Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

PhDr. Renata Kocianová, Ph.D.

Personální řízení

Východiska a vývoj

2., přepracované a rozšířené vydání

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 4662. publikaci

Recenzovali:

doc. PhDr. Milan Rymeš, CSc.

doc. PaedDr. Ludvík Eger, CSc.

Odpovědná redaktorka Drahuše Mašková

Zhotovení EPUB Antonín Plicka

Návrh a zpracování obálky Michal Němec

Vydání 2., v nakladatelství Grada Publishing vydání 1., 2012

© Grada Publishing, a.s., 2012

Cover Photo © allphoto.cz

ISBN 978-80-247-3269-5 (tištěná verze)

ISBN 978-80-247-7640-8 (elektronická verze ve formátu PDF)

ISBN 978-80-247-7641-5 (elektronická verze ve formátu EPUB)

Předmluva

Personální řízení v organizacích se vždy vyvíjelo v souladu se sociálním a ekonomickým kontextem určitého období. V souvislosti s vnějšími vlivy i vnitřními podmínkami organizací se měnily personální činnosti, postupem času rostly nároky na personální pracovníky.

V průběhu 20. století vznikla na akademickém poli řada prací orientovaných na efektivní řízení lidí a na jeho důležitost pro fungování a úspěch organizací. Orientace na řízení lidí se postupně prosazovala ve strategiích a politikách organizací jako prioritní oblast zájmu. Lidé stanovují strategii a cíle organizace, vyrábějí či poskytují služby, ovlivňují kvalitu produkce, její uplatnění na trhu. Lidé určují využívání všech zdrojů, které má organizace k dispozici, aby zajistila svoji konkurenceschopnost a perspektivu. Významem lidí pro efektivní fungování organizace je dán význam personálního řízení. Personální řízení zajišťuje potřebné množství schopných lidí a jejich řízení (respektive účinné vedení) k dosažení cílů organizace. Základním úkolem personálního řízení je sladění zájmů organizace se zájmy pracovníků. Organizace, které vycházejí ze skutečnosti, že lidé jsou prioritou pro jejich prosperitu a další rozvoj organizace, mají propracované personální systémy a svým pracovníkům vytvářejí optimální pracovní podmínky.

Potřeba zdokonalování personálního řízení pro praxi vedla k jeho teoretickému zpracování a zdůvodnění v podobě multidisciplinárního oboru. Z vývoje personálního řízení i jeho úkolů a aktivit deklarovaných teorií v současné době je zřejmé, že zdrojem mnoha poznatků, které využívá, jsou společenské vědy. Publikace k personální problematice se zaměřují zejména na současné úkoly personálního řízení a praktická doporučení k realizaci konkrétních personálních činností. Autoři vycházejí z teoretických poznatků, které jsou v základu personálního řízení, ale zpravidla věnují méně pozornosti jejich detailnějšímu rozpracování. Znalosti východisek a vývoje personálního řízení jsou důležité pro porozumění příčinám, souvislostem a významu současného akademického pojetí personálního řízení i jeho praxi.

Publikace je koncipována jako úvod do problematiky personálního řízení, usiluje o postižení teoretických základů personálního řízení. Záměrem publikace je poukázat na multidisciplinární základ personálního řízení, personální aspekty ve vývoji managementu a proměny personální práce ve 20. století. Zaměřuje se na faktory, které ovlivňují personální řízení v organizaci, na personální strategii, na personální a sociální politiku organizace a na odpovědnost za personální řízení v organizaci. Pozornost je věnována trendům v řízení lidí po roce 2000.

1. Úkoly personálního řízení

Pojem „personální řízení“1 může vyjadřovat v nejširším významu vše, co se vztahuje k lidem působícím v organizacích.

Torrington a Hall (1995) vymezují personální řízení jako souhrn činností, které umožňují pracovníkům^2 a těm, kteří jejich znalosti využívají, shodnout se na záměrech a podstatě jejich pracovních vztahů a zajišťují, aby se tato dohoda plnila.

Specifikovat personální řízení, přesněji charakterizovat jeho obsah, vyžaduje zvážit, v jakých souvislostech je tento pojem užíván, co může označovat. Personální řízení nelze definovat jednoznačně, v různých kontextech bude mít rozdílný význam:

- Personální řízení je součástí řízení organizace. Britský Institut personálního managementu definuje personální řízení jako tu část managementu, jež se zabývá pracovníky a jejich vnitropodnikovými vztahy (Bennett, 1991).

- Personální řízení je specifickou oblastí činností orientovaných na člověka v organizaci zajišťovaných odborníky – personálními specialisty (personálními útvary). Personální řízení je specializovanou oblastí zabývající se zejména:

- formulováním, navrhováním a přijímáním personální strategie a politiky organizace;

- poradenstvím a vedením managementu organizace k implementaci personální strategie a politiky;

- zajišťováním personálních služeb pro organizaci;

- poradenstvím pro vedoucí pracovníky v oblasti sociálních dopadů organizačních změn (Cole, 1990).

- Personální řízení je součástí práce každého vedoucího pracovníka. „Podstatou personálního řízení je řízení lidí takovým způsobem, který vede ke zvýšení výkonnosti organizace. Jako takové je záležitostí všech manažerů a vedoucích týmů.“ (Armstrong, 1999, s. 43) Personální řízení lze považovat ve smyslu řízení lidí za součást činnosti každého člověka zodpovědného za práci druhých lidí.

- Personální řízení je studijním oborem. Personální řízení je studijním oborem, který se orientuje na řídící a odborné činnosti, tj. koncepční, metodické a poradenské. Jako studijní obor věnuje standardně pozornost personálnímu řízení jako oblasti řízení organizace, v nemalé míře se věnuje personálním činnostem vedoucích pracovníků, zvláště však se zaměřuje na personální řízení jako oblast specifických činností zajišťovaných na úrovni personálního útvaru personálními odborníky.

Cílem personálního řízení je optimální využívání potenciálu lidí a investic do nich vložených k dosahování cílů organizace prostřednictvím personálních procesů. Současně je úkolem personálního řízení vytvářet pracovníkům předpoklady ke spokojenosti s vykonávanou prací, motivovat je k rozvoji, napomáhat jejich identifikaci s cíli organizace. Systém práce s lidmi, který je významnou součástí řízení organizace a vychází z její strategie, musí zahrnovat všechny souvislosti pracovní činnosti lidí. Organizace se liší přístupem k personálnímu řízení, o němž vypovídá jeho postavení v systému řídících činností a úroveň personální práce, rozsah a kvalita realizovaných personálních činností. Personální řízení je dynamickou, komplikovanou a citlivou oblastí řízení organizace.

V odborné literatuře k personálnímu řízení je možné nalézt stručnější i podrobnější přehledy a výčty úkolů personálního řízení a dílčích personálních činností. Při respektování rozdílných významů personálního řízení je možné chápat úkoly personálního řízení na úrovni organizace (nejedná-li se o úkoly personálního útvaru), personální činnosti jako aktivity zajišťované personalisty (personálním útvarem) a liniovými vedoucími pracovníky. Vztah úkolů a činností v tomto smyslu je možné charakterizovat tak, že úkoly personálního řízení jsou naplňovány prostřednictvím realizace dílčích personálních činností, úkoly naznačují cíle, dílčí činnosti jsou prostředkem k jejich dosažení. Dílčí personální činnosti v současnosti zahrnují analýzu pracovních míst a kompetencí pracovníků, personální plánování, získávání a výběr pracovníků, jejich přijímání, adaptaci, rozmísťování, řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků, odměňování, vzdělávání a rozvoj pracovníků, řízení kariéry pracovníků, oblast pracovních podmínek a péči o pracovníky, kolektivní vyjednávání a personální poradenství.

Hlavním úkolem personálního řízení podle Personnel Standards Lead Body (Velká Británie) je umožnit managementu zkvalitňovat individuální a kolektivní přínosy lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu podniku. Důležitým zaměřením personálního řízení je:

- vytvářet prostředí umožňující managementu zajištění současných i budoucích pracovních činností;

- rozvíjet lidský potenciál a vytvářet klima motivující pracovníky k plnění cílů organizace;

- napomáhat organizaci vyvažovat a přizpůsobovat se zájmům zainteresovaných stran (akcionáři, pracovníci, zákazníci, dodavatelé ad.);

- posilovat vztahy v organizaci a podporovat týmovou práci;

- sledovat mezinárodní, národní i místní vývoj ovlivňující zaměstnávání lidí;

- participovat na řízení změn;

- poskytovat služby organizaci potřebné k jejímu fungování (Armstrong, 1999).

Mezi tradiční úkoly řízení v personální oblasti patří:

- dosahování souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v organizaci;

- optimální využívání pracovníků;

- formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů;

- personální a sociální rozvoj pracovníků organizace;

- dodržování zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv.

American Society for Training and Development vytvořila výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů:

- zlepšení kvality pracovního života;

- zvýšení produktivity;

- zvýšení spokojenosti pracovníků;

- zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců i kolektivů;

- zvýšení připravenosti na změny (Koubek, 2007).

Podnikatelské funkce personálního řízení slouží dosahování cílů organizace, zejména cílů spojených s růstem výkonu organizace. Tyto funkce lze rozdělit do dvou skupin (Personalistika 2007–2008, 2007):

- funkce vztahující se k dílčím personálním činnostem prováděným v součinnosti personalistů a liniových vedoucích pracovníků (tvorba pracovních míst, výběr pracovníků, stanovení cílů pracovníků a jejich hodnocení, motivace a rozvoj pracovníků a jejich skupin, řízení specializovaných projektů spojených s personálními a organizačními změnami) – při realizaci těchto činností odpovídají personalisté za odbornou, metodickou a poradenskou pomoc, za kontrolu stanovených zásad realizace těchto činností, za organizační zabezpečení (role personalistů i liniových manažerů mohou být při realizaci těchto činností různé);

- funkce vztahující se k průřezovým personálním činnostem, při nichž spolupracují personální manažeři s vrcholovým řízením organizace (volba metod personálního řízení, standardizace personálně-řídících postupů a tvorba personálních manuálů, analýza a rozvoj pracovního chování^3 pracovníků, sledování a rozvoj jednání vedoucích pracovníků, analýza a rozvoj organizačního uspořádání organizace, řízení projektů průřezových organizačních změn s dopady na pracovníky organizace).

2. Multidisciplinární základ personálního řízení – teoretická východiska

Personální řízení je specifickou oblastí systematické řídící činnosti a  studijním oborem vyžadujícím poznatky teorie a praxe a metody řady vědních disciplín. Personální řízení má svůj filozoficko-historický rámec v základu společenských věd, z nichž vychází. Využívá značný objem poznatků, které tvoří jeho společenskovědní multidisciplinární základ, zejména z teorie řízení, managementu, sociologických a psychologických disciplín, teorie organizace, organizačního chování, práva, ekonomie, andragogiky, etiky ad.

2.1 Teorie řízení a management

Teorie řízení se zabývá řízením a popisem systémů, metodami umožňujícími popisovat a modelovat struktury řízených procesů, modelovat chování systému a předvídat důsledky zásahů do řízených procesů. Cílem teorie řízení je nalézt optimální prostředky a formy k usměrnění chování systému vzhledem k požadovaným cílům.

Management je chápán jako ucelené řízení všech politik a aktivit organizace (ekonomických, personálních, marketingových, obchodních, vývojových aj.), je souborem přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které manažeři užívají ke zvládnutí své činnosti směřující k dosažení cílů organizace. Některé definice vymezují management specifikací jeho činností, jiné kladou důraz na vedení lidí. Management je úzce svázán s praxí, ale je i předmětem vědeckého zájmu. Je považován za mimořádně významný společenský fenomén, který si vědecké zkoumání zasluhuje. Cílem vědeckého snažení je poznat a vysvětlit praxi fungování managementu. Univerzální management aplikovatelný za různých okolností neexistuje. K rozvoji managementu přispěla řada disciplín, čerpá poznatky z teorie řízení, ze sociologie, psychologie, teorie organizace a organizačního chování, práva, ekonomie, etiky, politologie, antropologie,4 účetnictví, matematiky, využívá poznatky technických věd.

Ve vývoji managementu postupně vznikaly a rozvíjely se různé přístupy (novější přístupy určitým způsobem rozvíjely starší). Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997) rozlišují klasický management (zaměřený na řízení práce a organizací, na zvyšování produktivity práce jednotlivců a organizací), behavioristický management (orientovaný na řízení lidí) a vědecký přístup k managementu (zaměřený na řízení produkce a operací, který obohatil management o mnohé metody a techniky usnadňující manažerské rozhodování). Postupné úsilí o integraci nashromážděných znalostí o managementu vyústilo v integrované teorie, které reprezentuje systémový a kontingenční přístup (viz oddíly 2.4.2, 3.2.2) jako komplexnější a pružnější reagování na změny vnitřního a vnějšího prostředí.

Úspěch organizací závisí na efektivitě jejich řízení, na co nejefektivnějším využívání zdrojů organizace, na schopnosti přizpůsobovat se změnám, a zejména na řízení lidského potenciálu. Manažeři ovládají organizace, mají pravomoci a zodpovědnost, aplikují principy, programy a metody managementu, využívají nové přístupy, jejich znalosti a dovednosti významně ovlivňují konkurenceschopnost organizace.

Řízení lidí v systému řízení organizace sleduje dosahování cílů organizace jejich prostřednictvím. Jsou-li lidé považováni za nejvýznamnější z faktorů úspěšnosti organizace, stává se personální řízení jako součást řízení organizace oblastí značného významu. Personální řízení je úzce svázáno s teorií řízení a s managementem svým vývojem, podstatou i úkoly zajišťovanými realizací dílčích personálních činností. Má-li personální útvar funkce plánovací, koordinační, informační, poradenskou i kontrolní, jsou pro personální specialisty znalosti i dovednosti v oblasti řízení velmi významné. Mnohé poznatky teorie řízení a managementu spoluvytvářejí základ studijního oboru personální řízení.

2.2 Sociologické disciplíny

Sociologii lze přes nejednotnost definic (z hlediska jejího předmětu) vymezit jako vědu o společnosti, společenských jevech, strukturách a procesech a jejich vzájemných vztazích. Ve svém zkoumání je sociologie provázána s historií, psychologií, ekonomií, kulturní a sociální antropologií, etnologií, politologií ad. Sociologie se po celou dobu své existence prosazuje jako věda empirická a praktická, řešící konkrétní sociální problémy. Předmětem sociologie jsou vztahy mezi lidmi, které mají trvalejší platnost a na jejichž základě se vytvářejí nové sociální subjekty, zejména sociální skupiny a sociální organizace. Sociologie se zabývá strukturou těchto sociálních útvarů, fungováním jejich částí i skutečnostmi způsobujícími, že se jedinec těmto subjektům podřizuje. Významnými východisky pro personální řízení jsou zejména poznatky sociologie organizace, sociologie podniku, sociologie práce, sociologie povolání a sociologie průmyslu.

Sociologie organizace se zabývá povahou a fungováním organizací, respektive tzv. formálních organizací. Vyvíjí se souběžně v linii teoretické a v linii manažerské. Vývoj sociologie organizace v průběhu 20. století charakterizuje zájem o vědecké řízení, byrokratickou organizaci řízení, mezilidské vztahy, participaci podřízených na rozhodování, zvyšování motivace pracovníků v organizaci. Zhruba od šedesátých let 20. století se mění pohled na chod organizací. Bylo tedy nutné změnit názory na povahu sociálního jednání, na úlohu mocenských vztahů, na míru racionality organizovaného jednání. Postupně se upouští od představy jednoty zájmů organizace a jejích členů, poukazuje se na jednání řídících i výkonných pracovníků v organizaci, kterým usilují o dosahování svých osobních cílů. Sociologie organizace se v průběhu svého vývoje zabývá problematikou autority, hierarchie v organizaci, prostředky kontroly a jejich účinnosti, komunikací v organizaci, vztahem organizace a prostředí, problematikou změn v organizaci, rozhodovacími procesy v rámci organizace, strukturní a funkční komparací různých organizací a jejich typologií, vlivem nástupu počítačové techniky na charakter organizací ad.

Sociologie podniku je dílčí sociologická disciplína, která zkoumá podnik jako organizaci s vnitřním sociálním systémem a řadou vazeb s vnějším sociálním prostředím. Sociologie podniku se částečně prolíná se sociologií organizace, sociologií práce a sociologií průmyslu (není vždy pojímána jako samostatný obor, bývá do těchto disciplín zahrnována). Předmětem výzkumů sociologie podniku je podnik, který v sobě koncentruje sociální problémy pracovního procesu. Postupně se vyvinulo pojetí podniku jako relativně autonomní a otevřené organizace, jejímž úkolem je zajišťovat výrobu či služby, jako společenské instituce s vnitřní i vnější sociální funkcí. Sociální systém podniku se skládá ze tří hlavních struktur, a to demografické (věkové, podle pohlaví, národnosti), institucionální (formální, oficiální) a pospolitostní (neformální, neoficiální). Institucionální strukturu tvoří oficiálně stanovené a legislativně vymezené pozice a vztahy mezi pracovníky a je zaměřena na plnění vnější funkce. Žádoucího chování může být dosahováno i prostřednictvím sankcí. Pospolitostní struktura vzniká spontánně ze vztahů mezi jednotlivci a skupinami, je důsledkem vzájemných sympatií a antipatií, společných potřeb, zájmů a aspirací, podílí se na socializaci jednotlivců a tvorbě sociálního klimatu. V reálném sociálním systému podniku se prvky všech substruktur prolínají, přesto je možné vymezit substruktury s převažujícími oficiálními vztahy (kompetenční, kooperační), s převažujícími pospolitostními vztahy (přátelská, referenční, kulturně-hodnotová, prestižní) a s vyrovnaným podílem obou (komunikační, participační, mocenská). V jednotlivých substrukturách i mezi nimi se vytvářejí na základě činností a kooperativních vazeb sociální skupiny a pozice. Sociologie se ve 20. století zaměřuje na podnik ve dvou základních směrech, a to s důrazem na jeho institucionální charakter nebo na efektivitu a řízení. V současné době je kladen důraz na řešení hlavních problémů podniku, jako je jeho sociální autonomie, partnerství vůči státu v zaměstnanosti, využití lidského potenciálu a jeho participace na řízení, tvorba podnikové kultury ad.

Sociologie práce je sociologickým oborem, respektive subdisciplínou, která zkoumá technickou a sociální dělbu a organizaci práce v její historické i aktuální ekonomické a politické podmíněnosti (např. globalizací trhu práce), pracovní podmínky a situaci v různých obdobích, sférách produkce, odvětvích zaměstnání a sociálních, socioprofesních i malých pracovních skupinách a vliv této situace (např. míry zátěže nebo autonomie) na sociální postavení, na meziosobní vztahy (např. pracovní konflikty), na chování a vědomí pracovníků. Sociologie práce se zabývá vlivem institucionalizovaných sociálně-ekonomických principů (např. námezdní práce) a mocenských poměrů na pracovní situaci, vlivem ekonomických, zejména podnikatelských zájmů a strategií na změny v pracovních podmínkách (např. automatizace), na inovační potenciál, na sociální klima, vlivem zájmových organizací pracujících (odborů) na sociální politiku podniku a na podmínky práce a zaměstnání. Sociologie práce je spjata se sociologií organizace, sociologií podniku, sociologií povolání a průmyslu, s psychologií práce a organizace.

Sociologie povolání (někdy považovaná za součást sociologie práce) se zabývá profesemi (specifickými pracovními aktivitami) a jejich nositeli. Povolání jako profesi odlišuje od zaměstnání jako pracovněprávního vztahu. Tématy sociologie povolání je klasifikace povolání, obsah a vývoj nároků na povolání v souvislosti s technologickými a společenskými změnami, prestiž jednotlivých povolání, profesionální mobilita, výběr povolání, procesy profesionalizace ad.

Sociologie průmyslu je sociologickou disciplínou, která se zabývá studiem předpokladů, příčin a důsledků procesu industrializace, jeho souvislostí s jinými sociálními jevy (např. urbanizací, dělbou práce, vzděláním, bohatstvím a chudobou). Dále zkoumá povahu sociálních vztahů v oblasti produkce zboží a služeb ve sféře průmyslu, typy organizace průmyslové výroby a průmyslových podniků, jejich vliv na vnější prostředí, sociální role a vztahy v pracovních skupinách, funkce odborů, sociální důsledky vztahu technologie a dělby práce, zvyšování průmyslové produkce z hlediska jejího dopadu na sociální rozvrstvení společnosti ad. Z mikrosociologického pohledu zkoumá člověka jako pracovní sílu, vnitřní a vnější podmínky práce, pracovní prostředí, kvalifikaci a možnosti jejího zvyšování, spokojenost s prací, motivaci k výkonu, pracovní zkušenosti, zdravotní stav pracujících ad. Sociologie průmyslu se prolíná se sociologií organizace a sociologií podniku, se sociologií práce, v teoretické rovině souvisí rovněž se sociologií města, s teoriemi ekonomického vývoje, teoriemi sociální stratifikace ad. Doporučení sociologie průmyslu bývají v rovině praktické aplikace využívána zejména v sociální a veřejné politice a v oblasti trhu práce.

Personální řízení využívá mnohé sociologické poznatky týkající se pracovních skupin i celého systému organizace, znalosti o chování a vztazích lidí v organizacích, jejich sociální interakci, kultuře, poznatky ze studia formálních organizací i neformálních organizačních struktur, poznatky o uplatňování role vedoucích pracovníků a delegování pravomoci a zodpovědnosti, o týmové práci ad.

2.3 Psychologické disciplíny

Základní a teoretické psychologické disciplíny se zaměřují na popis a vysvětlení psychologických jevů, jejich třídění a vzájemné vztahy mezi nimi, zabývají se zákonitostmi vztahujícími se k člověku a jeho vývoji, jeho činnostem, chování a prožívání a jeho sociálním vztahům. Aplikované psychologické disciplíny využívají poznatky základních a teoretických disciplín a obohacují je hlubšími poznatky a praktickými aplikacemi z různých oblastí života člověka. Psychologie má úzké vazby s přírodními a společenskými vědami – se sociologií, s pedagogikou ad. Personální řízení čerpá poznatky a využívá metody psychologických disciplín, a to zejména psychologie osobnosti, sociální psychologie, psychologie řízení, psychologie práce a organizace, personální psychologie, pedagogické psychologie zaměřené na dospělé a psychodiagnostiky.

Psychologie osobnosti zkoumá strukturu osobnosti, její formování a rozvíjení, zabývá se rozdíly mezi jedinci, individuálními charakteristikami lidí.

Sociální psychologie se zabývá styčnými otázkami psychologie a společenských věd, zkoumá sociální determinaci psychiky a psychickou regulaci sociálního chování lidí, zabývá se působením společnosti na jedince a jeho vývoj, vztahy mezi lidmi, sociální interakcí a komunikací.

Z hlediska personálního řízení není zúžený sociologický či psychologický pohled na jedince v sociální struktuře organizace dostačující. Jednání pracovníka je vždy vázáno na sociální strukturu organizace, v níž působí, a naopak sociální struktura organizace a její dynamika je nemyslitelná bez aktivní účasti konkrétních lidí. Sociální psychologie se uplatňuje v souvislosti s problematikou organizační kultury, adaptace člověka na prostředí (na organizační kulturu a pracovní skupinu), pracovní motivace,5 pracovní spokojenosti^6 a pracovního chování. Pracovní život lidí se odehrává převážně v kontextu organizace. Pracovníci jsou začleněni do struktury organizace, jsou stanoveny jejich pozice v hierarchii formálních vztahů, vymezena pravidla kooperace a způsoby vzájemné komunikace, jsou určeny žádoucí způsoby pracovního chování. Organizace ovlivňuje pracovní ochotu, výkonnost a spokojenost pracovníků. Pracovníci mohou prostřednictvím organizace uspokojit své potřeby – sociální kontakty, uznání spojené s výsledky práce či dosažení určité pozice v organizaci, osobní rozvoj. Pracovníci vnímají vlivy, jimiž na ně organizace působí, mohou se identifikovat s cíli a hodnotami organizace, nesouhlasit s nimi či je bojkotovat, usilovat o změnu i organizaci opustit. Lidé si vytvářejí k organizaci širokou škálu postojů. Porozumění pracovnímu chování člověka v plné šíři vyžaduje nejenom poznat jeho individuální odlišnosti, ale také pochopit dění v organizaci a působení faktorů, jimiž organizace jedince ovlivňuje stejně jako podmínky a způsoby vzájemné interakce mezi člověkem a organizací.

Psychologie řízení se zaměřuje na subjektivní a objektivní podmínky, které ovlivňují řízení procesů a vedení lidí v organizaci. Psychologie řízení se zabývá tématy, jako jsou osobnost manažera (jeho předpoklady k řízení a vedení lidí, jeho autorita ad.), psychologické aspekty řídících procesů (např. sběr a vyhodnocování informací, rozhodování, kontrolní činnost), vedení týmů (jejich vytváření, motivace, koučování, ovlivňování sociálního klimatu ve skupině ad.). Tematicky se psychologie řízení prolíná s psychologií práce a organizace a personální psychologií.

Psychologie práce a organizace se zaměřuje na studium vztahů mezi psychikou člověka a pracovní činností. Zkoumá zákonitosti psychické regulace pracovní činnosti v rámci objektivních podmínek (fyzikálních, sociálních a organizačních), v nichž pracovní činnost probíhá. Zaměřuje se na problematiku pracovních podmínek (oblast analýzy práce, pracovní výkonnost, bezpečnost práce, pracovní zátěž ad.), na osobnost člověka ve vztahu k práci (způsobilost člověka k výkonu profese, motivace a postoje k práci, spokojenost s prací, identifikace s profesí ad.), na vztah práce a organizace (vytváření a fungování pracovních skupin, sociální klima na pracovišti, organizační kultura, rozvoj kariéry ad.). Psychologie práce a organizace využívá poznatky obecné psychologie, psychologie osobnosti, sociální psychologie a pedagogické psychologie zaměřené na dospělé.

Personální práce patří k významným oblastem zájmu psychologie práce a organizace. Psychologie práce a organizace analyzuje využívané a navrhuje efektivnější postupy v personální oblasti. Zaměřuje se na nároky pracovních míst a obohacování náplně práce, na organizaci práce a pracovní režim, na pracovně-profesní poradenství, na řešení konfliktů rolí, na mezilidské vztahy, na problémy organizační psychopatologie ad. Psychologie práce a organizace věnuje pozornost problematice postavení pracovníka v organizaci, které je ovlivňováno interakcí člověk – stroj (zkoumanou a zlepšovanou ergonomií^7 a inženýrskou psychologií^8) i interakcí v systému sociálních vztahů.

Personální psychologie se zabývá všemi aspekty, které vyplývají z individuálních rozdílů mezi lidmi a projevují se v pracovní činnosti, zabývá se problémy, které jsou převážně praktického charakteru. Jednou skupinou těchto problémů jsou výběr a zařazování nových pracovníků (zjišťování psychických nároků na výkon různých profesí, posuzování vhodnosti uchazečů o určité profese či pozice ad.); další skupinou problémů, které jsou předmětem zájmu personální psychologie, jsou péče a rozvoj stávajících pracovníků (projektování a hodnocení výcvikových programů, posuzování a ovlivňování výkonnosti, hodnocení pracovníků, tvorba motivačních programů, personální poradenství pro zaměstnance ad.). Personální psychologie využívá poznatky zejména z psychologie osobnosti, psychometrie a pedagogické psychologie.

Personální psychologie, která je považována za jednu z nejdříve rozvíjených a tradičních oblastí psychologie práce a organizace, má své historické kořeny na přelomu 19. a 20. století, kdy se psychologové začali intenzivně zajímat o identifikaci, popis a měření interindividuálních odlišností (schopnosti a vlastnosti osobnosti). Jako personální psychologie byla oblast psychologie práce a organizace zaměřující se na personální výběr a výcvik označována od druhé poloviny padesátých let 20. století. Od sedmdesátých let 20. století jsou poznatky personální psychologie stále výrazněji začleňovány ve vazbě s personalistikou do systému fungování organizace (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003).

Pedagogická psychologie je zacílena na oblast výchovně-vzdělávací praxe z psychologického hlediska. Zabývá se průběhem, podmínkami a výsledky výchovy a vyučování, vztahy a vzájemným působením žáků, učitelů a ostatních výchovných pracovníků, zaměřuje se na rodiče a další, kteří záměrně působí na děti a mládež. Psychologie učení a vyučování se věnuje např. školní úspěšnosti žáků, psychologie výchovy sleduje způsob výchovy v rodině, vliv vrstevnické skupiny ad. Pedagogická psychologie zaměřená na dospělé se zabývá z psychologického hlediska vzděláváním člověka v postupných věkových obdobích a v různých podmínkách jeho dospělosti. Snaží se získat poznatky o tom, jak vzdělávání působí na dospělého člověka, jak se jeho vlivem rozvíjí. Studuje motivy, podmínky, průběh a výsledky učení, specifikuje věkové, sociální a profesionální zvláštnosti dospělých, jejich vzájemné vztahy, bere v úvahu věkové a individuální zvláštnosti dospělých z hlediska okamžitého stavu jejich organismu i z hlediska jejich dalších možností. Zabývá se z psychologického hlediska pedagogickou činností lektora, vzděláváním dospělých ve skupině i samostudiem.

Psychodiagnostika jako psychologická disciplína odborným způsobem rozpoznává a posuzuje prakticky důležité psychické vlastnosti nebo stavy osob nebo jejich vzájemné vztahy. K tomu využívá testové i netestové metody. Testy se liší složitostí, zaměřením a vnější podobou. Jedná se o testy schopností (řada testů inteligence) a dotazníky zaměřené na zkoumání zájmů, postojů, potřeb, profilů osobnosti nebo jejich dimenzí (osobnostní dotazníky, projektivní testy, kresebné testy). Základními netestovými metodami jsou pozorování, rozhovor, anamnéza a analýza stop a produktů činnosti. Diagnostické metody lze dělit rovněž podle oblastí, kde jsou používány, např. sociální psychologie používá dotazníky zachycující kvalitu skupinové atmosféry, vztahy mezi členy skupin ad., pedagogická psychologie využívá testy schopností, zájmů ad.

Psychologie významně zasáhla do vývoje řízení organizací a zásadně ovlivnila vývoj personálního řízení. Personální řízení vychází z psychologických poznatků o lidských potřebách, motivaci a jednání, zaměření výše uvedených psychologických disciplín dokumentuje míru propojení psychologie a personálního řízení. Psychologické poznatky jsou využívány v mnoha oblastech personální práce, při realizaci řady personálních činností, zvláště v oblasti motivace a stimulace pracovníků, komunikace, mezilidských vztahů a poradenství, při analýze pracovních míst (zejména při specifikaci nároků na pracovníky), při získávání a výběru pracovníků, jejich adaptaci a rozmísťování, řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků (jednotlivců a týmů), vzdělávání a řízení jejich kariéry, v oblasti pracovních podmínek ad.

2.4 Teorie organizace

Teorie organizace se v mnohém prolínají s teorií řízení. Teorie organizace se zabývá analýzou struktury a fungování organizací, jejích organizačních celků, sociálními procesy v organizaci i postavením jedince v sociálním systému organizace, analyzuje a popisuje různé koncepce či modely organizace. V teorii organizace je kladen důraz na studium chování v organizacích, předmětem jejího zájmu nejsou specificky ekonomické problémy.

Sociální systém lze chápat jako soubor norem a institucí určujících fungování sociálních vztahů, který ovlivňuje postavení sociálních skupin a vztahy mezi nimi. Instituce či sociální instituce je v podstatě každý běžně praktikovaný (standardizovaný) a v dané skupině či kultuře předávaný způsob jednání, je souhrnem vzorců jednání a vztahů ve společnosti. Je-li určité jednání uznáno jako společensky či kulturně přijatelné či naopak nežádoucí, je institucionalizováno. Institucionalizované jednání může i nemusí být organizováno, v organizacích lze identifikovat i neinstitucionalizované jednání. Organizace bývají oproti institucím jednoznačně vymezeny. Zatímco rodiče, vysoké školství, bankovnictví jsou instituce, konkrétní rodina, univerzita, banka jsou organizace. Organizace jsou obvykle chápány jako konkrétní podoba určitého sociálního útvaru (škola jako organizace instituce vzdělání, banka jako organizace instituce finančnictví). Člověk bývá členem více organizací, nemůže však být členem ani jediné instituce. Instituce je způsob, jak se co dělá, organizace je tvořena lidmi, kteří něco určitým způsobem dělají. Jsou-li instituce definovány jako ustavené způsoby řešení problémů přežití, pak organizace představují typ vztahů, které se mezi lidmi ustavují v průběhu řešení těchto problémů, způsoby, jimiž přitom koordinují svoji aktivitu.

Organizace vyjadřuje vnitřní uspořádání systému, respektive vztahy jeho jednotlivých částí. Pojmem „organizace“ lze označit jednak strukturní vlastnost bezprostředně nezávislou na chování aktérů (organizovanost), dále záměrnou činnost k této vlastnosti vedoucí (organizování), tj. proces určování struktury řídící činnosti či výsledek této činnosti, tj. organizace chápaná v užším smyslu jako podnik. Organizace, respektive sociální organizace, je souhrnem lidských vztahů v jakékoliv skupinové činnosti, je sociálním systémem, v jehož dynamice se uplatňuje lidská psychika. V nejužším smyslu slova je chápána jako formální organizace, tj. uměle zřízený útvar, který umožňuje koordinovat aktivitu většího počtu osob k dosažení cíle. Aktivity členů organizace jsou výrazně formalizovány. Organizace je sociálním systémem s určitým počtem členů, s vnitřní dělbou práce a rozdělením rolí, s hierarchií moci, systémem racionálně uspořádaným, relativně nezávislým na svých konkrétních členech. Sociální organizace vytvářejí systémy oprávnění a norem zdůvodňujících jejich uspořádání a sloužící členům k orientaci tím, že rozlišují z hlediska systému přijatelné a nepřijatelné chování. Organizace je seskupením s hranicí mezi vlastní strukturou a strukturami okolními, je seberegulujícím systémem, s prostředím komunikujícím a vzájemně se s ním ovlivňujícím. Organizace je souhrnem sociálních a mocenských vztahů, které jsou neoddělitelné od společenského systému.

Pracovní organizaci lze vymezit jako útvar vzniklý za účelem zajištění produkce určitých výrobků či služeb, který má charakter organizace chápané jako výsledek organizační činnosti, tj. organizace práce. Organizace fungují ve vztahu ke svému vnějšímu i vnitřnímu prostředí. Vnější prostředí organizace zahrnuje přímé faktory ovlivňující fungování organizace (zákazníci, konkurenti, dodavatelé, lidé na trhu práce, kulturní různorodost ad.) a nepřímé faktory, které ovlivňují klima, v němž organizace působí, a které se mohou za určitých okolností změnit na přímé (technologie, ekonomika, politika a legislativa, kulturní a sociální vlivy, mezinárodní vlivy ad.). Vnitřní prostředí organizace zahrnuje působení faktorů, které jsou součástí organizace (pracovníci, vedoucí pracovníci, technika, procesy ad.). Pracovní formální organizace je uměle vzniklým útvarem s relativně pevnou organizační strukturou. Pracovní neformální organizaci je možné chápat jako samovolně vzniklý a neoficiálně institucionalizovaný pracovní útvar nebo (což je častější) jako termín pro označení neformálních vztahů existujících v každé pracovní organizaci. Pojmy „formální organizace“ a „neformální struktura“ v klasické industriální sociologii třicátých až šedesátých let 20. století vyjadřovaly napětí mezi organizačními cíli a organizačním chováním na jedné straně a potřebami individuí uchovat si vlastní integritu v rámci složitých a formalizovaných organizačních struktur na straně druhé. Formální organizace původně vyjadřuje ideální model ideálně fungující organizace, tzn. stanoví základní cíle, úkoly a programy, obecnou vnitroorganizační strukturu včetně horizontální a vertikální dělby rolí, služební povinnosti, pravidla styku a komunikace, odměny a tresty (sankce), procedurální pravidla atd. Ideální model je modifikován při svém reálném fungování (mimo jiné) tím, že lidé vstupují v rámci organizace také do neformálních vztahů. Reálná organizační struktura je vytvářena teprve jednotou formální organizace a neformální struktury. Formální organizace nemůže uspokojit všechny potřeby svých členů (není to ani jejím cílem), vědomě je redukuje na nositele předepsaných sociálních rolí. Na druhé straně může existenci neformální struktury využít k optimalizaci chodu formální organizace, jestliže je struktura neformálních a neinstitucionalizovaných vazeb do formální organizace integrována.

Organizační teorie se zabývají účelem organizací, důvody, proč lidé pracují, vlivem formálních organizačních struktur na činnost organizací, formálními a neformálními vztahy vytvářenými v organizacích, vlivem vnějšího prostředí na organizace ad. Zejména v rámci sociologie, psychologie práce a managementu vznikla řada teorií organizace zabývajících se vztahem organizace a jedince jako jejího člena, který vyplývá z funkční dělby práce, vyžaduje kooperaci a hierarchické uspořádání. Organizační teorie reprezentují představy o životě v organizacích, názory na řešení organizačních problémů. „Teorie jsou jediným praktickým prostředkem k přenosu ponaučení z jedné situace do situace jiné. Na organizační teorie je proto zapotřebí pohlížet jako na vodítko k nalezení řešení, jako na výklady a údaje, založené na výzkumu a zkušenostech, které popisují různé druhy pracovních vztahů a jejich důsledků.“ (Tyson, Jackson, 1997, s. 137)

Klasické organizační teorie – od počátku 20. století do třicátých let 20. století (viz oddíl 3.1) – reprezentují vědecké řízení, správní řízení, byrokratická organizace řízení a škola lidských vztahů. Vědecké řízení vychází z nutnosti racionálního řízení organizace jako předpokladu vyšší produktivity práce lidí, úkolem manažerů je zavádět postupy zajišťující maximální produktivitu a snižující náklady. Správní řízení analyzuje řízení na obecné úrovni, vymezuje činnosti (prvky) řízení charakterizující řídící práci platné pro všechny typy organizací. Byrokratická organizace řízení je racionálním systémem založeným na pevně daných pravidlech a normách s jasně vymezenými kompetencemi jednotlivců v organizační hierarchii, fungujícím na základě neosobních kritérií. Přístupy, které vycházejí z předpokladu, že budou-li mít lidé přesně vymezené úkoly, pravomoci a odpovědnosti a budou-li striktně dodržovat pravidla, bude organizace jako ideální systém fungovat bez problémů, jsou označovány jako mechanistické. Škola lidských vztahů poukázala na vliv neformálních pracovních vztahů na výsledky práce, na nutnost respektovat sociálně-psychologické podmínky práce lidí.

Názorově nejednotné moderní přístupy k organizaci z období od čtyřicátých do sedmdesátých let 20. století (viz oddíl 3.2) s různými východisky v podstatě shodně usilují o jednoduchá vysvětlení podstaty složitého fungování organizací, o racionální vysvětlení veškerého dění v organizacích. Koncentrují se na vztahy organizace a prostředí. Modernismus staví na rozumu, organizace je standardně chápána jako systém, který je zcela kontrolován člověkem. Racionální přístup k organizaci reprezentuje i organizační struktura s přesně definovanými funkcemi a činnostmi pracovníků. Moderní přístupy vycházejí z podobnosti různých organizací, z jejich shodné podstaty, ze shodných probíhajících procesů. Organizace jsou však odlišné.

Postmoderní teorie (osmdesátá léta 20. století) zpochybňují „velké moderní teorie“, snaží se vyhnout zjednodušujícím pohledům na organizace. Postmoderní svět je chaotický a proměnlivý (turbulentní) a vyžaduje pružné reakce, postmoderní teorie akceptují jeho složitost a nabízejí řešení problémů. Chaos je považován za normální stav a je třeba se mu přizpůsobit, organizační struktura se přetváří ve strukturu flexibilní (uspořádání organizace s lidmi se širokým záběrem dovedností, s týmy složenými z lidí různých odborností), boj o moc spočívá ve vlastnictví informací, znalosti se stávají mocenským prostředkem. Postmoderní teoretici řízení se snaží vysvětlit fungování organizací z myšlenek postmoderních filozofů, mnozí se soustřeďují na studium postmoderních organizací, jejichž příkladem jsou východoasijské firmy. Řada autorů reagujících na změněný svět a zpracovávajících postmoderní témata se však k postmodernismu nehlásí. Vedle označení „postmodernismus“ se užívá také označení „postfordismus“,9 „postkapitalismus“, „postindustrialismus“, „fudžismus“ atd. (ve snaze ukázat kontrast vůči modernímu, fordistickému, kapitalistickému či industriálnímu pojetí organizace). Fungování organizace nelze vysvětlit jedinou univerzálně platnou teorií. Jednotlivé zdánlivě si odporující teorie však mohou být pravdivé pro určitou část reality. Morgan užívá organizační metafory přirovnávající organizaci k jevům z mimoorganizačního světa:

- organizace jako stroj (mechanistický pohled);

- organizace jako organismus (biologizující pohled hledá paralely se živým organismem, který podobně jako organizace usiluje o uspokojení potřeb, řídí se systémovými principy a snaží se co nejlépe přizpůsobit svému okolí);

- organizace jako inteligence (kybernetický pohled);

- organizace jako kultura (kulturologický pohled chápe organizaci jako souhrn společných názorů, způsobů jednání, norem, hodnot a jazykových projevů);

- organizace jako politické systémy (politický pohled vidí v organizaci různé systémy vlády, prosazování individuálních a skupinových zájmů, uplatňování různých forem mocenského boje);

- organizace jako psychické vězení (psychoanalytický pohled nachází v organizačním chování projevy nevědomých potřeb zakladatelů, manažerů a členů organizace);

- organizace jako změna a transformace (pohled zdůrazňuje skryté tendence v organizaci, které ovlivňují každodenní realitu a jsou těžko přístupné vnějšímu pozorovateli);

- organizace jako nástroj ovládání (slouží zneužívání moci a vykořisťování skupin a jednotlivců).

Každý z uvedených názorů na organizaci má své oprávnění, je vhodný k objasňování určitých aspektů organizačního života (Bělohlávek, 1996).

Do padesátých let 20. století převažoval pohled na organizaci jako uzavřený systém, víceméně izolovaný od okolního světa, který musí hledat řešení svých problémů uvnitř (škola lidských vztahů – ideální model mezilidských a skupinových vztahů, strukturalistický přístup – optimální koncepce byrokratického řídícího aparátu). Od padesátých let 20. století usiluje tzv. systémová teorie řízení o systematickou syntézu předchozích teorií řízení; v jejím rámci se rozvinul pohled na organizaci jako otevřený systém, jehož životnost závisí na schopnosti vyhledávání a čerpání zdrojů z jeho okolí. Systémová teorie vychází z předpokladu, že se organizace chovají podobně jako lidé či zvířata, proto je pozornost věnována způsobu, jakým se přizpůsobují svému prostředí. Dalším předpokladem je existence vzájemné závislosti mezi jednotlivými subsystémy. Logický, racionální vztah mezi částmi je postaven na cyklech zpětné vazby, kdy výstup z jednoho subsystému je vstupem do jiného (změna v jednom subsystému vyvolává změnu v ostatních subsystémech). Systémový přístup tedy chápe organizaci jako otevřený systém složený ze subsystémů, které jsou spojené mezi sebou a prostředím vzájemnými interakcemi, na svém okolí jsou závislé, jsou jím neustále ovlivňované. Jako otevřené systémy se organizace musí přizpůsobovat širším společenským systémům. Organizace je systémem usilujícím o vlastní zachování, o adaptaci či rozvoj, je seberegulujícím systémem. Teorie systémů řízení se zabývá problémy uvnitř organizace, vztahy, vzájemnými závislostmi i vlivem vnějšího prostředí, důraz klade na celostní chápání fungování organizace. Organizační systémy jsou mnohodimenzionální, což vyžaduje komplexní a systémové zvažování jejich rozhodnutí.

Pojetí organizace jako systému bylo rozpracováno do sociotechnického modelu. Organizace se skládá ze sociálního systému (organizování jednotlivců a pracovních skupin a jejich interakce) a z technického systému (způsoby organizace a realizace práce s cílem produkce výrobků či služeb). Základním principem sociotechnického modelu je to, že v jakémkoli systému organizace jsou technické stránky (technologie, provozní procesy) či stránky pracovních úkolů ve vzájemném vztahu s lidskými, se sociálními procesy.

Při aplikaci systémového hlediska lze jednotlivé personální činnosti charakterizovat jako převod vstupních hodnot na výstupní hodnoty, kontrolou výsledků je zjištěna míra úspěšnosti. Vstupními hodnotami jsou lidé, úkoly, vlivy (informace) a personální zdroje, které jsou prostřednictvím různých činností v personální oblasti převáděny na žádoucí výstupní hodnoty. Výstupní hodnoty poskytují zpětnou vazbu personálnímu řízení. Je-li zpětná vazba negativní, budou potřeba jiné vstupní hodnoty nebo jiný převodní proces, tzn. určitá činnost v personální oblasti (Werther, Davis, 1992).

Koncem šedesátých let 20. století se začíná prosazovat kontingenční přístup, který staví na situačním přístupu, tj. na situačním kontextu podmiňujícím veškeré dění v organizacích. Kontingenční teorie vychází z předpokladu, že na organizaci a její řízení působí mnoho různých činitelů. Kontingenčními faktory jsou faktory okolního prostředí, tj. vnější (trh, ekonomika, technologie) a vnitřní (produkce, styl vedení, organizační kultura). Organizace se vnitřně člení do útvarů, z nichž se každý vyrovnává s částí vnějších podmínek v rámci své činnosti. Vnější faktory se neustále mění, v důsledku vnějších změn dochází ke změnám uvnitř organizací. Jednotlivé části systému organizace musí být navzájem propojeny.

Kontingenční přístup zdůrazňuje, že neexistuje žádný nejlepší ani univerzální návod pro organizace, jak řešit problémy, neexistuje optimální systém řízení. Zdůrazňuje hledání vhodných metod řízení pro různé situace, v této souvislosti je kladen důraz na analytické a rozhodovací schopnosti vedoucích pracovníků. Kontingenční teorie vychází ze specifických podmínek jednotlivých organizací, z rozdílných podmínek řídících situací. Úspěšné organizace jsou ty, které se dokážou přizpůsobit svému okolí.

Kontingenční teorie zdůrazňuje, že při definování cílů, strategie a politiky, souboru činností a úlohy personálního útvaru je nezbytné brát v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje a funguje. „Teoretické“ popisy nabízejí pouze generalizované přístupy, vodítko k potřebným krokům, nejsou přesnými návody, co je třeba udělat. Kontingenční teorie v podstatě spočívá v potřebě dosažení souladu mezi tím, co organizace je a co chce získat (její strategií, kulturou, cíli, technologií, pracovníky), a tím, co organizace dělá (jak je strukturována, jaké procesy, postupy a praktiky uplatňuje). Kontingenční model se koncentruje na dosažení souladu mezi celkovou strategií organizace a strategií v personální oblasti (Armstrong, 2007).

Základním smyslem organizování je vytvoření podmínek pro efektivní fungování organizace. Organizace mají více či méně formalizovanou organizační strukturu, která zahrnuje síť rolí a vztahů. Mezi organizacemi jsou rozdíly, liší se svojí složitostí, fungují v rozdílných podmínkách. Každá organizace však musí rozdělit úkoly celkového řízení do dílčích činností (funkce, odborné útvary, týmy, členění podle výrobků, trhů, zákazníků ad.) a vytvořit nástroje jejich koordinace, integrace a kontroly. Účelem organizační struktury je napomáhat ke společnému dosahování cílů. Organizační struktura je jedním z rozhodujících faktorů fungování organizace.

Z organizační struktury vyplývá hierarchie řízení, odpovědnosti za řízení, koordinování a výkon jednotlivých činností. Kromě vertikálních vztahů (přímé linie pravomocí v rámci hierarchie) spoluvytváří organizační strukturu i horizontální a diagonální vztahy. Organizační struktura je obvykle zjednodušeně vyjádřena v organizačním schématu, které jednotlivce umísťuje na určité pozice s konkrétním pracovním úkolem a postavením v hierarchii organizace. Organizační schémata definují práce a pracovní místa, ale nevyjadřují role, které lidé v organizaci plní, interakce s jinými lidmi. Organizační schémata neukazují, jak organizace ve skutečnosti fungují, k jakým procesům dochází v rámci struktury. Jedná se o změny, interakci a vytváření sítí, komunikaci, skupinové chování, týmovou práci, vedení, přikazování a kontrolu, moc, politiku, konflikty ad.

Základními typy struktury organizací jsou:

- Organizace typu „linie a štáb“ – liniovou (hierarchickou) úroveň struktury tvoří funkce a vedoucí pracovníci odpovědní za plnění primárních úkolů organizace (výroba, prodej) nebo odpovědní v rámci řízení organizace jako celku. Štáb poskytuje služby linii v oblasti financí, plánování, personalistiky ad. a umožňuje jí plnit úkoly.

- Divizní typ organizace – každá z oddělených divizí organizace se zabývá samostatnou výrobou, prodejem, distribucí či službami, případně působí na určitém teritoriu trhu. Ústředí poskytuje zpravidla služby odborných útvarů (finance, plánování, personalistika, právo, metodika řízení), které zajišťují nad příslušným úsekem aktivit divize kontrolu v míře odpovídající decentralizaci pravomocí.

- Decentralizovaná organizace – organizace (zvláště nesourodé) decentralizují své činnosti. Ústředí se zabývá zpravidla strategickým plánováním, finanční kontrolou, právními záležitostmi, v některých případech i personálními záležitostmi, a to zvláště získáváním, rozvojem a vzděláváním vyšších manažerů ve všech složkách organizace.

- Maticová organizace – jsou založené na projektech řízených vrcholovým vedoucím pracovníkem či vedoucím projektu. Na projektech nepracují stálí pracovníci (vyjma např. administrativy), vedoucí projektu si zpravidla vybírají členy svého projektového týmu z odborných skupin, které mají své vedoucí pracovníky. Pracovníci zařazení do projektových týmů jsou odpovědní za výsledky své práce vedoucímu projektového týmu a současně za svůj celkový výkon vedoucímu své odborné skupiny. Maticová organizační struktura (rovněž označovaná jako mřížková organizační struktura) je využívána např. ve výzkumu a vývoji, ve stavebnictví, v letectví, v marketingu, při budování informačních systémů či u poradenských firem, kde je nezbytná spolupráce odborníků různých profesí.

- Flexibilní organizace – flexibilní organizace jsou schopné se rychle adaptovat na nové požadavky a plynule fungovat, například mohou být organizovány dle schématu stálých pracovníků zajišťujících rozhodující a trvalé činnosti a dalšího personálu zaměstnávaného podle potřeby na dohodu či dočasně.

- Procesní organizace – zatímco klasické struktury staví na vertikálních vztazích a řízení založeném na pravomocích, procesní organizace vycházejí z významu horizontálních procesů (např. komplexní řízení kvality – TQM), jež překračují hranice oddělující organizační jednotky. Funkčně oddělené úkoly integrují do propojených horizontálních pracovních procesů. Základní organizační procesy překrývají vertikální, na pravomocích založené procesy hierarchické struktury (Armstrong, 2007; Koontz, Weihrich, 1998).

Mechanistický a organický systém jsou dvě různé organizační formy (dva typy organizací):

- Mechanistický systém charakterizuje uspořádané společnosti s přesně definovanou prací, se silnou vertikální integrací a s byrokratickou strukturou, s centralizovanou příkazovou strukturou, kde rozhodnutí přichází shora. Mechanistický přístup je vhodný pro hromadnou výrobu a stabilní výrobní model.

- Organický systém charakterizují změny odpovědností a funkcí, nutnost zvládat neznámé problémy, adaptovat se na nestabilní podmínky. Organický přístup je vhodný pro technicky inovativní obory, pro obory vystavené neustálým změnám tržního prostředí (Tyson, Jackson, 1997).

Organizace s úzkým rozpětím řízení (menší počet podřízených), charakterizující větší počet stupňů řízení, jsou označovány jako organizace se strmou strukturou. Strmé organizační struktury mají obvykle decentralizovanou moc, mnoho hierarchických úrovní a úzký kontrolní záběr. Výhody strmých organizačních struktur spočívají především ve schopnosti udržet vysoký stupeň specializace funkcí a úloh. Hlavní nevýhody tkví v dlouhém přenosu komunikace a rozhodování. Strmé struktury jdou ruku v ruce s formálností a standardizací, které mohou odrazovat od iniciativy a přejímání rizika na operační úrovni. Organizace se širším rozpětím řízení (větší počet podřízených), které charakterizuje menší počet stupňů řízení, jsou nazývány plošnými organizačními strukturami. Plošné organizační struktury mají obvykle centralizovanou moc, málo hierarchických úrovní a široký kontrolní záběr. Široký rámec kontroly vytváří více příležitostí k chybnému rozhodnutí než úzký. Naproti tomu v plošné organizaci je méně problémů s komunikací a koordinací, je podporováno delegování pravomocí.

Organizační struktura významně ovlivňuje činnost a rozhodování lidí, chování jednotlivců i organizačních složek. Formální členění organizace by mělo vycházet z jejích potřeb, z kritérií, která přispívají k řízení. Mezi lidmi v organizaci se vytvářejí rovněž neformální kontakty, které mohou mít značný význam pro předávání informací a zvládání úkolů. V devadesátých letech 20. století se organizace „zmenšovaly“, vytvářely ploché organizační struktury (redukovaly hierarchické řídící stupně) a přecházely na týmovou práci. Důležitým faktorem její efektivnosti jsou právě neformální vazby v týmu i mezi týmy.

2.1.1 Moc v organizaci a organizační politika

Moc je klíčovým pojmem společenských věd. „Anglický matematik a filozof Bertrand Russel se vyjádřil o významu tohoto pojmu v tomto směru zcela jednoznačně, když prohlásil, že moc je fundamentálním pojmem společenských věd, stejně jako je energie fundamentálním pojmem fyziky.“ (Kroupa a kol., 1999, s. 11)

Problematikou moci se zabývá v obecné rovině politologie. Moc je společenským vztahem, jehož stranami mohou být lidé, sociální skupiny či organizace. Politika je vymezována jako úsilí jednotlivců a skupin o účast na moci či snaha o rozdělení moci. V politologii jde v podstatě o studium hierarchie moci, která se zákonitě vytváří ve všech složitých organizovaných společenstvích. V organizaci je mocenská nerovnost vyjádřena hierarchií, moc umožňuje manažerům řídit, tedy rozhodovat, usměrňovat činnost lidí. Moc umožňuje ovládat finanční, materiální, informační a lidské zdroje se záměrem dosahování cílů organizace.

Obecné vymezení pojmu „moc“ je problematické. Problém s definicí moci spočívá v tom, že jde o slovo, které se používá k popisu fyzických, duševních a kooperativních zdrojů dostupných či připisovaných dané osobě, je předmětem touhy lidí, kteří si přejí vlastnit více těchto zdrojů, a proto je předmětem záměrného chování (Tyson, Jackson, 1997). Moc jedince nad druhým představuje možnost přimět druhého k určitému jednání. Klasická Weberova definice vymezuje moc jako možnost realizovat vlastní vůli v rámci daných sociálních vztahů i přes odpor (proti něčí vůli). Moc je schopnost vnutit svou vůli, přimět k dodržování pravidel s případným použitím represivních (donucovacích) prostředků (sankcí, hrozbou sankcí). Moc je vztahem mezi subjektem moci a objektem moci, kdy subjekt moci o něčem rozhoduje a objekt moci rozhodnutí realizuje pod kontrolou. Moc se snaží být zpravidla legitimní, což znamená, že subjekt moci vydává svoji moc nad objektem moci za něco, co je i v zájmu objektu moci.

Moc může být udělena, delegována, sdílena či omezena, může být založena na souhlasu (moc charismatického vůdce) či donucení (moc tyrana), může být vykonávána vlivem nebo ovládáním; moc je věc míry. Míru moci lze posuzovat podle počtu osob, případně území, nad nímž má jednotlivec moc, a podle šíře chování, které může u lidí ovlivnit. Závislost jednotlivců nebo skupin na jiných jednotlivcích nebo skupinách vyplývá jak z moci, která může uplatnit sankce, tak z vlivu, který má k dispozici ekonomické nebo psychologické pobídky a postihy. Moc nemusí být prostředkem, ale konečným cílem.

Ekonomická moc je schopnost ovlivňovat či ovládat výrobní prostředky, politická moc je schopnost ovlivňovat či ovládat instituce, jejichž prostřednictvím se tvoří či aplikuje právo, osobní moc je schopnost vykonávat vliv na lidi a ovládat je, a to z jakéhokoli důvodu. Právní smysl moci neoznačuje de facto schopnost, ale de iure svolení – moc udělená právem, respektive pravomoci, jsou svolením k realizaci určité věci bez právní sankce.

Rozlišení moci a autority není jednoznačné, pojmy jsou vymezovány i shodně. Zatímco moc se jeví jako instituce existující nezávisle na jedincích, kteří ji vykonávají, autorita je nejčastěji spjata s určitou osobou. Autorita, kterou má určitá osoba (nikoli jako držitel nějaké funkce), bývá spojována s charismatem, je charakterizována jako moc přijímaná dobrovolně bez přinucení (nenásilně), na rozdíl od autority vykonávání moci nezahrnuje nutně souhlas (konsenzus), i když je žádoucí. Autorita je zvláštní schopnost osobnosti, ale i sociální role, úřadu či skupiny ovlivňovat chování jiné osobnosti či skupiny.

Weber vymezil autoritu tradiční (spočívá v síle tradice, tradice uděluje legitimitu – zvyky, obyčeje), autoritu charismatickou (spočívá ve víře ve zvláštní schopnosti jedince – proroka, vojevůdce, politika) a autoritu legálně racionální (tj. právně racionální, založenou na souboru legálních, logicky uspořádaných pravidel, která jsou považována za platná; rozhodnutí jsou autorizována normativními pravidly). Weber v souvislosti s analýzou moci a legitimity zformuloval pojetí moderní byrokracie. Vedle zvláštní formy organizačních vztahů, která se vyznačuje racionalizací řízení na základě odosobňující hierarchie a kontroly (viz oddíl 3.1.3), charakterizuje byrokracie společenskou vrstvu nebo skupinu lidí, která se profesionálně zabývá odborně výkonnými stránkami činnosti různých organizací (na veřejnoprávní platformě byrokratický úřad, v soukromohospodářské oblasti byrokratický podnik); jako taková je technickou nezbytností, a tudíž společensky užitečná a prospěšná.

Autorita není prostým vztahem rozkazu a poslušnosti, nýbrž vztahem, jemuž odpovídá na obou stranách uvědomění a vzájemné porozumění. Autoritu může moc provázet, a tudíž podporovat, autorita může existovat i bez moci. Nejvýznamnější silou, která může autoritu podporovat, je síla lidské víry v ni – v jistém smyslu tak autorita může vytvořit svou vlastní moc (Scruton, 1989).

Každá forma kooperace generuje jistý typ mocenských vztahů, každá organizace, v níž lidé žijí, reguluje vztahy dominance a podřízení mezi jednotlivci i skupinami. Každá organizace je určitým vzorcem uspořádání moci mezi lidmi, žádná organizace není mocensky neutrální, každá uspořádává moc pouze jiným způsobem. Použití moci při ovlivňování chování lidí je základním rysem organizace. Zrušení mocenské asymetrie by znemožnilo fungování organizací, a ohrozilo tak možnost kooperace aktivit většího množství osob (Keller, 2002).

Princip uplatňování moci je vedle způsobu rozdělení práce, vymezení jednotlivých organizačních útvarů a systému kontroly jedním ze základních prvků struktury organizace. Lze rozlišit dva extrémy uplatňování moci v organizaci – moc centralizovanou a moc decentralizovanou. V případě centralizované moci jsou důležitá rozhodnutí v kompetenci vedení organizace. Decentralizovanou moc lze charakterizovat podílem pracovníků na rozhodování (Bedrnová, Nový, 2007).

Moc může být definována, když je využívána, jinak zůstává abstraktním pojmem vyjadřujícím pouze možnost jejího použití. Moc musí pocházet z konkrétních zdrojů. Výchozí zdroje moci jsou (Tyson, Jackson, 1997):

- odměňování (moc vychází z vlády určité osoby nad zdroji, např. z možnosti zvyšovat plat a rozhodovat o povýšení);

- donucování – hrozba (moc vychází z možnosti trestat či odměňovat, z možnosti ohrožovat či využívat určité pozice k přinucení druhých, aby vykonali určitou činnost);

- legitimita (moc vykonávaná v souladu s pravidly platnými pro danou organizaci, na základě oprávnění vydaného příslušnou organizací);

- referent (moc vyplývající z osobního charismatu či osobní přitažlivosti jedince; zdrojem moci pro daného jedince jsou mezilidské vztahy a emotivní podpora ostatních);

- expert-odborník (moc pocházející ze znalostí, tzv. sapientální autorita, založená na uznávání odborných znalostí druhého);

- informace (informace o lidech, událostech a faktech napomáhající k predikci budoucího chování či událostí).

McClelland vnímá potřebu získat moc a dosáhnout úspěchu jako silné motivační faktory pro většinu lidí. Na základě studia manažerů klasifikoval tři nejdůležitější potřeby, a to potřebu výkonu (potřeba úspěchu dosaženého v soutěži s ostatními a poměřovaného osobní normou dokonalosti), potřebu spojenectví – sounáležitosti (potřeba přátelských vztahů s ostatními lidmi) a potřebu moci (potřeba kontrolovat a ovlivňovat druhé). Lidé mají různé úrovně těchto potřeb, jedna potřeba může dominovat. Na různých úrovních řízení mohou mít tyto potřeby různou prioritu. Vysoká potřeba výkonu bude významná na nižších a středních úrovních řízení, kde pracovníci pociťují přímou odpovědnost za splnění úkolů. Na vyšších manažerských pozicích se stává důležitější institucionalizovaná moc jako protiklad moci osobní. Silná potřeba spojenectví se podle McClellanda neukázala zvláště významná na žádné úrovni v hierarchii (Armstrong, 1999).

Organizace upevňují různými prostředky moc svých vedoucích pracovníků. Poskytují jim nástroje, které jsou základem moci. Odměňování umožňuje ovlivňovat chování pracovníků, možnost postihování pracovníků je formou hrozby, legitimita s sebou nese právo rozhodovat, na rozdíl od ostatních pracovníků dostává manažer informace ad. Pokud nejsou tyto nástroje účinné, moc vedoucího se snižuje, například nemůže-li vedoucí výrazněji odměňovat dobré pracovníky, není-li jeho funkce z nějakého důvodu potvrzena, nedostává-li adekvátní informace, lidé ho odmítají (Bělohlávek, 1996).

Organizace se liší v postavení personálního řízení v systému řízení organizace. Důsledkem rozdílného přístupu vedení různých organizací k personální oblasti jsou rozdílné pozice personálních útvarů a jejich vedení v hierarchii organizací. Zpravidla je zdůrazňován požadavek, aby vedoucí personální pracovník byl v hierarchii přímo podřízen vrcholovému manažerovi organizace. Tento požadavek vyplývá z určitých zobecněných zkušeností, které ukazují na negativní aspekty podřízenosti personální oblasti vedení jiných odborných útvarů. Postavení personálních manažerů v mnoha organizacích není jednoduché. Jejich pravomoci jsou spíše organizační, zpravidla přímo neřídí, nerozhodují, jejich moc je omezena. Doporučují, avšak vlastní rozhodnutí přijímají jiní manažeři. V organizační hierarchii tak zaujímají „štábní“ pozice, mají však přesto „funkční“ zodpovědnost.

Jednotlivci i skupiny v organizacích usilují o prosazení svých zájmů, mnohdy na úkor druhých, čímž dochází ke konfliktům. Lidé hledají spojence, aby posílili vlastní moc a dosáhli svých cílů. V tomto kontextu znamená politické chování prosazování vlastních zájmů jedince nebo skupiny proti zájmům opozice.

Organizační politiku lze charakterizovat strategiemi, které používají jednotlivci či skupiny k udržení a rozšíření své moci, k zabránění ostatním v převzetí moci. Politika může být definována jako zvláštní forma procesu ovlivňování. Politika je takto viděna jako způsob zvládání situací, kdy různí členové organizace nemají shodné názory. V této souvislosti lze rozlišovat mezi politikařením a manévrováním. Politikaření je způsob jednání orientovaný na sebe sama, na obhajobu vlastního ega, který vyžaduje hru. Manévrování se vyznačuje smyslem pro personální integritu – čestnost, vědomé rozhodování je činěno v dané situaci eticky (Tyson, Jackson, 1997).

Jednou z cest vedoucích ke vzkvétání politiky v organizacích je vytváření koalic (neformálních skupin) k určitým problémům, jejichž představitelé se pak věnují organizační politice, aby prosadili cíle svých skupin. Jeden z názorů na organizační fungování považuje politické koalice a vyjednávání mezi nimi za klíč k pochopení organizační struktury. Podle tohoto názoru boj o pozice, k němuž mezi politickými koalicemi dochází, je to, co ve skutečnosti hýbe většinou organizací. Vedoucí pracovníci bývají členy i více koalic. Organizační politika může být buď skupinového, nebo individuálního charakteru. Častěji pravděpodobně provádějí politiku jednotlivci zastupující své vlastní zájmy než jednotlivci zastupující zájmy skupin. Aktivity velkých politických koalic, vytvořených kolem závažných problémů, mohou ovšem organizaci ovlivnit daleko silněji než ty, které vycházejí z individuálních aktivit (Miner, 1988).

Politický boj v organizaci nemusí sledovat pouze získání moci, jeho důvodem může být také dosažení řady výhod, např. udržení místa nebo zaměstnání, lepší finanční ocenění, vyšší odměny atd., další materiální výhody (přidělené auto, lepší vybavení kanceláře), usnadnění práce či odstranění neatraktivních činností, snaha pozitivně zapůsobit či se vyhnout problémům, radost ze hry, osobní potěšení z boje, uspokojení osobní potřeby riskovat, prosazení známých nebo příbuzných, antipatie vůči protivníkovi atd. (Bělohlávek, 1996).

Moc a politika jsou úzce spojeny. V každé organizaci existují lidé, kteří chtějí ke svému uspokojení dosáhnout moci, a to legitimně či nelegitimně; na jedné straně předstírají úsilí o dosažení společných cílů, ale na straně druhé jsou současně poháněni potřebou dosáhnout vlastních cílů. „Efektivní řízení představuje proces slaďování individuálních snah a ambicí s obecným dobrem. … Mohlo by se říci, že politický přístup k řízení je nevyhnutelný, a dokonce žádoucí v jakékoliv organizaci, kde zřetelnost cílů není absolutní, kde procesy rozhodování nejsou jasné a kde pravomoci činit rozhodnutí nejsou rovnoměrně nebo přiměřeně rozděleny. … Politika je proces, proces ovlivňování jedinců a skupin lidí ve smyslu vašeho názoru, a to všude tam, kde se nemůžete spoléhat na své pravomoci. V tomto smyslu může být politický přístup legitimní, pokud jsou výsledky ospravedlnitelné z hlediska organizace.“ (Armstrong, 1999, s. 352)

Vážení čtenáři, právě jste dočetli ukázku z knihy Personální řízení.
Pokud se Vám líbila, celou knihu si můžete zakoupit v našem e-shopu.