otázku, zda je toto omezení takové, že vyjednávání nakonec přeruší. Domníváme-li se, že ne, je lepší, když se vůči druhé straně budeme chovat tak, jako kdyby omezení neexistovalo, a ona pak nebude mít tendenci je vůči nám využít zdržovací taktikou nebo odváděním k detailům. Jestliže ale reálně hrozí, že nám „vyprší čas“, je lepší, když o svém omezení druhou stranu otevřeně informujeme v začátku vyjednávání a konstatujeme, že ho musíme stihnout. Dále je vhodné na časová omezení již neupozorňovat, protože bychom tím vystavovali sebe i druhou stranu zbytečnému tlaku, který by patrně působil pouze proti našim vlastním zájmům.

Existuje mnoho vnějších vlivů, které působí na vyjednávání. Je dobré si uvědomit, že když se je budeme snažit nastavit tak, aby nám maximálně pomáhaly a současně co nejvíce omezovaly manévrovací prostor dalších stran vyjednávání, velmi pravděpodobně dosáhneme toho, že nás z dlouhodobého hlediska poškodí. Proto – máme-li možnost vnější vlivy ovlivnit – pamatujme, že v naprosté většině případů není správně nastavovat je tak, aby byly optimální pouze pro nás, ale aby působily optimálně na vyjednávání.

1.5 Vyjednávání a očekávání

Očekávání jsou velice významným faktorem v procesu vyjednávání. V plánování a přípravě vyjednávání, i ve vyjednávání samotném musíme brát v úvahu očekávání všech stran, tedy nejenom ta naše, ale všech, kteří se vyjednávání účastní.

Poznámka

V některých případech se uplatňuje tzv. fast bullet strategie (strategie rychlé kulky), která se mimo jiné vyznačuje tím, že očekávání druhé strany naopak v potaz vůbec nebere, aby tím negativně nenarušila vlastní schopnost vyjednávat a prosadit svůj názor. Tato strategie může být někdy užitečná, jedná se ale o velmi omezený počet případů, které jsou navíc velmi přísně indikovány. V naprosté většině případů je brání ohled na očekávání dalších stran vyjednávání nezbytně nutným předpokladem úspěchu.

Abychom porozuměli tomu, jak očekávání funguje, musíme si nejprve uvědomit, s čím do vyjednávání vstupujeme. Naše očekávání se skládá z nejméně čtyř složek. Jsou to:

1. očekávání cíle vyjednávání;

2. očekávání chování protistrany;

3. očekávání vlastního chování;

4. prvek neznáma.

Schéma 1 Komponenty očekávání

První z uvedených prvků, tedy očekávání cíle vyjednávání, nám říká, jak si představujeme, že by vyjednávání mělo dopadnout. Tento prvek má další komponenty, nejčastěji rozlišujeme:

- ideální;

- realistické;

- fatální.

Ideální je, zjednodušeně řečeno, nejlepší možný výsledek. V praxi tento výsledek nebývá dosažitelný, ale představuje pro nás referenční bod, se kterým můžeme (a měli bychom) pracovat, abychom mohli určit druhý z faktorů, a to výsledek realistický. Fatální výsledek vyjednávání je pak opakem idealistického – tedy nejhorší možný. Oba pak představují limity možného s teoretickým průnikem v realistickém výsledku, jenž se dle dalších parametrů může pohybovat relativně volně mezi nimi. Celek pak pro nás tvoří mantinely, které nám umožňují definovat svou pozici před vyjednáváním i v jednotlivých fázích vyjednávacího procesu.

Schéma 2 Pozice ve vyjednávání

Velmi podobně funguje také naše očekávání chování protistrany. Toto však může za určitých okolností (zejm. na základě nedostatku předchozích zkušeností, resp. malého množství zkušeností, které jsou ale pouze jednostranné) sklouzávat mnohem blíže k extrémům než v případě očekávání nás samotných. Je to částečně dáno tím, že v naprosté většině případů nevidíme do skutečných zájmů a už vůbec ne do očekávání dalších stran vyjednávání. Je dobré vědět, že i v takovém případě bychom si měli uvědomit, že druhá strana vyjednávání – zvláště v situaci, v níž jsme si rovnoprávní – má očekávání na škále velmi podobné té naší. Dále nám pomůže, když si uvědomíme, že naše očekávání cizích očekáváních jim v naprosté většině případů neodpovídá jednoduše proto, že je silně deformováno námi samotnými a naší jak individuální, tak kolektivní (čili sociální) psychikou. Proto bychom měli vlastní očekávání o chování protistrany co nejvíce minimalizovat, neboť vyjednávání velmi často komplikuje.

Příklady (autentické výpovědi)

- Myslel jsem si, že to bude zloun, ale zmýlil jsem se.

- Čekal jsem, že přijde racionální člověk. Ale on mluvil pořád jen o tom, jaké má z toho pocity.

- Podle toho, jak znám jejich práci, jsem se domníval, že budou více cílevědomí.

Pokud se snažíme zřeknout očekávání o cizím chování, neznamená to, že bychom se měli zřeknout analýzy možných věcných očekávání dalších stran vyjednávání. Těm se budeme věnovat dále. Možná věcná očekávání dalších stran je dobré znát a být na ně připraven. Jednak proto, abychom mohli vyjednávání efektivně cílovat, jednak proto, abychom porozuměli konkrétnímu chování stran ve vyjednávacím procesu.

Očekávání našeho vlastního chování můžeme volně rozdělit na konstruktivní a destruktivní. V zásadě platí, že v případě, že je jakýmkoli směrem přepjaté, je špatné a škodí nám.

Příklady (autentické výpovědi)

- Bojím se, že na jejich argumenty nebudu mít co říct.

- Bojím se, že selžu.

- Zatím to vždy dopadlo jinak, než jsem chtěl. Nyní to nemůže být jiné.

- Jsem si naprosto jistý úspěchem a rozdrtím je.

Poslední z uvedených příkladů jsme zařadili mezi destruktivní očekávání vlastního chování proto, že pokud je máme, je možné, že jsme přemotivováni. Přemotivování je psychologický stav, který velmi výrazně zhoršuje naše šance na úspěch a nabourává konzistenci našeho chování. V podstatě se dá popsat tak, že jsme na své chování v konkrétní situaci a na svůj úspěch v ní tak upjati, že nejsme schopni sledovat všechny detaily, ani reagovat na jejich výkyvy. Důsledkem toho je s vysokou pravděpodobností naše selhání, velmi často způsobené tím, že přejdeme nenápadný, ale podstatný detail, respektive tím, že nejsme schopni reagovat na jinak drobný a snadno řešitelný problém.

Posledním typem očekávání, který jsme si zde vyjmenovali a nyní si jeho fungování popíšeme, je prvek neznáma. Každé vyjednávání a vůbec každá společenská interakce je nevyhnutelně spojena s očekáváním něčeho nového, neznámého. Ne vše, co nastane, si můžeme představit, a ne vše, co nastat může, je vůbec představitelné. Z toho plyne očekávání neznámého, které v lidské psychice funguje nejčastěji tak, že v nás probouzí podvědomý strach. Neznámé pro nás přirozeně znamená podivné, obávané a současně zvláštní. Očekávání neznámého a s ním spojený strach může zásadním způsobem ovlivnit naši schopnost vyjednávat, reagovat, cílovat vyjednávání a vůbec realisticky přemýšlet. Z těchto důvodů je vhodné snažit se prvek neznáma v očekávání minimalizovat, ovšem není jedno, jak to uděláme.

Budeme-li se snažit zmenšit míru neznámého ve svém očekávání před vyjednáváním a v jeho procesu tím, že se budeme snažit vybavit si různé možnosti a varianty průběhu a výsledku a do extrémní úrovně všeho, co se může stát, s vysokou pravděpodobností se připravíme o množství energie a zároveň snížíme své možnosti v reálném vyjednávání tím, že si vybudujeme psychologické bloky. Pokud ale na druhé straně nebudeme na vyjednávání a jeho možnosti vůbec myslet a nebudeme se zabývat rozborem možných modelů průběhu, výsledků a mimořádných vstupů či událostí, které mohou vyjednávání provázet, je možné, že se prvku neznámého v očekávání sice zbavíme, ale pouze tím, že jej opticky potlačíme. Ve skutečnosti ale bude v nás existovat stále, na podvědomé úrovni a bude nás v nejhorším případě na této úrovni pronásledovat. To může být velice nebezpečné zejména proto, že takto potlačený prvek neznámého v očekávání se obvykle projevuje nejvíce destruktivně tehdy, když to nejméně potřebujeme.

Proto je pro úspěch jakéhokoli vyjednávání vhodnější, když se prvek neznámého v našem očekávání snažíme zvládnout, ale ne zcela eliminovat. V praxi to znamená, že:

- si uvědomíme jeho existenci i přibližnou míru rozsahu;

- se snažíme předvídat možné neznámé prvky ve vyjednávání, nikoli však do míry, kdy by nás to začalo přetěžovat;

- si uvědomíme, že neznámé nemusí být pouze hrozbou, ale že se stejně tak může jednat o výhodu – o faktor, který bude hrát v náš prospěch.

Poznámka: Holistický přístup k vyjednávání

Nemusí vyhovovat každému, ale velmi pomáhá těm, kteří jej používají. Je založen v podstatě na tom, že budeme ve svém konání i ve vyjednávání vycházet z toho, že jakýkoli průběh i výsledek je v podstatě pozitivní, a to z perspektivy výsledku dlouhodobého. Pokud jsme o tomto přístupu skutečně přesvědčeni, výrazně se snižuje míra, kterou na nás negativně působí všechno ostatní, a také se výrazně zvýší naše schopnost konstruktivního vyjednávání bez ohledu na aktuální stav situace, respektive poměr sil.

Holistický přístup může na první pohled připomínat staré přísloví, že „na všem zlém je něco dobrého“. Ve skutečnosti toto přísloví nekopíruje, ale rozvíjí do vyšší dimenze, protože onu pozitivní „dobrou“ část institucionalizuje. Dal by se tedy vyjádřit spíše tím, že „vše je z dlouhodobého hlediska dobré“.

Ne každý je schopen takový přístup používat a ne každému vyhovuje. Těm, kterým vyhovuje, umí ušetřit velké množství energie a učinit je mnohem efektivnějšími. Pokud jej ale, na druhé straně, používáme tak, že se na něj zcela spolehneme, může nás poškodit, protože se stává naší nevýhodou – dělá z nás naivní věřící. I když existují, respektive existovali geniální a mimořádně úspěšní vyjednavači, kteří právě na této zásadě vystavěli svou kariéru, neměli bychom věřit tomu, že můžeme totéž.

Očekávání hrají ve vyjednávání klíčovou funkci. Účelem předchozího textu bylo, abychom si uvědomili, jaká všechna očekávání ovlivňují naši schopnost vyjednávat, výsledek našeho vyjednávání a z jakých složek se tato očekávání skládají. Je potřeba říct, že různá očekávání mohou vyjednávání ovlivňovat různým způsobem a vždy v nějakém, pro nás dopředu dost obtížně odhadnutelném poměru. Mají-li nepřekážet, ale sloužit úspěchu vyjednávání, je nezbytně nutné, abychom dokázali zavést nějakou formu

managemetu očekávání.

Jeho nejprostší podobou je, když si svá očekávání dovedeme v rámci jakéhokoli vyjednávacího procesu zapsat, a to pokud možno ve všech fázích, v nichž se mohou změnit. Nepotřebujeme k tomu o mnoho více než poznámkový blok a nechceme-li, nemusíme takto zapsaná očekávání pak ani číst, protože jejich reflexe probíhá už v okamžiku zápisu.

O něco složitější metodou managementu očekávání je, když věnujeme určitý čas zpracování jejich mapy. Opět si vystačíme s tužkou a papírem, bude nás to ale stát o něco více času. Odměnou za jeho investici nám bude, že získáme komplexní přehled o našich očekáváních s následujícími benefity:

- Výrazně se sníží složka neznámého (viz výše).

- Zvýší se relativní míra naší sebejistoty ve vyjednávání.

- Získáme mnohem lepší schopnost sebereflexe.

- Zlepší se naše schopnost cílování a směřování vyjednávání.

Postup při vytváření mapy očekávání je – opět v nejjednodušší podobě – tento:

1. Zkuste si uvědomit všechna očekávání, která v souvislosti s vyjednáváním (vždy s konkrétním případem) máte.

2. Zapište, respektive kategorizujte je dle kategorií, jež byly popsány výše, tedy:

- očekávání cíle vyjednávání;

- očekávání o chování protistrany;

- očekávání vlastního chování;

- další (zde nahrazuje prvek neznáma).

Máte-li potřebu vytvořit si zcela novou kategorii, můžete. Pozor však na to, aby se její obsah částečně nebo úplně nekryl s jinou či více jinými. Tím by vznikly duplicity, které by vás následně pravděpodobně mátly.

Zapsaných očekávání by nemělo být příliš mnoho, protože bychom se v nich ztráceli a celá mapa by tím ztratila svůj účel. Ale současně by jich nemělo být ani příliš málo, neboť je pravděpodobné, že v takovém případě bychom pod jeden záznam zahrnuli více různých věcí, což by mělo obdobný efekt, jako vytváření vlastních kategorií tam, kde nejsou explicitně potřeba. Optimální počet neexistuje, ale dobrý počet je dle situace mezi desíti až patnácti.

3. Přidělte každému z očekávání, která jste si zapsali, relativní váhu – skóre v podobě čísla. Nejefektivnější cesta, jak to udělat, je, když mezi jednotlivá očekávání (napříč kategoriemi) rozdělíme sto bodů dle vlastního uvážení.

4. Sečtěte body v rámci kategorií, seřaďte kategorie podle počtu bodů a jednotlivé záznamy (očekávání) dle bodů v jejich rámci. V tomto okamžiku vám vznikne důležitý meziprodukt analýzy očekávání, a to žebříček důležitosti. S tímto žebříčkem můžete pracovat jednak v rámci přípravy vyjednávání a jednak v rámci reflexe potřeb, tedy v procesu, ve kterém si ujasňujeme, zda to, co považujeme pro vyjednávání za důležité, v něm pak doopravdy důležité je, nebo zda se jedná o pouhý přelud či přesněji o špatný předpoklad.

5. Zamyslete se nad vytvořeným žebříčkem (ne nad kategoriemi, ale nad jednotlivými položkami). Jsou jednotlivá vaše očekávání vzájemně závislá? Existuje mezi nimi vztah? Pravděpodobně ano. Pojďme si jej namalovat. Napište jednotlivá očekávání na samostatný list papíru a šipkami naznačte jejich vztahy, jsou-li obousměrné (tzn. očekávání závisí jedno na druhém, ale vzájemně na sobě, použijte vždy dvě šipky).

6. K jednotlivým očekáváním dopište jejich kategorie.

Vznikne diagram ne nepodobný tomu, který najdete zde, a současně vám zůstane původní seznam očekávání. Oba dva tvoří hotovou mapu očekávání, která je do velké míry mapou jednak vašich vlastních představ o vyjednávání, jednak reflexí vašich dosavadních zkušeností a praxe. Tato mapa vám poskytne sice orientační, ale zato poměrně účinný nástroj, který odpovídá na otázky:

- Jakým směrem se zaměřit v přípravě vyjednávání?

- Kde jsou vaše slabá místa, jichž může druhá strana využít?

- Které z očekávání je relativně nejdůležitější (dáno skórem) a které je základem ostatních (dáno vazbou naznačenou šipkami). Pokud se jedná o dvě nebo více různých, které z nich je nejdůležitější? A nesouvisí tato spolu ještě nějakým dalším způsobem?

- Nemáme náhodou skryté, nevyřčené očekávání, které sice výrazným způsobem ovlivňuje naše chování, ale které jsme si nezapsali a odmítáme o něm uvažovat?

Schéma 3 Diagram očekávání – mapa očekávání

Poznámka

Existenci takového očekávání poznáte tak, že v tabulce očekávání „chybí skóre“, tedy že jsme nedokázali rozdat všech sto bodů a mapa našich očekávání je výrazně nekonzistentní. Objevíme-li skrytá očekávání, je nejdůležitější je pojmenovat a pak se vrátit na začátek.

Mapa očekávání je velmi mocným nástrojem nejenom v rámci vyjednávání, ale kdykoli, kdy si potřebujeme uvědomit svůj vztah k probíhajícímu nebo budoucímu procesu. Můžeme ji používat kdykoli a bude nám užitečná.

Je otázkou, zda vytvořené seznamy a mapy očekávání po použití, tedy po zhodnocení, zničit, nebo je archivovat. Zastánci prvního z uvedených názorů tvrdí (a oprávněně), že se jedná o vysoce subjektivní dokument, který v případě, že se dostane do nesprávných rukou, může – povede-li se ho čtenáři dekódovat – velmi ublížit původnímu majiteli. Zastánci názoru druhého oponují tím, že hotové mapy – zvláště pokud jsou na jednom místě – můžeme použít k analýze dlouhodobých trendů svých očekávání, tedy i svého chování, a že ex post mohou být cenným zdrojem zpětné vazby; cennějším o to, že jej poskytujeme sami sobě a na základě vlastních, postupně vzrůstajících zkušeností. Zhodnocení, co z toho převažuje, ponecháme na vás – čtenářích této knihy –, protože je pravděpodobné, že pro každého bude užitečné něco jiného.

1.6 Vyjednávání je proces

Na předchozích stranách této knihy to bylo již několikrát řečeno – vyjednávání je proces. Je to něco, co se neustále vyvíjí, mění a přizpůsobuje. Vyjednávání ovlivňuje mnoho okolností, některé z nich jsme si popsali výše. Nikdy bychom neměli ztratit ze zřetele, že právě procesuální charakter vyjednávání je tím, co nám umožňuje je vést.

Každý proces – a v případě vyjednávání tomu není jinak – má své předvídatelné fáze a stupně; svůj počátek a konec. Právě proto, že je vyjednávání procesem, ale zůstává do jisté míry nepředvídatelné, jak co se týče jednotlivých kroků v jeho rámci, tak pokud jde o konec. Výsledek vyjednávání sice můžeme předvídat, cílovat a do značné míry řídit, co ale nemůžeme, je dopředu jej s jistotou znát.

Abychom byli ve vyjednávání úspěšní, měli bychom výše uvedené respektovat a akceptovat. Bojovat proti tomu prakticky nemá cenu. I když pro některé lidi je to velmi těžké, pro přípravu i pro vyjednávání samotné není dobré, snažíme-li se za každou cenu ovládnout každý jeho aspekt. S vysokou pravděpodobností tím pouze neúnosně zvýšíme míru své vlastní stresové zátěže, ale nedosáhneme požadovaného cíle, nezajistíme, že vyjednávání bude plně pod naší kontrolou.

Vlastností každého jevu, který má charakteristiky dynamického procesu (a tedy i vyjednávání), je, že v jeho průběhu může docházet k zásadním parametrickým posunům v propozicích stavu i v jeho směřování. Jednoduše řečeno, dynamika vyjednávání způsobuje, že jeho výsledkem může být něco zcela odlišného, než co bylo vstupními parametry i požadavky.

1.7 Vyjednávání je hra

Hrát si je jednou z přirozených potřeb člověka. I když si to často neuvědomujeme nebo (ještě častěji) odmítáme uvědomit. Psychologové rozlišují dva druhy hry. Jsou to hra typu play a typu game.

Rozdíl mezi nimi spočívá v tom, že zatímco hra typu play znamená, že si hrajeme pouze proto, abychom si hráli, hra typu game má pevně daná pravidla (v podstatě můžeme první typ přirovnat ke hře dítěte na pískovišti, zatímco druhý je např. fotbal).

Lidská bytost v rámci svého vývoje, takzvané ontogeneze, prochází stadii, ve kterých upřednostňuje různé formy hry. Jak již bylo řečeno, malé dítě „si hraje“ – bez pravidel, samo pro sebe –, starší lidé upřednostňují hru, která je založená na interpersonálních, všem srozumitelných pravidlech.

Vyjednávání je vždy nebo takřka vždy hrou. Hrou, která kombinuje oba výše uvedené typy, tedy play i game. Zatímco game – hra podle pravidel, jež sdílejí všichni hráči a považují je za závazná – je základem vyjednání a předpokladem k tomu, aby vůbec mohlo probíhat, hra typu play je něčím jiným. Prostá potřeba si hrát nás motivuje k tomu, aby naše jednání, a tím i vyjednávání, bylo něčím více než pouze kombinací technicistních kroků – racionálním a formálním postupem. Kdybychom tuto potřebu necítili, pravděpodobně bychom mohli vyjednávání svěřit strojům. Ale byť existují nástroje, které k těmto účelům slouží, prakticky nikdy se na ně nespoléháme.

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Strategie vyjednávání.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.